«Контроль не является заменителем управления»

Универсального рецепта в этой ситуации не существует, поскольку выбор оптимального решения требует учитывать ряд составляющих.

Первая – внутренняя мотивация и позиция владельца бизнеса. Другими словами, чего он ждет от бизнеса, включая то, какую роль хочет в нем играть. Даже если на рациональном уровне позиция владельца – получать от бизнеса максимальную прибыль, на практике это не всегда оказывается именно так, поскольку нередко бизнес становится в хорошем смысле слова инструментом для реализации других амбиций и мотивов. Очень часто эти мотивы носят эмоциональный характер и далеки от рациональных KPI. Здесь бывает уместно как мантру вспоминать мысль: «Господи, сделай так, как мне надо, а не так, как я хочу» (улыбка).

Вторая составляющая – уровень ответственности и полномочий, которые собственник готов передавать управляющему менеджеру. Ответственность и полномочия должны быть, конечно же, сбалансированными. И самыми важными тут оказываются не декларируемые, а реальные полномочия. Намного лучше обозначить меньший объем полномочий и ответственности и следовать им на практике, чем пообещать больше прав и свобод, которые будут постоянно ограничиваться владельцем. Показателями ситуации, в которой можно расширять полномочия и ответственность управляющего, являются практические результаты, выражающиеся в зарабатывании денег и экономии ресурсов, а не просто в стремлении топа получить больше власти и статуса или желание владельца побыстрее избавиться от рутины управления бизнесом.

Третья составляющая – уровень развития компании. На разных этапах ее развития необходим разный уровень прямого управления владельца. В одних ситуациях уход собственника от прямого управления будет вредоносным для бизнеса, в других – его вмешательство далеко не всегда конструктивно или полезно.

В зависимости от сочетания этих факторов роли лидера и менеджера по-разному распределяются между владельцем и топом. Это определяется мотивацией и уровнем профессиональной зрелости как одного, так и другого.

Для владельца важна свобода, ради которой он создавал свой бизнес, и в то же время ему присущ страх его потерять. Это может произойти по разным причинам, начиная от простого недоверия и заканчивая возможностью перехвата управления, поэтому невозможно себе представить ситуацию, в которой владелец бизнеса перестает контролировать свое детище. Между тем контроль – неотъемлемая составляющая процесса, но никак не заменитель управления.

Оптимальная степень прямого управления со стороны владельца бизнеса во многом определяется тем, насколько в компании отлажена и работоспособна система управления. Чем меньше система бизнеса зависит от личного вовлечения собственника, тем выше вероятность передачи управления топ-менеджеру.

Будет некорректно говорить об универсальном списке показателей, которые необходимо контролировать, поскольку они также определяются сочетанием разных факторов. В зависимости от состояния бизнеса могут широко варьироваться даже списки финансовых показателей для контроля – от FCF до EVA. На практике реальная жизнеспособность бизнеса не всегда может быть описана финансовым отчетом пусть и с глубокой степенью детализации. Поэтому просто на уровне здравого смысла владельцу полезно отслеживать не только ретроспективные финансовые показатели бизнеса, но и факторы, определяющие будущее развитие компании. Речь о том, какие люди работают в компании, каковы их человеческие качества, профессиональный потенциал. Какие выстроены взаимоотношения с ключевыми клиентами, поставщиками и стейкхолдерами. Отвечает ли компания потребностям клиентов и имеет ли шансы на успешное развитие на рынке. В целом то, какие правила будут оптимальными, зависит от позиции владельца, профессионализма и позиции менеджера, уровня развития компании. А ключевой момент состоит в том, что любые правила должны выполняться.

О доверенном лице владельца в компании

Посмотрим на это явления, не давая моральных оценок (хорошо/плохо), а с точки зрения эффективности. Ведь нет ничего более аморального для владельца, чем потерять бизнес (улыбка). Все тайное рано или поздно становится явным, и к корпоративной жизни это тоже относится. «Свой человек в компании» – это тайна, известная всем. Какие риски несет такая ситуация?

Топ-менеджер, понимая, что с ним играют в темную, как человек умный и креативный преисполняется знакомым нам соблазном испытать на прочность систему. Как в случае, когда фраза «по газонам не ходить» провоцирует желание найти путь в обход системы.
Падает управленческий авторитет топ-менеджера в глазах сотрудников. С одной стороны, они ставят под сомнение авторитет руководителя, а с другой – люди начинают понимать, что там, где есть несколько ветвей власти, можно играть в свои игры. На практике очень часто сотрудники в своих интересах начинают манипулировать этой ситуацией, сообщая «интересную информацию» о «засланном казачке» топ-менеджеру или доверенному лицу собственника о топ-менеджере.

У топ-мендежера появляется соблазн вступить в союз с доверенным лицом. Если собственник слишком полагается на свое доверенное лицо и при этом отсутствует система владельческого контроля и управления бизнесом, то ничто не мешает двум умным людям объединиться и в своих интересах дезориентировать собственника. Причем тот будет абсолютно уверен, что все в порядке.

Даже если топ-менеджер и доверенное лицо собственника не настолько коварны, чтобы вступить в сговор, чисто человеческие отношения, сложившиеся между этими двумя людьми (взаимная неприязнь или симпатия), могут повлиять на объективность информации, которую будет получать собственник. И то, что предполагалось как «кристально чистый» взгляд, может оказаться очень неточным индикатором.

Чтобы избежать этих рисков, лучше всего выстраивать объективную систему управления с точки зрения разных вариантов организационного дизайна.

Можно организовать систему так, чтобы собственнику напрямую подчинялся отдел финансового контроллинга и/или служба безопасности, контролирующая в том числе деятельность топ-мендежера. Как вариант можно рассматривать создание отдела владельца. Ключевым фактором в любом случае будет прозрачность и очевидность правил игры. На практике это оказывается более эффективным, нежели попытка внедрить в коллектив «засланца».

Залишити відповідь