Дом, который построил Сэм

42 года назад Сэм Уолтон основал империю Wal-Mart, на методы работы которой равняются многие ритейлеры всего мира.

Заоблачные мировые цены на нефть сделали свое дело: впервые за много лет компания Wal-Mart опустилась на вторую строчку в мировом рейтинге журнала Fortune, ранжирующего компании по величине оборота. Только нефтяному гиганту Exxon Mobil удалось опередить крупнейшую в мире торговую империю, нынешний глава которой Ли Скотт считается чуть ли не самым влиятельным бизнесменом планеты — выше Билла Гейтса и Руперта Мердока.

Начиналось все очень прозаично: в 1962 г. в городе Роджерс, штат Арканзас, предприниматель Сэм Уолтон на свои деньги и сбережения своей жены открыл первый магазин дешевых вещей. Семь лет спустя годовой оборот империи Wal-Mart превысил миллиард долларов. Сегодня Wal-Mart — одна из крупнейших компаний в мире более чем с 3600 магазинами в США и более чем с 1500 торговыми центрами в Мексике, Пуэрто-Рико, Канаде, Аргентине, Бразилии, Китае, Корее, Германии и Великобритании. В компании работают 1,8 млн. сотрудников, а ее годовой объем продаж превысил $312 млрд. Феноменальный успех фирмы объясняется как новаторским подходом к организации розничной торговли, гением которой был основатель компании Сэм Уолтон, так и внедрением самых современных технологий в такое, казалось бы, несложное технологическое производство, как розничная торговля. В чем же секрет стратегии Wal-Mart?

Смотреть на бизнес со стороны покупателя

Сэм Уолтон сформулировал причины успеха компании в виде нескольких основных принципов, моральных норм и десяти правил построения бизнеса.

Три основных принципа:
• покупатель всегда прав;
• строй бизнес вместе со своими сотрудниками;
• принимай участие в делах жителей той местности, где собираешься развивать бизнес.

Три основных моральных нормы:
• уважай личность каждого. Помни, что ты и твои сотрудники — единое целое в достижении общей цели;
• служи своим покупателям. Добивайся их доверия и помни: без них торговля — ничто;
• стремись к совершенству. Только новые идеи и пути их реализации позволят компании постоянно улучшать свой сервис.

Десять «основных правил построения бизнеса дяди Сэма»:

1. Будь предан своему делу. Верь в него, как никто другой. Если ты любишь свою работу, занимайся ею постоянно, изобретай, твори — и твой энтузиазм непременно перейдет к другим, как вирус.

2. Разделяй свою прибыль с сотрудниками, рассматривай их не как подчиненных, а как партнеров. Взамен они тоже будут видеть в тебе прежде всего партнера, и вместе вы достигнете успеха. Сделай сотрудников совладельцами акций, даже по льготной цене.

3. Ищи мотивацию для своих партнеров. Выдумай новые программы и конкурсы, меняй местами менеджеров, вводи необычные премии и другие поощрения с тем, чтобы поддерживать между сотрудниками здоровую конкуренцию.

4. Делись с сотрудниками своими планами. Чем больше они понимают в том, что происходит, тем больше чувствуют себя частью процесса. Даже риск, что информацией о твоих планах завладеют конкуренты, меньше выгоды от сознательной работы твоих коллег.

5. Цени вклад своих сотрудников. Помни, что оплата труда — это только часть оценки их работы. Не упускай случая похвалить их за идеи, достижения, безупречный труд.

6. Радуйся своим успехам. Не будь слишком серьезным, расслабься. Получай удовольствие от работы, не теряй чувства юмора.

7. Прислушивайся к своим сотрудникам. Те, кто непосредственно общаются с покупателями, знают, что им нужно. Найди возможность выслушать каждого, у кого есть идеи.

8. Найди способ не только удовлетворить покупателя, но и превзойти его ожидания, и тогда он придет снова. Дай покупателям то, что они хотят, и чуть-чуть больше. Самый важный принцип в бизнесе — «мы гарантируем вам высокое качество обслуживания».

9. Контролируй свои затраты лучше, чем твои конкуренты. С самого начала развития компании Wal-Mart в ней было наименьшее в стране соотношение затрат к объему продаж. Даже если ты совершил много ошибок, но твой бизнес построен на устойчивых финансовых механизмах, ты выживешь.

10. Иди новой дорогой, плыви против течения. Игнорируй обыденность. Если все идут в одну сторону, есть шанс найти свою нишу в противоположном направлении.

Какими бы наивными эти принципы и правила не казались нашим предпринимателям, в Америке все это прекрасно работает. В своей автобиографии Сэм Уолтон написал: «Когда посмотришь на этот бизнес со стороны покупателя, становится понятно, что нужно делать: ты хочешь широкий ассортимент качественных товаров; наименьшие цены; высокое качество обслуживания; удобные часы работы; бесплатную парковку; дружескую атмосферу». Вот и весь секрет.

