Выжить ради жизни

Индустриальный парк Хёхст на окраине Франкфурта, где размещены исследовательские лаборатории и производственные цеха десятков международных химических и фармацевтических компаний, представляет собой весьма любопытное зрелище. Старинного вида строения из красного кирпича соседствуют с модернистскими офисными комплексами из стекла и бетона, современными заводами и огромными цилиндрическими хранилищами, соединенными между собой бесчисленными трубами. Но что удивляет, так это обилие свободного пространства. «Это чтобы нам было где достраивать инсулиновые заводы», – отчасти в шутку, отчасти всерьез говорит Жан-Поль Шоер, генеральный директор Санофи в Украине и Беларуси. Для французской фармацевтической группы, третьей по величине в мире и второй по продажам противодиабетических препаратов после датской Novo Nordisk, площадка во Франкфурте – одна из важнейших. Именно здесь в 1923 г. Hoechst – предшественница Sanofi – первой в мире начала промышленный выпуск инсулина. И именно здесь Sanofi теперь ежегодно производит 5 млрд. мл инсулина и 360 млн. шприцов-ручек – наиболее прогрессивных устройств для его введения. Это направление бизнеса является одной из семи так называемых платформ роста группы, которые были определены в 2008 г., чтобы помочь ей выжить в эпоху «патентного обвала», генерических угроз и регуляторного давления.

Настройка на успех

Компания с более чем вековым опытом работы в фармацевтической отрасли, присутствием в 100 странах и годовыми продажами почти в €33 млрд. оказалась неготовой к вызовам нового времени. Как и ее конкуренты, Sanofi образца 2008 г. (тогда еще sanofi-aventis) была мало диверсифицированной и перегруженной операционными расходами. Она избегала мегасделок, делала ставку на собственную разработку эксклюзивных препаратов с высокой маржой и, конечно, чрезмерно зависела от нескольких лекарств, каждое из которых приносило ей свыше $1 млрд. выручки. Итогом стало неуклонное падение финансовых показателей, которое руководству было все сложнее списывать на неблагоприятную рыночную конъюнктуру и валютные колебания. Но проблема крылась глубже: привычная бизнес-модель оказалась долее непригодной для рынка.
В результате в декабре 2008 г. правление компании вместо немногословного консерватора Жерара Ле Фура назначило на пост СЕО полного амбиций Кристофера Виебахера. 50-летний руководитель действовал решительно. Суть его преобразований заключалась в активной диверсификации продуктового портфеля и применении входящей в моду стратегии «открытых инноваций». Это позволило бы выпускать более широкий спектр препаратов, причем в разы быстрее и дешевле.

Уже с января 2009 г. Sanofi начала серию масштабных поглощений непрямых конкурентов (включая производителей генериков) и заключений R&D-альянсов с исследовательскими организациями, на что за последние пять лет было потрачено €24 млрд. Количество подписанных соглашений приблизилось к сотне. Сегодня на последних третьей и четвертой фазах испытаний у Sanofi находятся 17 препаратов и около половины из них – результат сотрудничеств и партнерств.
В том же 2008 г. СЕО определил семь платформ роста, вокруг которых предстояло наращивать активность: развивающиеся рынки, противодиабетические продукты, вакцины, безрецептурные, ветеринарные препараты, биотехнологии для лечения редких заболеваний (строятся вокруг приобретенного в 2011 г. лидера этого сегмента – американской Genzyme), а также другие инновационные продукты. «Мы переориентировали нашу операционную модель, ранее предполагавшую продвижение рецептурных препаратов на традиционных рынках (ЕС и США. – Прим. ред.), на расширение продуктового ассортимента и регионального охвата» – говорится в отчете группы за 2013 г. И если в 2008 г. 61% продаж Sanofi приходилось на 15 отдельно взятых препаратов, то в прошлом году платформы роста обеспечили 72,5%. Но главное – доходы и прибыли теперь шли вверх.

Уйти от практики ставить все на кон

Талант Криса (так руководителя запросто называют коллеги) заключался в умении достигать видимых успехов на фоне продолжающегося «патентного обвала». Из девяти блокбастеров, находившихся в портфеле Sanofi в 2008 г., патентную защиту сохранил лишь один. Остальным пришлось столкнуться с засильем более дешевых генерических копий, из-за чего в 2008-2012 гг. группа недополучила €8 млрд. выручки. «Но даже на фоне продолжающейся потери патентов мы имеем больший доход, чем когда-либо», – говорит Жан-Поль Шоер, работающий в фармацевтическом бизнесе 18 лет, шесть из которых – в Sanofi. И добавляет: «Для нас генерические угрозы позади».

