Свою историю рассказывает директор PR-агентства PM Partners Павел Марков: «Лежат на полке три подписанные пиар-стратегии для крупных автокомпаний. А рядом лежат контракты, которые не выполняются еще с весны». Падение авторынка на 56% за десять месяцев 2014 г. по сравнению с прошлым годом вынудил многие автомобильные компании практически впасть в анабиоз – неопределенный курс доллара и туманные перспективы экономики заставляют украинцев придерживать наличные деньги и покупать автомобили только в случае крайней необходимости.
Впрочем, это касается не только авторынка. Все товары не первой необходимости – автомобили, одежда, аксессуары, банковские услуги и проч. – столкнулись с резким спадом покупательной активности. Это заставило, например, многие сети одежного ритейла, такие как Naf-Naf, Lee Coopers, New Look, вообще отказаться от работы на украинском рынке. Те, кто остался, затаились, долгосрочных планов не строят и предпочитают решать, что делать, по мере необходимости.
|
Макропланирование и геополитика Ведущим экономистам и политикам пришлось приложить много усилий, чтобы хоть частично вернуть доверие своих граждан к тому, что они делают. Так, перед началом программы инвестирования в американскую экономику в 2010 г. президенту Бараку Обаме и главе ФРС Бену Бернанке пришлось убеждать членов конгресса, что это сработает более двух месяцев. И только перед угрозой начала рецессии американские политики согласились. А граждане Штатов не верили в успех этих инвестиций до 2013 г., когда уровень безработицы впервые с начала кризиса пошел вниз. |
Конец планам
За несколько дней до крушения крупнейшего американского инвестиционного банка Lehman Brothers эксперты МВФ прогнозировали, что сейчас «перспективы американской экономики улучшились» и стоит ждать рост ВВП стран на уровне 5%. То, что случилось дальше, мировые СМИ сразу же назвали самой большой в мире промашкой современного прогнозирования. Эксперты оказались неспособны увидеть зарождающийся кризис.
После этого фонды и организации, занимающиеся прогнозированием и моделированием, сразу потеряли не только доверие населения, но и значительную часть финансирования. По данным Intelligence Advanced Research Projects Activity, отчисления на прогнозирование в развитых странах в период с 2009 по 2012 г. упал на 40%. Сейчас все больше компаний считают, что долгосрочное прогнозирование отходит в прошлое. Главная причина этого – быстрые изменения темпа жизни в мире. Если раньше события, сильно влиявшие на биржевой курс, происходили каждые три-четыре дня, то теперь этот показатель сузился до одного-двух дней, по подсчетам Bloomberg. А в будущем скорость изменений может достичь нескольких часов.
Главными факторами, отпугнувшими страны и компании от прогнозирования, стали слишком быстрая смена событий и рост данных, которые очень сложно обработать. Это если говорить об общемировой тенденции. Что касается Украины, то ситуацию усугубляют внутренние факторы.
Во-первых, абсолютно туманные перспективы экономики. Военная ситуация на востоке страны не дает оснований для активного инвестирования, а девальвация гривни (практически вдвое с начала года) не позволяет строить бюджет хотя бы на год вперед. Во-вторых, компании постоянно находятся в ожидании новых законодательных изменений. Например, уже полгода аграриям обещают смену налогового режима, а добытчикам газа его поменяли за неделю, повысив ренту за недропользование с 28 до 55%. То есть пока не будет выполняться норма о том, что все налоговые изменения должны приниматься за полгода до начала нового бюджетного года, долгосрочное планирование будет оставаться сложным и увлекательным квестом для компаний.
Несколько компаний разных секторов экономики поделились с своим видением долгосрочного планирования в текущих условиях.
Катерина Рожкова, и. о. председателя правления Platinum Bank
Бюджетный процесс состоится «при любой погоде». Особенно важен он сейчас. Сам по себе он ни что иное, как «оцифровка» стратегии и тактики. Поэтому без него никак нельзя, особенно в условиях нестабильности. Как правило, бюджет состоит из двух основных частей: бизнесовой, зависящей от объемов продаж, и административной (административных и прочих, не связанных напрямую с продажами расходов). В нынешних условиях непросто планировать бизнес-часть, поскольку очень много неизвестных: общее состояние экономики, курс, прогнозы ликвидности банковской системы и т. д. Поэтому, бюджетируя продажи, мы рассматриваем несколько сценариев. В течение года, скорее всего, эта часть будет корректироваться исходя из изменений общей ситуации. Админрасходы – условно постоянная часть бюджета, мы их будем планировать и контролировать очень жестко. Не можешь твердо спланировать доходы – сокращай и жестко контролируй расходы.
Горизонт планирования мы не уменьшали – это финансовый год, однако используем так называемый метод скользящего бюджета, позволяющий нам на ежемесячной основе осуществлять «перерасчет» бюджета с учетом достигнутых фактических показателей и изменившихся допущений. Это не значит, что мы ежемесячно должны утверждать новый бюджет. Как раз наоборот. Это некая процедура «сверки», которая дает возможность понять, будут ли достигнуты бюджетные показатели при сложившихся условиях, чем обусловлены отклонения, требуется ли изменение тактики, принятие каких-то новых мер, чтобы обеспечить их достижение.
Григорий Иванов, представитель французской фирмы Cause в Украине и Беларуси
Семенные компании обычно работают в рамках маркетингового года. У нас это июнь – конец финансового года, а июль – его начало. Поэтому бюджет уже составлен. Но раз в полгода он пересматривается. К сожалению, сейчас изменяются и корректируются планы по рекламе и рабочим поездкам за границу. Все остальное практически стабильно.
Бюджет и планы зависят от уровня продаж, поэтому приходится более тщательно просчитывать, насколько может быть сокращение продаж. Основной фактор риска – фактор курсовой нестабильности. Поскольку для нас основой успешного планирования являются специалисты, составляющие планы, и их облодание динамичной информацией, невозможно предугадать, как может поменяться курс. Но мы не можем планировать месяц на месяц: процесс производства семян имеет много отличий с другими производствами. Поэтому мы составляем планы на три-пять лет, внося корректировки по результатам каждого сезона. А по продажам – план годовой по каждой позиции. Но и для нас стало ясно, что, поскольку процесс продаж замедлился, не надо планировать, а каждый день принимать решения: нестандартные и эффективные, чтобы пройти пике землетрясения валюты, от которой мы так сильно зависимы.
Вена Белева, владелица сети кафе-кондитерских «Реприза»
В декабре-январе компании, как правило, готовят и защищают годовой бюджет. Эту практику мы сохранили, но серьезно пересмотрели значимость и важность этих планов, потому что все равно постоянно приходится их менять. Было бы хорошо, если бы затраты на аренду и электричество стали стабильными. То же касается и базовой части трудового вознаграждения – достичь договоренностей с трудовым коллективом по стабилизации заработной платы. Остальное (стоимость продуктов, курс и др.) мы не можем контролировать. Самые главные факторы, мешающие полностью спланировать будущий год, – высокий уровень непредсказуемого поведения потребителей, непредсказуемый курс валюты и соответственно цены на импортное сырье. Конечно, успешное планирование зависит от самих нас, и мы сделали все возможное в этом направлении. Но серьезное влияние имеют внешние факты. Соответственно сейчас бизнес стал заложником общих экономических и социальных процессов. Но вместе с тем эта ситуация позволяет мобилизовать нашу систему, наладить внутренние коммуникации, кроме того, это еще и возможность для роста компании.