Лучше постоянно низкие цены, чем распродажи

Успех Wal-Mart объясняется в значительной степени ценовой политикой компании. Основой философии ценообразования являются три принципа:
• Низкие цены — каждый день. Wal-Mart считает, что лучше гарантировать покупателю низкие цены постоянно, чем объявлять распродажи.
• Снижение цен вслед за снижением расходов компании.
• Специальные покупки: те же вещи, которые продаются ежедневно, поступают в продажу с дополнительными бонусами или распродаются остатки по супернизким ценам.

Секрет низких цен компании объясняется очень просто: долговременные договоры с постоянными поставщиками (напрямую с производителями) на большие объемы продукции плюс умеренная торговая надбавка. Если, например, при оптовой покупке товар обошелся в $1, в Wal-Mart его будут продавать по $1,30, но никогда — по $2. В компании считают, что лучше продать больше вещей с меньшей надбавкой, чем наоборот. Ориентиром является 4% рентабельности. Именно в низких ценах заключался феноменальный успех компании на начальных этапах ее развития, когда торговые центры строились недалеко от небольших сельских населенных пунктов, где ценятся простые качественные вещи по сходной цене. В то время как конкуренты ориентировались на населенные пункты с минимальным населением в 50 тыс. человек, где вкусы покупателей более утонченные.

Информационная система приносит до $7 млрд. прибыли

В Wal-Mart разработана лучшая в отрасли диверсифицированная электронная система заказов и доставки товаров. Компания имеет договоры более чем с 3000 поставщиками, среди которых ведущие международные корпорации. Но ни один из поставщиков не обеспечивает более 4% объема заказов! Около 85% всех товаров, которые продаются в Wal-Mart, поступают через собственные специальные распределительные центры. Эти распределительные центры расположены так, чтобы обслуживать 150-200 магазинов, и при этом расстояние к ним должно быть таким, чтобы трак мог довести товар до любого магазина в течение суток. Компания владеет собственным парком в 3000 траков и 12000 трейлеров. Каждый распределительный центр работает круглосуточно с использованием суперсовременной электронной системы учета товаров, которая обеспечивает одновременный прием, отгрузку и заказ новых партий. В результате Wal-Mart может в четыре раза быстрее доставить нужный товар в любой из своих магазинов, чем конкуренты.

Компьютерная система учета товаров Wal-Mart — самая эффективная в мире. Каждый магазин имеет электронную связь с основными поставщиками, и информация буквально о каждой проданной единице продукции поступает с кассовых аппаратов через наземные линии, а при необходимости — посредством спутниковых каналов связи как на оптовые базы компании, так и производителю. И на оптовой базе, и в компании-поставщике в реальном масштабе времени отслеживается тенденция покупок каждого товара, что позволяет вовремя заказать новую партию или, наоборот, от нее отказаться. Программное обеспечение разрабатывается специалистами самой компании и является предметом особой гордости Wal-Mart. По некоторым оценкам, внедрение современной системы учета товаров, которая, кроме всего прочего, позволяет проводить анализ товаропотока в разрезе каждого товара, товарных групп, отделов, магазинов, регионов, стран, приносит до $7 млрд. годовой прибыли.

Экспансия на внешние рынки — за счет покупок

Стратегия продвижения компании на тот или иной рынок является агрессивной. Ее составляют несколько элементов. Предположим, имеется некий населенный пункт, жители которого покупают нужные им товары в сети мелких магазинов, собственниками которых, как правило, также являются местные жители. В случае строительства торгового центра Wal-Mart в этом населенном пункте компания вначале сознательно занижает цены на свои товары буквально до нулевой рентабельности. Мелкие продавцы не могут конкурировать с гигантом и разоряются. Тогда Wal-Mart поднимает цены до своего обычного уровня или даже несколько выше — чтобы компенсировать первоначальные затраты. При этом, чтобы избежать недовольства местного населения, Wal-Mart активно спонсирует местные учебные заведения, церкви, общественные мероприятия, то есть работает над своим имиджем. Поскольку Wal-Mart продает все — от оружия до бензина, который продается на 10% дешевле, чем на местных заправках, «жертвами» маркетинговой политики компании становятся буквально все местные ритейлеры.

Стратегия выхода Wal-Mart на рынки других стран несколько отличается. Там компания предпочитает купить уже существующую сеть торговых центров и просто перестроить ее на своих принципах с подключением к унифицированной системе доставки и учета товаров.

