Аутсорсинг — эффективный вариант организации современных бизнес-процессов. Один из залогов его успешности — умение вести постоянный диалог с партнером.
С точки зрения организации бизнеса могут быть два крайних варианта. Первый — когда все необходимые бизнес-функции выполняются внутри компании. Второй — когда компания владеет только брендом (технологией, патентом), а практически все функции выполняются сторонними исполнителями. На практике же подавляющая часть компаний работает по некоему среднему варианту. Причем в современных условиях сформировалась закономерность: чем больше компания задумывается о внутренней эффективности, тем больше функций она выводит вовне. Для обозначения данного процесса существует специальный термин — аутсорсинг.
Сосредоточенность на основной функции
Аутсорсинг — это способ организации деятельности компании за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям (называемых аутсорсерами).
В общем случае использование технологий аутсорсинга позволяет компании получить ряд выгод:
• снижение себестоимости и налоговых отчислений;
• использование высококвалифицированных специалистов и других ресурсов аутсорсера;
• передача части ответственности аутсорсеру;
• отсутствие необходимости отвлекать собственные ресурсы на развитие непрофильных направлений.
Кроме того, если результат не соответствует ожиданиям заказчика, то аутсорсер исправит недочеты за свой счет. Если же работа выполнялась штатными сотрудниками, то ее исправление потребует дополнительных трудозатрат и расходов. Обращение к аутсорсингу позволяет исключить влияние личного фактора на сроки выполнения работ, ведь даже самый ответственный работник может заболеть или оказаться перегруженным срочными делами.
Но эти выгоды не всегда безусловны. Применение аутсорсинга должно быть экономически оправдано. Однако не существует методик, позволяющих точно просчитать такую оправданность. Поэтому при решении судьбы конкретной бизнес-функции приходится учитывать и трудно формализуемые факторы, к числу которых обычно относят:
• возможность для руководителя больше времени уделять основной функции предприятия;
• нехватку квалифицированных ресурсов для выполнения задач, система оплаты труда может не позволять удерживать высококлассных специалистов;
• возможность для собственного персонала обучаться в процессе взаимодействия с персоналом аутсорсера;
• непозволительно продолжительное решение задач, которые влияют на исполнение основной функции компании;
• возможность получить доступ к новейшим управленческим, производственным и информационным технологиям, которыми располагает специализированная компания-аутсорсер.
Аутсорсера можно призвать к судебной ответственности
Основное отличие аутсорсинга от размещения заказа состоит в долгосрочности сотрудничества. Поэтому к выбору поставщика аутсорсинговых услуг нужно подходить особенно тщательно.
Отсюда вытекает главный риск аутсорсинга — возможность утечки информации. Но такой риск существует всегда, даже без передачи бизнес-функций. К тому же аутсорсер — юридическое лицо. Он и репутацией своей дорожит, и убытки с него можно по суду востребовать.
Присутствуют и другие риски:
• ценовой — можно заключить долгосрочный договор на одну сумму, но потом окажется, что дешевле все же было бы обойтись своими силами;
• ценовой диктат поставщика услуг;
• неправильный выбор поставщика услуги. Для того чтобы его было проще заметить, нужно правильно выстраивать с ним отношения, требовать полной отчетности и документирования того, что он делает;
• сбои в поставках, нарушение сроков;
• неожиданный отказ аутсорсера от предоставления услуг.
Несложно заметить, что минимизация практически всех этих рисков возможна при грамотном юридическом оформлении отношений и наличии у руководства компании-заказчика плана не только построения аутсорсинговых отношений, но и выхода из них.
Кроме того, данные риски уменьшаются по мере развития предложения аутсорсинговых услуг и усиления конкуренции в этом сегменте.
Украинский аутсорсинг набирается опыта
Применение аутсорсинга практически не имеет границ. Это производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, персонал и др. В принципе, практически любой компании можно задуматься о том, чтобы передать на аутсорсинг все, что относится к центрам расходов. Но вынесение центров прибыли, то есть того, что определяется видением бизнеса компании и что она должна делать лучше всех на рынке, будет противоречить миссии компании.
Можно считать, что в Украине аутсорсинг появился в начале 1990-х гг., когда фирмы стали прибегать к услугам частных охранных предприятий, обеспечивающих защиту бизнеса более качественно, чем несколько штатных охранников. Позже начали появляться производственный аутсорсинг, юридический, информационных технологий, аутсорсинг бухгалтерии, персонала и др.
