Чем более традиционной является отрасль, тем больше ценится исконное понимание бренда как гарантии качества. Пример тому — виноделие.
Традиционные отрасли, развиваемые в разных странах, почти всегда со стороны кажутся привлекательными. Ведь их процветанию способствуют столетние традиции производителей, имидж страны и государственная поддержка на мировом рынке.
Но в последнее время процессы, происходящие в глобальной экономике, лишний раз доказывают, что ничего нет вечного под луной. Теряют свои позиции итальянская обувь, американские автомобили и многие другие национальные товары.
Франция зарекомендовала себя как производитель эталонной винодельческой продукции — вина, коньяка, шампанского. Но и она не составляет исключение в вышеупомянутой тенденции. К примеру, в известной области Шабли (регион Бургундия) ряд традиционных производителей вина находятся в очень сложном финансовом положении.
Однако есть и исключения. Французская компания-производитель вина Michel Laroche имеет стабильный бизнес, ее акции высоко котируются на бирже, а продукция продается в 85 странах мира. Главная причина успеха — забота о стабильно высоком качестве продукции и закрепление у потребителей прочной ассоциации данного качества с брендом компании.
Об этом мы говорили в эксклюзивном интервью с коммерческим директором компании Франсуа Гигандет.
Сделать новое — значит хорошо забыть что-то старое
Бизнес Michel Laroche не всегда был успешным. Компания имеет долгую историю. Основана в 1850 г., когда был куплен первый небольшой виноградный участок в Шабли, компания получила название Domaine Laroche. А вот, мощный толчок ее развитию дал только нынешний собственник и президент, именем которого сейчас называется компания.
Мишель Лярош — представитель пятого поколения семьи, который внедрил революционные для винного бизнеса изменения и подобрал под себя персонал.
«&»: Как соотносятся качество и процесс создания вашего бренда?
Ф. Г.: Мишель создал долгосрочную стратегию, благодаря следованию которой за 15 лет Laroche превратилась из неизвестного локального имени в марку, продаваемую в 85 странах мира. Если вы хотите иметь хороший уровень продаж в течение длительного времени, наличие бренда — обязательное условие. Причем главным атрибутом бренда для нас является качество, а не легенды, связанные с вином, не упаковка и т. п.
Наш лидер также очень внимательно следит за соблюдением правильного и целостного позиционирования марки. Чтобы создать имидж продукта высокого качества, нужно очень тщательно подбирать место продажи. Laroche есть только в ресторанах, и никогда вы не встретите его в супермаркетах. Во Франции мы представлены примерно в 90% лучших ресторанов (в 25 из 27 топовых классов «3 звезды», в 152 из 200 ресторанов «2 звезды»).
Мы исповедуем политику высокого, изысканного качества, поэтому не пытаемся делать дешевое вино. Наше вино всегда немного дороже остальных. Нельзя создать бренд, делая пусть даже очень качественный, но дешевый продукт. Иначе потребитель вам не будет доверять.
Ф. Г.: Согласно французским налоговым законам компаниям нельзя оценивать бренд. Поэтому, к примеру, марка Chanel не имеет ценности и стоимости. Но всем понятно, что при продаже компании именно ее имя зачастую имеет основной вес.
Сейчас рыночная стоимость компании Laroche примерно в 20 раз выше стоимости основных фондов. В первую очередь благодаря стоимости бренда и развитию за рубежом. Стоимость нашей компании также в десятки раз выше любой другой винодельческой фирмы в Шабли.
Вместе с тем мы постоянно помним о том, что бренд — это нечто неощутимое. Но если быть недостаточно осмотрительными и не идти на шаг впереди других игроков, его можно очень легко ослабить и даже погубить.
Именно поэтому мы рискнули изменить имидж. Удивительно, что другие марки в Шабли остаются неизменными по 50 и более лет.
Теперь наш бренд унифицирован. Ранее продукция, произведенная в разных регионах, продавалась под различными марками. Теперь существует единая марка — Laroche и суббренды. Идея состоит в том, чтобы человек, уже знающий компанию-производителя, сразу ассоциировал вино с качеством.
По сравнению со многими другими производителями наш ассортимент небольшой. Всего три линейки: «представительская», «платиновая» и «классическая».
«&»: Обычно компании упорядочивают ассортимент для того, чтобы потребителю было легче с ним разобраться. Вы руководствовались теми же соображениями?
Ф. Г.: Около двух лет назад мы сократили число ассортиментных позиций на 30%. И сделали это не так по маркетинговым причинам, как исходя из требований производства.
