Наладив диалог между дизайнерами, исследователями и маркетингом, за 10 лет компания B&W вышла в лидеры рынка.
Компания Bowers&Wilkins (B&W) является хорошим примером того, как за 40 лет из мелкого бизнеса «шириною в два стола» можно вырасти в мирового лидера, задающего инновационную моду в разработке акустических систем. Именно благодаря ориентации на нововведения, бизнес удалось не только развить, но и усвоить несколько уроков, позволяющих сегодня компании B&W уверенно себя чувствовать на премиальных рынках, отказавшись от использования ценовой конкуренции.
Урок 1.
Страсть, привлекающая инвесторов
Основатель компании, инженер и любитель классической музыки Джон Бауэрс (John Bowers) посвятил всю свою жизнь созданию максимально возможного по чистоте звука. Вернувшись с войны, вместе со своим другом Реем Вилкинсом (Ray Wilkins) он открыл небольшой магазин, в котором в задней комнате занимался хобби — делал колонки для друзей. Постепенно вокруг него сформировалась постоянная клиентура любителей классической музыки. В ее число входила и пожилая леди по имени мисс Найт, которая настолько сильно была поражена колонками, которые Джон Баверс сделал для нее, что завещала ему 10 тыс. фунтов (в сегодняшних ценах $500 тыс.). Условие было таким: на эти деньги он откроет компанию по производству колонок для всех желающих. Уже в 1987 году благодаря старым связям Джон Баверс установил отношения со студиями звукозаписи (например, Abbey Road). Идея была следующая: если техника будет хороша для тех, кто записывает музыку, — она будет хороша и для тех, кто ее будет слушать. Через некоторое время 80% записи мировой классической музыки производилось на колонках B&W. Страстная увлеченность своим делом позволила менеджменту компании уже в 2000 году привлечь инвестиции в $20 млн. от фонда Summit Partners. Поэтому, когда в том же году начался спад на глобальных рынках, за счет полученных денег B&W имела все ресурсы для агрессивной конкуренции и укрепления своей позиции в качестве продавца техники в премиум-сегменте. Как рассказал в одном из интервью владелец компании Джо Аткинс, «наличие дополнительного денежного баланса на нашем счету позволило нам осуществлять стратегию бизнеса более эффективно с дальнейшим получением конкурентных преимуществ».
Урок 2.
Инновационные стимулы развития
По словам Дани Хайкина, компания B&W руководствуется следующим принципом: использовать хорошую идею до тех пор, пока она не найдет лучшую, а не менять линейку только потому, что нужно выбросить на рынок новый продукт. Например, прорывная идея повысить качество звучания, разделив пространство с высокочастотным динамиком и остальной частью колонки (ставшая отличительной чертой компании), была предложена еще в 1977 году и уже 29 лет используется во всех колонках.
Как рассказал Гари Дживс, в исследовательском центре есть две команды: одна — занимающаяся исследованиями и разработками, другая — работающая над поиском новых материалов, технологий и прототипов. Для того чтобы инновационный конвейер не останавливался, компания создает партнерства с другими организациями и университетами, интегрируя различную технику и технологии друг с другом, обмениваясь современными программами компьютерного моделирования и разработками в сфере конструкционных материалов. «Для стимулирования инженерной мысли компания даже участвует в интересных соревнованиях — ежегодных гонках на тачках. Инженеры фирмы мастерят конструкции без мотора, а побеждает тот, кто на созданном «болиде» как можно дальше съедет с горки», — добавляет Майкл Кричевский, президент компании Luxtone Ukraine.
Правда, увлечение инновациями чуть не сыграло с компанией злую шутку. В 1993 году на разработку революционной модели Nautilus (который оказался колонкой стоимостью в 35 тыс. фунтов стерлингов) был выделен огромный бюджет, который едва не разорил B&W. В итоге деньги в кассе компании закончились, что чуть не привело к банкротству. Угрозы удалось избежать лишь благодаря своевременным инвестиционным вливаниям, а также огромному успеху серии Nautilus 800 (продажи которой за 5 лет превысили 350 млн. евро). Ни одна компания в данном диапазоне цен не сделала даже четверти этого объема.
Окрыленная успехом, в 2005 году компания выпустила обновленную 800-ю серию, в которую включила все технические разработки и инновации, существовавшие на тот момент. Как ожидается, ее продажи за 5 лет должны на 25% превысить ранее достигнутый показатель в 350 млн. евро.
Урок 3.
Дизайн с оглядкой на качество
Еще в 1974 году Джон Баверс нанял профессионального промышленного дизайнера Кеннета Грейва для доведения продуктов до нужного предпродажного вида. Большинство колонок в то время представляло собой обычные деревянные коробки, поэтому первая же разработка, получившая кличку «беременный пингвин», имела огромный успех. Однако, как показал последующий опыт компании, увлечение одним лишь дизайном негативно сказывается на продажах. Так, после смерти Джона Баверса компания перешла к его партнеру Роберту Трансу, возглавлявшему отдел продаж и маркетинга. Он был очень креативен и любил все необычное и новое. Модели, создававшиеся в этот период, были нестандартными и яркими, их перепечатывали журналы, но продажи не шли, поскольку продукт был сделан не с целью качественного звука, а с целью только интересного дизайна.