Но все равно практика аутсорсинга не стала массовой. Поэтому каждый пример реализованных проектов может быть поучителен. Компания «ШвидкоУкраина», являющаяся владельцем сети ресторанов быстрого обслуживания «Швидко», применяет несколько видов аутсорсинга и планирует расширять такое сотрудничество. Об этом мы и говорили с Александром Ногачевским, генеральным директором компании.
«&»: Что подтолкнуло «Швидко» к передаче части бизнес-функций на аутсорсинг?
А. Н.: Аксиомой бизнеса является правило, что в условиях ужесточения конкуренции побеждать можно только за счет улучшения качества выполнения основной функции и снижения издержек. Наша компания сейчас находится в процессе существенной реорганизации, цель которой — повышение эффективности деятельности. Поэтому мы внимательно изучаем все свои бизнес-процессы, чтобы понять, насколько эффективно они организованы и не дешевле ли их передать на аутсорсинг. Такую оценку сравнительно просто провести применительно к производству. Благодаря внедрению ERP-системы SAP R\3 мы можем оценить доходность каждой категории блюд. Например, производство кондитерских изделий для нас было убыточным, поэтому мы заключили договор на их поставку с одним из наших конкурентов — «Мак Смак». И теперь мы не просто перестали терять деньги на этом товаре, но его реализация приносит прибыль.
На сегодняшний день уже решено, что мы концентрируемся только на трех видах продукции собственного производства: вареники, фирменные блюда и салаты. Это то, в чем мы считаем себя специалистами. Если не получится делать нужного качества первые блюда, то и их можем передать на аутсорсинг.
Сложнее принять решение в отношении «нематериальных» бизнес-процессов. Например, критически важен для нас вопрос землеотвода. Мы выиграли городской киевский конкурс на строительство 12 ресторанов быстрого обслуживания. Заплатили городу 2,5 млн. грн., но за два года землю так и не получили. Вопрос «утонул» на уровне районных советов. В какое-то время я даже начал забывать, кем работаю — «бегунком» по очередям к чиновникам или все же управляющим фаст-фудом.
Естественно, у нас не было другого выхода, как привлекать сторонние ресурсы, профессиональные, знающие свое дело. Мы заключили договор с юридической компанией, гарантирующей через год оформить все разрешительные документы. Если посчитать в объеме времени, сколько мы потеряли возможностей, недополученной прибыли, то те деньги, которые мы платим юридической компании, — капля в море. Лучше отдать и быстро получить, потому что наш бизнес — кормить людей, а не бегать по кабинетам.
Планируем также передать на аутсорсинг функцию поиска и оформления прав на недвижимость. Вопрос этот очень «гибкий», и там нужны профессионалы, чтобы не было злоупотреблений. Нужно тщательно проверять с точки зрения безопасности и продавца, и «чистоту» этой недвижимости.
«&»: А управление недвижимостью не планируете передавать?
А. Н.: Сейчас у нас в собственности находятся три объекта. А имеющегося ресурса достаточно, чтобы управлять 30-40 объектами. Это несложно, если все грамотно оформлено и не надо подтягивать «хвосты». Соответственно передавать недвижимость в управление не планируем. Это наш актив, мы используем его как инструмент залога при работе с банками.
Аутсорсинг ведь не самоцель. Прибегаем к нему только в случае экономической обоснованности. Видим необходимость в кадровом аутсорсинге, поэтому сейчас готовимся к нему. Что касается персонала торговых точек, то у нас в штате останется только менеджерский состав. Всех остальных работников нам будет предоставлять аутсорсер.
Во-первых, это оптимизация налогообложения, 280 тыс. грн. мы ежемесячно уплачиваем налогов и сборов на зарплаты. Во-вторых, нам нужно создавать институт обучения, важно туда вкладывать деньги. Заниматься же оформлением трудовых и медицинских книжек… У нас работают много студентов, текучесть в их среде очень высокая.
«&»: Как отбирать поставщиков сырья или готовой продукции, примерно понятно. А как вы определяли того, кто будет выполнять услуги по аутсорсингу, например, юридических услуг?
А. Н.: Прежде всего играет роль имидж компании, история ее работы. Компания должна располагать людскими, информационными ресурсами в нужном для нас объеме. Так, юридическая компания из «Украинского Финансового Холдинга», с которой мы начали работать, была чуть ли не единственной на рынке, которая дала в свое время заключение, что с печально известным «Элита-Центром» нельзя работать. К тому же у меня был опыт предыдущей успешной работы с данной компанией.