Следует заметить, что в системе Wal-Mart в США функционируют четыре типа торговых предприятий: дискаунтеры, суперцентры (магазин дешевых промышленных товаров плюс продуктовый супермаркет), «соседские магазины» (только продовольственные товары) и «Клубы Сэма» (в которых покупатели должны стать членами клуба, членский взнос $40-45 в год).

По состоянию на 31 января 2005 г. в группе функционировало 1713 суперцентров, 1353 дискаунтера, 551 «Клуб Сэма», 85 соседских магазинов и 1587 заведений на зарубежных рынках. План на 2006 г. — еще 230 магазинов. В то же время Wal-Mart в мае объявила о том, что собирается продать свои убыточные операции в Южной Корее (16 магазинов). Компания уходит с рынка этой страны, поскольку не видит для себя возможности существенного роста.

Но в целом стратегия Wal-Mart доказала свою эффективность и согласно прогнозам специалистов империя продолжит свое развитие. В частности, в последующие пять лет представительство Wal-Mart в Китае намерено увеличить свой штат на 150 тыс. человек. Растущий рынок КНР по-настоящему привлекателен для компании, о чем было сказано в ее недавно опубликованном заявлении. Сегодня компания представлена в Китае 56 магазинами. В течение следующего года в этой стране будет открыто еще 20 торговых точек, которые должны многократно увеличить прибыли Wal-Mart.

В настоящее время 45% международных продаж Wal-Mart приходится на Великобританию, 22% — на Бразилию и Мексику.

Интерес к более состоятельным покупателям

Успех Wal-Mart обладает такой гипнотической силой, что редко кто задумывается, что и этот монстр сталкивается с проблемами. Так, в прошлом году компания сообщила о заметном падении продаж в связи с высокими ценами на нефть. Сами товары, для изготовления которых используются нефтепродукты, а также их доставка стали дороже, а значит Wal-Mart не смогла обеспечить выполнение своего главного принципа «низкие цены — каждый день». Кроме того, обострились застарелые «болячки» в виде обвинений в беспощадной эксплуатации сотрудников, которые даже не имеют возможности защищаться, поскольку Wal-Mart выступает против профсоюзов. Компании пришлось проводить активные пиар-акции с целью защитить свое имя. В частности, теперь во всех рекламных материалах есть упоминание, что Wal-Mart предоставляет медицинскую страховку более чем миллиону своих сотрудников. И еще одна находка: учитывая, что большинство работников компании в США — выходцы из Латинской Америки, Wal-Mart организовала собственный финансовый сервис по осуществлению почтовых переводов на их историческую родину. Вот вам и забота о трудящихся!

Однако падение продаж денежными переводами не компенсируешь. Ли Скотт был вынужден признать, что «невозможно все время охотиться за одними и теми же покупателями». Теперь сети необходимы также клиенты, которые могут позволить себе вещи с более высокой торговой наценкой. Положение, в котором оказалась сеть, отражает изменения в американской экономике. От экономического подъема, который наблюдается в США в последние два года, больше выиграли состоятельные американцы, а не традиционный контингент Wal-Mart, для которого цены важнее имиджа.

Глобальная система учета товаров — гордость Wal-Mart.

Поэтому полтора года назад Wal-Mart объявила о новшестве в своей маркетинговой стратегии — организации производства и продвижении на рынок собственных дизайнерских марок женской одежды. Тем самым компания решила доказать, что дешевая одежда может быть, во-первых, модной, а во-вторых, доступной. Помимо прочего, данный шаг должен был, по мнению его авторов, перетянуть в Wal-Mart часть более зажиточных покупателей из главного конкурента — сети модных суперцентров Target. Кроме расширения ассортимента, в компании было создано мобильное подразделение из 340 чел., получившее название «полиция моды». Главная задача его сотрудников — претворять в жизнь новые «правила вешалок» в магазинах. Например, вешалки не должны быть забитыми настолько, чтобы приходилось перебирать вещи двумя руками. Эти же полицейские обязаны следить и за порядком в торговых залах, чем раньше не могли похвастаться Wal-Mart.

Продолжая экспериментировать, Wal-Mart год назад открыла пилотный суперцентр, рассчитанный на зажиточных покупателей. Его отличают изысканный (по меркам Wal-Mart) интерьер, широкие проходы между рядами. Эксперимент удался, и компания планирует открыть около 100 подобных центров.

Определенный скепсис относительно действенности этой стратегии сохраняется и еще рано говорить об ее успехе или провале, но факт налицо: продажи Wal-Mart в магазинах, открытых как минимум год, выросли в апреле 2006 г. на 6,8%, оказавшись выше прогнозов аналитиков. По информации Reuters, рост апрельских продаж стал крупнейшим с августа 2003 г. Аналитики прогнозировали рост продаж на уровне 6,1%. Общие продажи компании в апреле выросли на 16% — до $25,871 млрд. В мае компания ожидала роста продаж еще на 2-4%.