Урок 4.
Экспортный допинг
«Одной из отличительных черт B&W является наша нацеленность на экспорт наряду с вниманием к внутреннему рынку», — говорит Дани Хайкин. Прорыв произошел еще в 1979 году, когда за 12 месяцев компания в 10 раз увеличила экспорт, за что получила престижную королевскую награду Queen’s Awards. На сегодняшний день на рынок Великобритании приходится всего 6% продаж компании (10 млн. фунтов в розничных ценах), в то время как для большинства местных фирм этот показатель составляет 70%. При этом B&W является №1 на местном рынке, а также на рынках многих государств мира. В Великобритании в сегменте свыше 1 тыс. фунтов компании принадлежит 50-60% рынка, свыше 3 тыс. фунтов стерлингов — 90%.
Для производства колонок компания B&W избрала довольно нетипичную для рынка стратегию, решив контролировать весь процесс и все детали, чтобы на 100% производить продукцию на месте. Даже изготовление корпусов компания производит на приобретенной в 2003 году датской фабрике Ludvigsen Mobler (приобретенной с целью удовлетворения растущего спроса на колонки серии Nautilus 800). «Это как готовка на кухне. Вы можете вносить небольшие коррективы в процесс, но если одна часть блюда делается отдельно от другой — результат может быть самым непредсказуемым», — объясняет Дани Хайкин.
Урок 5.
«Переборчивая» дистрибуция
Особо тщательно компания подходит к выбору каналов дистрибуции. Тезис основателя компании о том, что для создания по-настоящему успешного бизнеса важно не только иметь отличный продукт, но и обеспечить его эффективной системой продаж и маркетинговой поддержкой, — работает по сей день. Поэтому компания B&W очень тщательно ищет партнеров — тех людей, кто действительно влюблен в ее продукт, умеет его грамотно представить, является профессионалом своего дела. Сверху донизу вся пирамида дистрибуции компании по всему миру работает по указанному принципу, чтобы клиент попал в тот магазин, где он купит товар именно потому, что ощутит все его преимущества.
«Если в стране нет подходящего дистрибьютора, то компания вообще не будет там представлять свою продукцию, чем делать это плохо, — рассказывает Майкл Кричевский. — Для нее лучше потерять недобросовестного дистрибьютора сейчас, но потом работать цивилизованно. Ведь компания не преследует сиюминутной выгоды. Например, в свое время B&W закрыла дистрибьютору франшизу на $10 млн. годового оборота, поскольку тот из своей страны перепродавал продукцию в Южную Америку. Несмотря на краткосрочный спад, через некоторое время объемы реализации вышли на прежний уровень. Для отслеживания подобной практики у компании есть международный департамент продаж, контролирующий качество дистрибуции во всех странах и на всех уровнях. Проверяется также качество обслуживания, ценовая политика — чтобы на товар не было бросовых цен, подрывающих имидж бренда B&W».
Справка «&»: Акустический новатор Компания B&W (Вортинг, Англия), новатор в области создания высококачественных акустических систем и крупнейший экспортер hi-fi-акустики из Великобритании, была основана в 1966 году. Является пионером в области научного подхода к аудиоинженерии, лидером в использовании дизайнерских решений для производства техники. Благодаря высокому качеству звучания колонки, созданные компанией, используются в таких известных звукозаписывающих студиях, как Abbey Road, Decca, Deutsche Grammophon, Philips. Бренд B&W представлен в 77 странах, входит в состав B&W Group Ltd. (бренды Rotel, Classе, iCommand). До 1997 года компания также выпускала линейку электроники под брендом Aura. Объем продаж в 2005 году — порядка 166,7 млн. фунтов ($333,4 млн.). Количество сотрудников — 650 человек (исследовательский центр — 30, производство — 500, дистрибуция и маркетинг — 120). Продвижение звука «&»: Как можно охарактеризовать ситуацию, сложившуюся на рынке аудиосистем? К тому же растет дифференциация. Например, еще десять лет назад мы имели всего 1/3 от тех моделей колонок, которые имеем сейчас. За счет расширения предложения сегодня удается достигать различных групп потребителей, которые хотят покупать аудиосистемы высокого качества. Однако нужно понимать тех, кто действительно интересуется аудиосистемами, а не только рассматривать тех, у кого есть деньги. «&»: В чем особенности управления компанией B&W? Владелец нашей компании не интересуется музыкой или колонками, но он легко достигает успеха в бизнесе, хорошо работает с людьми и выбирает наиболее способных из них для работы. За 10 лет, с 1996 года, B&W стала брендом №1 в мире. В компании была введена железная дисциплина. Если президент решает, что что-то должно быть сделано, — то вопрос закрыт. Никто ни с кем не спорит. Жесткая иерархия порождает продуктивность. В крупных компаниях с большим числом акционеров бывает очень трудно убедить их инвестировать деньги на разработку новой технологии — у нас же решения принимаются достаточно быстро. «&»: Вы не боитесь потерять рыночные позиции через копирование техники конкурентами? «&»: Насколько отличается потребитель в каждой из стран, в которых работает B&W? «&»: Контролирует ли компания B&W цены на каждом из рынков? «&»: Какие каналы коммуникации вы используете для продвижения бренда? Мы централизовано разрабатываем дизайн всех наших рекламных продуктов, только перевод делаем на местах. 20 лет назад такой проблемы не существовало — раньше было всего несколько моделей, по которым судили о компании. Сейчас у B&W более 50 различных продуктов, поэтому очень важно сформировать правильное представление о каждом из них. «&»: Насколько отличается эффективность маркетинговых инструментов, используемых компанией? К тому же в своей работе я во многом полагаюсь на интуицию, поскольку изменения рынка настолько быстры, что наука не поспевает за ними. Тут следует помнить одну из главных вещей, которую я вынес с академической скамьи: «Какая твоя ценность и почему я должен за нее заплатить?». «&»: Каков ваш прогноз развития ключевых рынков для компании на ближайшее будущее? Второй сферой, которая станет очень важным фактором, является рынок скачиваемой музыки. Это должно значительно увеличить размеры музыкального рынка и в результате создать новые виды продуктов по воспроизведению музыки, особенно тех, что касаются воспроизведения музыки на высоком уровне.