«&»: При аутсорсинге часто очень болезненным является вопрос конфиденциальности. Понятно, что это оговаривается в договоре. Но ведь этого мало.
А. Н.: Знаете, конфиденциальность всегда относительна. Все, что знают больше двух человек, — уже не секрет. Но мы очень серьезно относимся к указанным вопросам. У нас есть свои службы так называемого сканирования, которые перед началом сотрудничества проверяют компании, их собственников. А ведь владельцы некоторых интересующих нас объектов находятся вне Украины.
К тому же существенное значение имеет личное общение, в процессе которого можно много узнать о человеке.
Помимо конфиденциальности, есть и вопрос экономической эффективности. Важно понять, насколько те сделки, которые партнер нам предлагает, экономически обоснованы. Что касается недвижимости, то существует много компаний, занимающихся ее оценкой. Тем более что мы являемся портфельной компанией группы «XXI век», которая в недвижимости просто дока. У них нет ресурсов, чтобы заниматься еще и нашими вопросами. Но проконсультировать, помочь выполнить грамотный анализ они могут.
«&»: Допустим, вы перейдете на лизинг персонала первой линии в ресторанах. Тогда рычаги воздействия на этот персонал будут у владельца лизинговой компании, но портить имидж они-то будут вам?
А. Н.: Совершенно верное опасение. Поэтому, чтобы перейти на лизинг персонала, первое, что надо запустить, то, что есть у западных операторов — систему обучения. Ее мы сейчас только разрабатываем. Отвечать же за качество услуг станут супервайзеры, которые появятся у нас в штате. Если будут стандартизированы и расписаны все бизнес-процессы (иначе говоря, то, чем мы занимаемся уже 7 месяцев), вероятность проколов можно свести к минимуму. Я не говорю, что их не будет вообще, человеческий фактор, к сожалению, очень сложный…
Нам выгоднее, чтобы люди приходили без опыта работы в фаст-фуде — чтобы не переучивать. У нас уже составлено семь программ разных курсов. В год будут проводиться около 150 тренингов различного уровня для персонала. Рядовые работники еженедельно будут задействованы на каком-либо тренинге.
«&»: Возможна ли передача на аутсорсинг бухгалтерии?
А. Н.: В принципе, возможна. Но на сегодняшний день мы внедрили ERP-систему, подготовили бухгалтеров, обучение нам стоило очень дорого. Перед этим провели аттестацию, и из старого персонала бухгалтерии осталось два человека. Аттестация проводилась на возможность изменения своего мышления, потому что ERP-система — абсолютно иной подход к системе учета, управленческой отчетности. Сейчас средний возраст бухгалтеров у нас менее 27 лет. Я сомневаюсь, что какой-нибудь внешний оператор сможет предоставить нам такой же персонал.
Не собираемся передавать и логистику, поскольку она у нас очень эффективная. К тому же за последних полгода мы в 3 раза сократили расходы по ней. А в целом затраты компании за этот же период уменьшились на 15-20%.
«&»: Каковы следующие кандидаты на аутсорсинг?
А. Н.: Однозначно перейдем к аутсорсингу технического обслуживания. Пока мы создали свою рабочую группу, которая занимается обслуживанием торговых точек. И это только потому, что на рынке отсутствует предложение качественных подобных услуг. Ежедневно же что-то ломается — электричество, сантехника, воздуховоды. Но не факт, что мы сможем в этой группе долго удерживать квалифицированных специалистов, особенно после того, как они наладят работу систем и число поломок уменьшится. Им станет скучно, они ведь тоже хотят развиваться. Поэтому если на рынке появится некий ЖЭК для фаст-фудов, поверьте, все будут покупать услуги у них.
Постепенно будем выносить и отдельные функции маркетинга. Подтолкнуло нас к этому следующее. Сейчас мы готовим перезапуск сайта. Объявили тендер, в нем принял участие и наш штатный дизайнер. Его предложение оказалось самым плохим. Человек обиделся и уволился.
Перед нами сейчас стоят задачи осуществить промоушн сети, запуск программы лояльности. Для того чтобы сделать рывок на рынке, выполнением этих работ должны заниматься высококлассные специалисты. Но мы не в состоянии держать их в штате. Мы можем заплатить за услугу, например, разработку и запуск конкретных программ. А их сопровождением уже могут заняться штатные, не столь квалифицированные, специалисты.