Укороченная линейка позволяет облегчить процесс производства. Организовать производство множества позиций в сфере виноделия невероятно сложно. Это грозит превратиться в кошмар. Кроме того, если у вас огромный ассортимент, практически невозможно предоставлять действительно хороший сервис.
Сейчас появляется все больше компаний, которые производят 1-2 разновидности вина. Особенно в Австралии и США. Компании направляют на эти марки вин основные усилия, что намного проще.
Если у вас слишком много позиций, какие из них вы будете экспортировать в определенную страну? Или вы будете договариваться с дистрибьютором о ввозе полного ассортимента? Все равно всегда приходится концентрироваться на нескольких основных позициях.
Помимо прочего, мы отказались принимать индивидуальные заказы, когда клиент просит создать определенный бленд, то есть купаж. Нужно находить точку равновесия, определив для себя, в каких случаях можно сказать клиенту «да», и в каких — отказать. Считается, что если следовать всем запросам клиентов, это укрепляет имидж. Но если вы не сможете выполнить просьбу, ваш имидж пострадает больше, чем если вы бы выиграли. Лучше отказать, чем дать обещание, в котором не уверен.
«&»: Когда и с чего начались изменения в компании?
Ф. Г.: В 1967 г. Мишель Лярош (которому тогда исполнился 21 год) унаследовал от отца 6 га земли с виноградниками в Шабли. В то время земля была дешевой, владельцы виноградников — очень бедны, а винодельческая отрасль — близка к банкротству. Но первое, что сделал новый руководитель, — сразу начал скупать земли. Наверное, это могло показаться самым неудачным вложением денег. Однако он продолжал действовать, несмотря ни на что.
С тех пор как Шабли прославилась, землю здесь приобрести практически невозможно. Она либо крайне дорогая (цены поднялись до заоблачного уровня), либо вообще не продается. Бум наступил в конце 1970-х. Но к тому времени компанией были скуплены нынешние 100 га. Сейчас это самые дорогие земли, потому что здесь растет лучший виноград. А угодья компании оцениваются в миллионы долларов.
«&»: Какие еще непопулярные инициативы, которые впоследствии добавили прибыльности бизнесу, предпринимал г-н Лярош?
Ф. Г.: Наиболее важные инициативы касались производственного процесса. Мишель начал разливать вино в бутылки с винтовым колпачком. У таких закруток плохой имидж, потому что ранее их применяли в производстве дешевого вина.
Эксперименты начались в 2001 г., когда были откупорены 40 бутылок с корковой пробкой одной из топовых позиций компании. Но при дегустации оказалось, что это 40 практически разных вин. Перемены во вкусе связаны с процессами окисления и с тем, что пробка все же передает какие-то нотки вину.
У нас еще имеются определенные сложности, связанные с восприятием винтовой укупорки. Но М. Лярош убежден, что это технология будущего. Чтобы подтвердить свою правоту, он, к примеру, провел слепое тестирование в Нью-Йорке. Вина, разлитые из бутылки с откручивающейся крышкой, были оценены как более свежие и не отличающиеся по качеству от бутылки к бутылке.
Также Мишель был среди первых, кто для ферментации и вызревания вина стал использовать стальные емкости. Они позволяют лучше контролировать вкусовые качества продукта. Многие производители до сих пор сразу разливают вино в бочки. Но от этого вкус нередко получается слишком древесным. Мы тоже используем дубовые бочки, но лишь для части вин, и выдерживаем в них напиток не более 9-12 месяцев.
Ф. Г.: В каждом регионе существуют свои стандарты, определяющие, сколько винограда и с каким количеством листьев может произрастать на определенной площади. От этого зависит объем выхода вина. В Шабли эта цифра может достигать 60 гектолитров с гектара. Но многие местные производители говорят, что у них получается 30-50 гектолитров, уточняя, что это качественное вино.
На самом деле цифра сама по себе не указывает на качество. Более низкая производительность может означать, что виноградник старый, и с него сложно получить достаточное количество вина. Точно так же и высокие показатели мало что могут рассказать о конечной продукции. Можно выращивать как можно больше винограда и собирать урожай как можно раньше, получая большие объемы. Но вино низкого качества, как правило, получается из-за слишком раннего сбора, в результате чего ягоды не достигают так называемой полной фенольной зрелости. Тогда как это характеристика, необходимая для производства качественного вина.
Мы действуем иначе. Исходим из того, когда виноград набирает максимальную зрелость. Компания собирает урожай на неделю позже остальных, таким образом сознательно снижая количество винограда. Как следствие — снижение на 10-15% производства и потенциально возможной прибыли.
Но так строится бренд. Не может быть компромиссов в качестве.