Д. Х.: Сегодня для hi-fi-отрасли, как и для любого другого рынка, характерна ситуация наличия информированного и образованного потребителя, знающего все о вашем продукте и выбирающего тот товар, который способен создавать впечатление. Второй особенностью является то, что этот рынок не является быстрорастущим. Во многих развитых государствах он пребывает на фазе зрелости. Поэтому наша долгосрочная стратегия направлена на расширение предложения на новые рынки.
Д. Х.: B&W достаточно большая компания, чтобы не испытывать финансового давления и недостатка в средствах. В то же время мы довольно маленькие. Например, если я хочу поговорить с собственником — я просто беру телефон и набираю его номер.
Д. Х.: Нет, потому что конкуренты копируют плохо, и пока они скопируют, мы уже изобретем что-то более совершенное. К тому же тяжело скопировать труд тех людей, которые вкладывают душу в этот продукт. Оригинал всегда лучше, потому что за ним стоит какая-то мысль, а не слепая копия.
Д. Х.: В нишевых секторах потребители достаточно похожи. Мы рассматриваем мир как единый кластер, где для успеха на любом рынке нужно ставить максимальные цели. Поэтому глобальная стратегия развития продукта и бренда одинакова везде. На каждом конкретном рынке она локализуется с учетом особенностей менталитета и пропорций потребления определенной нации. Например, Япония для нас — один из исторически доминирующих рынков. Мы продаем там очень много сабвуферов и колонок. Америка является доминирующим рынком по домашним кинотеатрам и звуковому оборудованию к ним. Мы продаем там и стереоколонки, но пропорции между странами отличаются.
Д. Х.: Компания не может контролировать цены на каждом рынке. Это в том числе связано и с законодательством. Но если дистрибьютор придерживается стратегии B&W, ему не нужно об этом беспокоиться. Ведь поскольку он вложил свои деньги в обучение персонала, тренинги, покупку дорогостоящего оборудования, у него пропадает смысл продавать товар высокого качества по низким ценам. Если же для покупателя цена имеет значение — он никогда не приобретет продукцию B&W. Он купит колонки за 25 фунтов, которые издают звук, но не настоящее звучание. Поэтому мы ориентируемся на людей, интересующихся музыкой. Ведь именно они могут оценить соответствие цены продукции ее высокому качеству.
Д. Х.: Бренд B&W очень цельный. Для его продвижения мы используем все традиционные каналы, поскольку понимаем, что потребителю очень важно чувствовать преимущества бренда. Используем также коммуникацию через Интернет. Например, если мы рассылаем e-mail 200 тыс. человек из нашей базы, ответ приходит от 120 тыс., которые к тому же тратят 10-15 мин. на просмотр предложений на сайте.
Д. Х.: Наша маркетинговая система не самодостаточна. Мы работаем в связке с продажами, увязывая маркетинговые затраты с ними. Это объясняется тем, что наш бизнес очень зависит от независимых продавцов. Что касается эффективности, то инвестиции в массовые коммуникации здесь, в Англии, являются весьма выгодными, в то время как реклама имеет очень низкую эффективность. Если размещать рекламу и отдельную статью в специализированном журнале, то реклама вряд ли подвигнет читателя купить продукт, в то время как, прочитав статью, он с большей вероятностью захочет приобрести товар.
Д. Х.: Многие рынки сегодня достаточно развиты. Поэтому, чтобы достичь потребителя, необходимо будет использовать новые ниши, создавая новые продукты. Например, сейчас мы подписали соглашения с некоторыми автомобильными компаниями, а в сентябре 2006 г. представим стереосистему, разработанную для очень известного автомобильного премиум-бренда. А поскольку люди часто слушают радио в машине, это будет еще одна возможность продвинуть нашу технику к потребителю.