Существует много примеры, демонстрирующих исключительное рыночное преимущество региональной направленности компании. Руководитель такой компании должен быть частью среды, в которой работает.
«Каждый из этих этапов сопровождался определенным скачком»
«&»: Почему в свое время вы занялись именно обувным бизнесом?
В. Н.: Все это происходило в начале 1990-х годов, когда много людей постсоветского пространства находились в поиске. Мы анализировали рынки с точки зрения потребности. Хотелось иметь более или менее прогнозируемый и управляемый бизнес, который работает по рыночным законам. Я понимал, что все, связанное с энергетикой, в нашей стране по таким законам работать не может. Поэтому мы обратили внимание на товары народного потребления. Смотрели на рынок бытовой видеотехники, который тогда только зарождался. На рынок продуктов питания, который быстро избавлялся от дефицита всего и вся. А еще — обувь, товар, который будет нужен всегда.
Мы собрали статистику, какая была. Сравнили, сколько обуви покупают в Штатах, Западной Европе. И пришли к выводу, что это может быть очень интересно. Рынок в Украине в то время был пустой, конкуренции практически не было. Был типичный диктат продавца — что бы ни привозилось, практически все продавалось.
Начинали с опта, ритейлом занялись в 1998 г. Прототипом была выбрана американская сеть Payless Shoes, крупнейшая в Северной Америке, которая работает по типу дискаунтера. В то время у нее было около 4,8 тыс. магазинов и оборот $5 млрд. Средняя цена обуви у них $29, магазины примитивно оформлены. Основное внимание уделяется ассортименту, персоналу и стоимости. Обуви должно быть в магазине много. На этих основных принципах в первые годы базировалась и наша сеть.
Первый магазин мы открывали через несколько дней после того, как в России разразился кризис 1998 г. Казалось, что и здесь такой же крах неизбежен. Но у нас было столько посетителей, что в очереди нужно было отстоять минут 40, чтобы попасть в торговый зал.
Позднее наши магазины, конечно, трансформировались. Украина тяготеет к европейским форматам торговли, предполагающим больше внимания уделять покупателям, больше сервиса, более широкий ассортимент, чем в США. Перемены в организации торговли происходят и сейчас.
«&»: Должно пройти какое-то время, чтобы прилагаемые усилия наконец дали заметный результат. Сколько вы ждали такого подъема?
В. Н.: У нас было несколько этапов в развитии бизнеса. Старт был достаточно веселый. Потому что, я же говорил, был рынок продавца, и нам казалось, что эпоха дефицита будет продолжаться вечно, что люди всегда будут биться в очередях за импорт. Это все закончилось где-то в 1996 г. Начало появляться представление о том, что есть не только товар, но и что нужно осуществлять какой-то маркетинг, что есть технологии В2В, В2С и т. п. Пришлось заняться этим. Потом возникли первые розничные форматы, но сначала мало внимания уделялось покупательскому сервису, подготовке продавцов. Вскоре покупатели захотели иного оформления магазинов, потребовали более высокой квалификации продавцов, поскольку хотели, чтобы им объяснили, почему этот ботинок лучше того, почему он стоит дороже. Дальше — больше. Люди захотели, чтобы им доплачивали за лояльность. Например, дисконтная карточка — это же, по сути, доплата клиенту за то, что он к вам приходит.
Так вот, каждый из этих этапов сопровождался определенным скачком.
В настоящее время в бизнесе мы уделяем основное внимание четырем, нет, даже пяти составляющим. Первое — продуктовая политика — каждый год мы проводим большие маркетинговые исследования. Второе — развитие розничной сети, поддержание ее формата в современном состоянии. Третье — люди, работающие в компании, их обучают, на регулярной основе проводятся тренинги, лучшие продавцы и управляющие поощряются; у нас есть VIP-клубы, включающие в себя лучших директоров и т. д. Четвертое — маркетинг, реклама, продвижение продукта. И пятое — IT-технологии. Я думаю, что в ближайшее время это станет одним из очень важных факторов, который позволит компаниям совершить качественный прорыв, упростить логистику и улучшить товарное обеспечение, усовершенствовать контроль за работой не только персонала, но и системы в целом.
На этих пяти «китах» держится компания. Пять руководителей указанных направлений в рамках совета директоров и обеспечивают работу компании.
«&»: Почему вы отказались от своего производства?