Впрочем, не все. Хотя представители компании стараются не выказывать особой обеспокоенности завтрашним днем, как минимум одна веская причина для волнений все же есть. Патент на флагманский продукт диабетического подразделения истек в мае 2014 г. в ЕС и истечет в феврале 2015 г. в США. Речь идет о Лантусе – лидере на рынке инсулинов длительного действия и единственном блокбастере, оставшемся у Sanofi. Продажи этого биотехнологического препарата в мире по итогам 2013 г. достигли €5,7 млрд., за год прибавив €755 млн. Соответственно на кону 17,3% совокупной выручки, а потому диабетический рынок в ближайшие годы станет для группы едва ли не главным полем боя.

Кристофер Виебахер не зря выделил противодиабетические продукты в качестве одной из платформ роста. Сахарный диабет – эндокринное заболевание, называемое «тихим убийцей» из-за бессимптомного проявления и высокого уровня смертности, – приобрело масштабы пандемии. По данным Международной федерации диабета, число случаев заболевания в мире составляет 371 млн. и к 2030 г. вырастет до 552 млн. Для фармацевтических игроков это означает рост сегмента противодиабетических препаратов с нынешних $40 до 58 млрд. уже в 2018 г. (прогноз S&P). По оценкам IMS Health, вакцины (по производству которых Sanofi уже первая в мире) и лекарства для лечения диабета I и II типов в ближайшие годы останутся единственными быстрорастущими областями первичной терапии. И причина не только в том, что половина больных в мире не диагностированы, а и в том, что данное заболевание требует приема препаратов на протяжении всей жизни. Уже сейчас указанное направление бизнеса приносит Sanofi пятую часть выручки.

Краеугольным камнем в терапии диабета пока остаются инсулины и сахаропонижающие препараты. Простор для экспериментов в этой области довольно ограничен. Из трех лекарственных средств, которые сейчас проходят третью фазу испытаний в Sanofi, два (Туджео и Ликсилан) – производные от Лантуса, еще одно (Ликсумия) – лекарство для снижения уровня сахара в крови. Последнее тестируется в США, хотя с февраля 2013 г. продается в некоторых странах ЕС, Латинской Америки и Японии и уже принесло компании €14 млн.

Тем не менее пытаться удерживать позиции на рынке только за счет инвестирования в многолетние и дорогостоящие разработки (пусть даже проводимые совместно с именитыми институтами) – стратегия неоправданно рискованная. Отказ в регистрации нового препарата, неожиданные побочные эффекты, судебные тяжбы с пациентами, появление более эффективного лекарства – и удар по прибыли может оказаться существенным. В Sanofi это понимают. Более того, именно от практики ставить все на кон и старался увести компанию новый СЕО.

Цифры и эмоции

Выход из сложившейся ситуации состоял в том, что представители компании называют комплексным уходом, а аналитики – новой бизнес-моделью в фармацевтике. Суть подхода заключается не только в продаже противодиабетических препаратов, но и в создании условий, при которых пациенты могли бы получать качественное лечение и одновременно продолжать жить полноценной жизнью. Для Sanofi это означало работу сразу во многих направлениях: разработка оборудования и мобильных приложений, информационная поддержка пациентов, услуги по диагностике и консультированию, образовательные программы для медработников и проч. За последние годы компания запустила по всему миру свыше 100 подобных инициатив. «В плане заботы о пациентах с диабетом мало кто продвинулся так далеко», – заверяет Жан-Поль Шоер.
Сахарный диабет – болезнь образа жизни, часто скрытая от окружающих. Несмотря на масштабы распространения, она окружена множеством мифов и пре­дубеждений. «Я слышал о диабете, но какое он мог иметь отношение ко мне? – говорит Эрнест Чипу, 50-летний служащий мэрии Йоханнесбурга. – Все произошло очень быстро. Однажды летом 2009 г. я вдруг почувствовал головокружение и неутолимую жажду. Если бы не жена, настоявшая на визите к врачу, меня бы уже не было». Эрнест Чипу является одним из нескольких так называемых послов программы My Diabetes Story – пациентов с диабетом из стран Ближнего Востока и Африки, выступающих по приглашению Sanofi на международных конференциях компании. Но они не рекламируют компанию или ее препараты – это запрещено этическим кодексом Sanofi. «Мы говорим о своей болезни. Это помогает нам вести нормальную жизнь и вдохновлять других», – говорит еще один посол, 36-летняя бывшая спортсменка из Иордании Хеба Раххал.

Полная и своевременная осведомленность – это то, что дает возможность больным справляться с недугом, врачам – назначать правильный курс лечения, а Sanofi – развивать бизнес. Только в интерконтинентальном регионе (Евразия, Ближний Восток, Африка и Южная Азия) образовательными программами, кампаниями по повышению информированности и программами поддержки пациентов, организованными или спонсируемыми группой, охвачено почти 200 млн. человек. Так, в Турции, где диабетом страдает каждый восьмой, Sanofi совместно с министерствами здравоохранения и образования запустила масштабный проект «Диабет в школе». С 2011 г. он объединил усилия учителей и учащихся из 24,8 тыс. школ, а также сотен врачей. С 2009 г. в Индии, где диабет наблюдается у 63% населения, в рамках программы SAATH-7 заработали около 70 консультационных центров для пациентов. Для 22 стран Африки с низкоскоростным интернетом стартовала образовательная программа e-diabete, в рамках которой для медиков дважды в месяц проводятся интерактивные сессии по проблемам диабета. С 2009 г. их прослушали более 11 тыс. медсестер и эндокринологов. В России в рамках программы «Каждый день – твой день!» 5 тыс. человек посетили тренинги, 5,5 тыс. получили консультацию по горячей линии, а 248 детей с диабетом I типа приняли участие в спортивных соревнованиях.