«&»: Вы занимаетесь маркетингом самостоятельно или же привлекаете сторонние структуры?
Ф. Г.: В отличие от многих других компаний у нас есть полноценный отдел маркетинга, занимающийся вопросами имиджа, этикетки, коммуникаций, промоушн и т. д. Таким образом многое делаем самостоятельно. Например, даем рекламу в прессе, участвуем в крупных мировых выставках в Гонконге и Лондоне. Работаем со СМИ. В частности, когда компания выходила на IPO, мы пригласили журналистов, специализирующихся на финансовой тематике, на нашу винокурню. Поскольку 40% акций приобретали частные инвесторы, акционерам важно было знать, каковы результаты и планы компании, да и просто нужно было объяснить, что у нас происходит. Публикации повышают доверие.
А внешняя структура помогала нам переделывать логотип. Теперь на нем стилизованно изображены нос, глаза и рот, что символизирует то, что сперва вы смотрите на вино, потом нюхаете, а потом пробуете.
И целого мира мало
Laroche — одна из немногих винодельческих компаний в своем регионе, ориентированная в первую очередь на экспорт. Поставки за рубеж обеспечивают 85-90% ее оборота. Тогда как другие производители около 70% своей продукции продают во Франции. Немногие виноделы могут похвастаться и такой географией сбыта.
Также Laroche отличает то, что это единственная компания в Шабли, которая рискнула обзавестись производственными мощностями вне Франции, а именно в Чили и ЮАР.
«&»: Когда и зачем компания начала экспортировать продукцию? Каковы сейчас ее позиции в разных странах мира?
Ф. Г.: Каждый прогрессивный представитель винного бизнеса желает работать на зарубежных рынках. Если вы не экспортируете, то погибнете. Выбора нет.
Вино Laroche стало экспортироваться в начале 1970-х. Сперва ввозилось в Великобританию, Скандинавию и на другие близлежащие территории. Ежегодно в Британии и Скандинавии продается примерно по 120 тыс. ящиков вина в год, или более 1 млн. бутылок.
В среднем компания занимает около 8-10% экспорта из области Шабли. Это очень много. В Канаде наша рыночная доля высокая — около 20-25%.
Основными конкурентами за рубежом мы считаем производителей из своего же региона. Во-первых, нередко потребители имеют национальные и региональные предпочтения по происхождению вина. Во-вторых, нам легко оценить данный рынок, потому что мы знаем точную статистику экспорта. И в-третьих, весь рынок ввозимого в определенные страны вина оценивать не имеет смысла. Ведь подавляющая его часть поставляется на массмаркет. Нередко это низкокачественное дешевое вино.
«&»: По каким критериям определяете, что страна готова принять ваше вино? Насколько тщательно анализируете новые рынки?
Ф. Г.: В 90% случаев мы не ищем дистрибьюторов. Они сами обращаются к нам.
Конечно, мы присматриваемся к странам, но до конца не можем быть уверенными — локальной компании виднее, когда рынок созревает для импорта вина. К примеру, таким образом мы работаем в Казахстане уже около шести лет. Многообещающим рынком кажется Россия. А недавно на нас вышла компания из Словении. Мы видели этот рынок и раньше, но он не был в числе приоритетных.
«&»: В каких странах вы инвестировали в производство и почему?
Ф. Г.: Развитие производства началось с Шабли. Эта область имеет магическую силу, потому что ее имя известно во всем мире. А в 1996 г. мы купили первое предприятие на юге Франции, в Лангедоке.
Но еще в 1980-х у М. Ляроша появилась мысль наладить производство в других странах. Он почувствовал, что люди немного устали от французского вина и ждут чего-то нового, ищут новые вкусы.
Тогда он обратил внимание на Чили и в 2000 г. вложил средства в этой стране. Приобрели только землю, а потом сами посадили лозу и построили все производство. Это обошлось компании примерно в 2 млн. евро. А в сентябре 2005 г. было куплено готовое предприятие в Южной Африке. Причем в обеих странах ситуация на момент приобретений оказалась такой же, как и в свое время в Шабли. Но Мишель Лярош любит вызов. И у него есть видение.
«&»: Означает ли это, что компания меньше полагается на исследования, а больше — на визионерские ощущения? Так действует только главный собственник или другие представители компании?
Ф. Г.: Бизнес — это во многом ощущения, вера. На 50% вы проверяете информацию и на 50% — доверяете своим ощущениям и выводам.