По моему убеждению, в отделе маркетинга обязательно должны быть люди, которые, опираясь на знание нашего клиента и задач компании, способны поставить задачу внешнему исполнителю и принять работу. А все остальное можно купить.
«&»: Если говорить в целом, с вашей точки зрения как руководителя компании, какие главные риски вы видите в аутсорсинге?
А. Н.: Главный риск — человеческий фактор. Различных вопросов в процессе работы возникает много. Это почти рутина. Но чтобы они не превращались в проблемы, нужно уметь решать их неконфликтным путем, в процессе переговоров. А если вы не умеете общаться, то лучше тогда «закрыться» и иметь все свое.
Движение вовне В «Швидко Украина» переданы на аутсорсинг: В перспективе будут переданы: Не рассматриваются в качестве кандидатов на передачу:
• производство отдельных видов продукции;
• работа по подбору недвижимости:
• землеотвод;
• охрана.
• персонал ресторанов;
• отдельные функции маркетинга;
• техническое обслуживание ресторанов.
• производство ключевых блюд меню;
• логистика;
• управление недвижимостью;
• бухгалтерия.
Защита инвестиций в обучение персонала Во-первых, многие работодатели вкладывают большие средства в обучение персонала, но эти инвестиции очень сложно защитить. Наше трудовое законодательство стоит на страже интересов работника, а не работодателя. Поэтому, когда обученный за деньги компании сотрудник захочет уволиться, удержать его или вернуть средства очень сложно. Например, в «Швидко» подготовка одного работника стоит около 700 грн. Около 200 человек работают в торговых точках. По статистике, текучесть такого персонала составляет 30-50% в год. Таким образом, компания теряет в год десятки тысяч гривен. У аутсорсера механизм защиты таких инвестиций отработан. Он заключает контракты на обучение, и в случае увольнения сотрудник обязан вернуть средства. Да и текучесть кадров у такой компании значительно ниже. Прежде всего потому, что люди в нее идут иначе мотивированные. Во-вторых, компании не нужно создавать большой HR-отдел, занимающийся подбором, учетом персонала, аналитической работой. На рынке сейчас дефицит квалифицированных директоров по персоналу. Эти люди просят большие зарплаты. Но реально они интенсивно работают в компании только первое время, когда работа налаживается. После этого они либо простаивают, либо начинают заниматься различными необязательными вещами. Соответственно и организацию HR-службы можно передать на аутсорсинг. За 6-9 месяцев система работы с персоналом создается внешним исполнителем, а потом ее остается только эксплуатировать и поддерживать силами не столь дорогих специалистов. Европейский рынок аутсорсинга составит около $322 млрд. к 2008 г. Малый и средний бизнес в Украине не достиг того уровня развития, чтобы играть роль генератора ключевой компетентности как основы аутсорсинга. Пока еще слабое развитие информационных технологий лишает аутсорсинг основных преимуществ — открытости, доступности и надежности. Рост популярности аутсорсинга на Западе возник в начале 1980-х годов в условиях ужесточения конкурентной борьбы и явился острой необходимостью поиска новых эффективных долговременных стратегий, обеспечивающих устойчивые организационные преимущества. Аутсорсинг — это рост эффективности за счет концентрации на том, что делаешь лучше всего. Это также значительная гибкость, готовность к изменениям условий бизнеса, высвобождение ресурсов для других целей, более эффективное управление рисками и, безусловно, освоение передовых идей. По прогнозам, европейский рынок аутсорсинга составит около $322 млрд. к 2008 г. Не секрет, что рынок всегда принадлежит тому, кто захватывает его первым. «Продвинутый номер первый» получит намного большую прибыль и любовь клиентов. Всем же остальным, кто следует за лидером, придется конкурировать в цене. Но как только лидер опустит ее, «плетущиеся в обозе» компании, не использующие передовые бизнес-технологии, останутся далеко позади.
— В настоящее время к аутсорсингу персонала прибегают в основном для того, чтобы уменьшить налоговое бремя. Но такая форма работы полезна не только этим.
— К сожалению, далеко не каждая фирма в Украине пока готова перейти на аутсорсинговое обеспечение. Вместо этого мы наблюдаем высокую степень вертикальной интеграции и тенденции ее роста. Это делает аутсорсинг пока менее актуальным при стратегическом планировании.