«Конечно, у нас есть дорогостоящие продукты. Но часто помощь заключается в простых вещах: дать людям понять, что они не одиноки, что они могут задать вопрос о болезни и получить ответ», – объясняет «&» Катрин Леви, старший директор по маркетингу диабетического направления Sanofi в интерконтинентальном регионе.

Чтобы лучше понять потребности людей с диабетом, их ценности, мотивацию и региональные предпочтения, компания несколько лет назад организовала закрытое онлайновое сообщество Get in Touch. Это нечто вроде фокус-группы, включающей в себя 250 пациентов и докторов из семи развивающихся стран. Обратная связь с ними дает Sanofi ответы на многие вопросы, начиная с того, насколько читабельны брошюры, и заканчивая – удобна ли в использовании новая шприц-ручка.

Как выяснилось, пациенты с диабетом ощущают страх, одиночество, стыд, а потому испытывают тягу к сообществам. Понимая это, компания открыла Facebook-страницы для диабетиков, а также десятки информационно-образовательных сайтов вроде Diabeo во Франции, StarBem в Бразилии или Dmeducation в Саудовской Аравии. «Открывая блоги для диабетиков, Sanofi не продвигает препараты, а позиционирует себя как друг и советчик, помогающий пациентам улучшить их качество жизни и справиться с насущными проблемами», – написали обозреватели американского сайта для маркетологов Traackr.

В поисках компромисса

В Украине, где из 1,3 млн. зарегистрированных людей с диабетом 8,2 тыс. – дети, компания создала Facebook-приложение «Рисуй на здоровье». Оно состоит из интерактивных уроков рисования, предоставляющих возможность детям усвоить советы о здоровом образе жизни и одновременно контролировать течение болезни. Но это лишь один из элементов масштабной программы «Диабет. Поможем вместе», которую группа реализует в Украине с 2010 г. Важнейшая ее составляющая – Программа управления диабетом по примеру тех, что действуют во Франции и Германии. Она предусматривает полное сопровождение пациента в течение года – от постановки диагноза и назначения лечения в больницах, дальнейшего посещения лекций в так называемых школах самоконтроля, заканчивая поддержкой на дому через кол-центры («Как вы себя сегодня чувствуете?», «Хотим напомнить вам о завтрашней лекции», «Во вторник у вас тест на сахар»). В 2011 г. программа стартовала в шести областях, где прошло 50 тренингов для эндокринологов и открылось 11 школ самоконтроля. Среди участников – 211 пациентов и 57 врачей.

Для компании такие инфраструктурные проекты – эффективный инструмент укрепления позиций на рынке и повышения лояльности к бренду. Но этот инструмент одновременно и сложный для реализации, ведь требуется поддержка профильных национальных и региональных органов. «Фактически мы закрываем собой пробелы в системе здравоохранения», – говорит Катрин Леви. Однако партнерство власти и бизнеса наладить непросто, особенно в развивающихся странах. Жан-Поль Шоер прошел через это. «Меня согласились принять в администрации Президента. Они спросили: «Вы хотите инвестировать в строительство больницы или закупить оборудование? Нет? Тогда всего хорошего!» – вспоминает топ-менеджер. – Там даже не представляли, что сотрудничество может касаться программ обучения или лечения».

Впрочем, возникают трудности с реализацией и более простых вещей. К примеру, только в США разрешена реклама рецептурных препаратов, в остальных же странах действуют жесткие ограничения. «Если на нашей странице в Facebook или на другом портале кто-либо из пользователей упомянул о продукте Sanofi, мы должны удалить комментарий. Если пациент написал, что прием нашего препарата вызвал аллергию, мы обязаны доложить об этом в органы здравоохранения», – говорит Жан-Поль Шоер. Более того, в Sanofi действует этический кодекс, согласно которому, например, волонтеров вроде Эрнеста Чипу и Хебы Раххал просят покинуть конференц-зал на время докладов о препаратах.

Новая модель бизнеса – давать пациентам нечто большее, чем просто лекарство, – является для Sanofi шансом вырваться вперед и приспособиться к новой среде. И хотя с наибольшим размахом данная модель реализуется в диабетическом бизнесе, компания использует схожий подход и в отношении других хронических заболеваний: рака и рассеянного склероза. «Если мы не будем следовать этому интегрированному подходу, то через десять лет окажемся выброшенными из бизнеса», – резюмирует Катрин Леви. А это уж точно не входит в планы французской компании и ее амбициозного СЕО.

Залишити відповідь