Данный подход проявляется в разных ситуациях. Я действовал именно так, когда переходил на новую работу. Одной из главных причин моего прихода в компанию был сам Мишель Лярош. Это особенный человек, какого вы нигде больше не увидите. А еще я выбрал эту компанию, потому что она была самой интернациональной из тех, которые предлагали мне работу. Я не могу заниматься коммерцией, не думая в масштабах мира. И не согласен с теми, кто говорит о разных рынках. Рынок у нас один — мировой.
Доверие к предприятию — инстинкт, основанный на опыте, который цементируется после 10-20 лет работы. Хотя новичку в бизнесе это почувствовать сложно. То же я говорю и своему персоналу: всегда наступает момент, когда вы должны поверить себе и доверять только себе в случаях, когда нужно принять решение. Даже когда мы занимаемся планированием, сперва, конечно, опираемся на цифры. Но потом нужно положиться на ощущения.
То же сделал Мишель, выйдя в Чили и ЮАР. Это было 100%-е его решение. Кстати, остальные акционеры были против.
«&»: Какими аргументами он убеждал партнеров, что все же нужно вкладывать средства за рубежом?
Ф. Г.: Он выслушал мнение каждого, проведя собрание акционеров, как того требует законодательство. Оказалось, что все хотели сконцентрировать бизнес в Шабли, аргументируя тем, что другие страны далеко и лучше развиваться в других областях Бургундии, в первую очередь в Кот д’Ор. Но обычно такие возражения происходят оттого, что над людьми довлеет страх. Подавляющее большинство в ситуации, когда нужно рискнуть, предпочтут этого не делать. А для бизнесмена страх — худшая вещь.
Будучи убежденным в своей правоте, Мишель сделал по-своему. Он остается основным акционером с долей примерно в 60%. И в конечном итоге остальные акционеры ему доверяют, потому что знают историю успешного развития компании.
«&»: Чем руководствуется топ-менеджмент фирмы при отборе персонала?
Ф. Г.: Мы ищем людей определенного типа: очень динамичных, амбициозных, преданных работе. Но обязательно — специалистов. Мне не нужны специалисты, которые знают понемногу обо всем. Важно, чтобы это был человек, происхождение которого, культура и знания добавляли бы что-то особенное и нужное для компании. У нас есть специалисты по рынкам Великобритании, Голландии. Я многое знаю об Азии, потому что прожил там 20 лет.
Отбираются не обязательно люди с опытом. К примеру, мы существенно продвинули по карьерной лестнице младшего бренд-менеджера по рынкам США и Канады всего через полтора года его работы. Он значительно увеличил оборот и укрепил позиции марки. Его взяли в компанию, потому что изначально заметили в нем потенциал и то, что у него есть коммерческое видение. Ему сейчас всего 25 лет. Но если я вижу, что человек достаточно компетентный и зрелый для того, чтобы стать менеджером, возраст не имеет значения. Я сам стал генеральным директором в 29 лет.
Еще одно важное требование к персоналу — инициативность. Она же зачастую — изобретательность. Кроме того, мне импонируют люди, которым не нужно постоянно говорить, что делать. Они должны действовать сами в рамках обозначенного направления.
Дистрибуция убивает виноделов Проблема виноделов состоит в том, что они никогда целенаправленно не занимались собственными продажами. Удобнее и привычнее сосредоточиться на производстве, отдав вопросы продаж на откуп посредникам. Но при этом производители не контролируют конечный результат и не видят своих потребителей. Это фатальная ошибка. Теперь оптовые структуры контролируют производителей, особенно мелких, с неизвестным именем, снижая закупочные цены. Если производитель продаст 1 гектолитр вина дешевле, чем за 1 тыс. евро, он будет в убытке. Сегодня рыночная цена уже упала до 900 евро. Оптовики же перепродают вино по всему миру с выгодной для себя маржой. Сейчас впервые в Бордо можно увидеть участки с неснятым урожаем. Спелый виноград остается на полях, потому что погреба уже забиты, а продавать себе в убыток производители не хотят». Дешевле вылить, чем продать Европейская комиссия представила план реформ винной индустрии Европы, страдающей от перепроизводства и не выдерживающей конкуренции с производителями из Северной и Южной Америки, Австралии и Южной Африки. В частности, предлагается значительно сократить объемы производства дешевых вин, для чего из бюджета ЕС в течение пяти лет будет выплачено примерно 2 млн. евро в виде субсидий фермерам, которые согласятся выйти из этого бизнеса. В начале июня Европейская комиссия решила выделить 131 млн. евро на переработку в промышленный спирт или биотопливо нескольких сотен миллионов бутылок французских и итальянских вин, чтобы удержать цены на европейском рынке. Объем винного импорта в Европу на фоне сокращения экспорта европейских вин ежегодно растет на 10%. По материалам obozrevatel.com |