В. Н.: Мы имели две фабрики в Юго-Восточной Азии, но сейчас размещаем заказы на чужих предприятиях. Главная причина — экономическая эффективность, в основе которой специализация и возможность маневра. Мы постоянно отслеживаем ситуацию на рынках, включая курсы валют. Сейчас с удорожанием евро привлекательность европейских производителей падает. Поэтому многие европейские фирмы и переносят производство в другие страны. Не только в Юго-Восточную Азию, но и в Румынию, например. Следим не только за ценами, но и за состоянием технологий производства.
Конечно, когда заказ размещен, перебросить его из Бразилии в Китай сложно. Но когда модели для производства только отобраны, нам, в принципе, все равно, где их производить. Разве что в Бразилии практически не делают обувь на натуральном меху. Для определения места производства мы проводим тендер между фабриками — кто предложит наиболее выгодные условия, связанные не только с ценой, но и со сроками, формой оплаты и др.
«&»: А логистика? Одно дело везти из Португалии, и другое — из Бразилии…
В. Н.: Бразилия далековато, но это одна из самых динамично развивающихся крупных стран мира. Если отвлечься от обуви, то, как это не парадоксально, из Бразилии в Украину завозится большое количество сала и свинины. Если же вернуться к обуви, то мировые логистические компании без проблем доставляют товар куда угодно: в Ильичевск, Одессу или Гамбург. В Бразилии есть наш офис, обеспечивающий всю логистическую цепочку и отслеживающий производственные процессы. Наши люди следят за качеством на стадии производства товара и осуществляют его окончательную приемку. Если мы работаем с новой фабрикой, то проверяется не менее 50% всего производимого товара. Если фабрика с кредитной историей, то обязательно проверяем не менее 10%. Есть наши представители и в Китае, где находится производство, и в Тайване, где разрабатывают самые лучшие материалы для обуви.
«&»: Эти представители — местные люди? Проблем в коммуникации с ними нет?
В. Н.: Местные. Конечно, китайцы и бразильцы достаточно своеобразны. С коммуникациями проблемы бывали, но в целом мы находим общий язык. Во-первых, сотрудники центрального офиса неплохо знают местные рынки, посещают тамошние выставки. Во-вторых, мы с этими представителями работаем уже по 10 и более лет. Но проблемы с коммуникацией, с пониманием возникают и в других местах. В свое время у нас работали и канадские дизайнеры, и итальянские. Мы думали, что они смогут принести свое в рынок, в модель взаимоотношений. Но не получилось. По ментальности это принципиально другие люди. А для того чтобы понять, что же рынку нужно, здесь надо жить. Потому-то, наверное, коллекции мировых брендов, продаваемые, допустим, в Канаде, Украине или Италии, зачастую очень разные.
«Необходимо время, чтобы помечтать, подумать, почитать…»
«&»: Вы — председатель совета директоров компании. Чем занимаетесь только вы и никому это не делегируете?
В. Н.: Моя задача для группы компании искать новые рынки, новые методы работы. Принимать участие в разработке стратегии, формировать долгосрочные прогнозы и бюджет. Я осуществляю контроль за исполнением стратегии как краткосрочной, так и долгосрочной. Если говорить о новых рынках, то сейчас мы по чуть-чуть развиваем консалтинговый бизнес, поскольку накопили большой опыт в том же ритейле, в международной торговле. У нас есть небольшое подразделение для этого. Занимаюсь саморазвитием. Расширение кругозора часто позволяет найти новые, интересные решения — в том числе и в бизнесе. Чтобы заниматься этим, необходимо иметь свободное время, которого операционному менеджеру всегда не хватает. Поэтому отчасти моя должность предполагает наличие определенного времени для того, чтобы можно было о чем-то помечтать, подумать, почитать, например.
«&»: У вас есть планы выйти на фондовые рынки. Для чего вам это? Чтобы получить оценку своих активов?
В. Н.: Такую оценку мы уже проводили, привлекали иностранные компании, включая российские фонды. Украинскую часть своего бизнеса мы более или менее четко оценили и представляем, к чему стремиться.
Сегодня мы понимаем, что бизнес с такими объемами продаж — не самый привлекательный для крупного иностранного инвестора. Но мы видим потенциал роста. Соответственно нам выход на фондовые рынки интересен тем, что дает возможность привлечь дополнительное финансирование, которое позволило бы активнее развиваться.
На сегодняшний день я вижу две проблемы в развитии ритейла. Первая — острый недостаток площадок, где можно открывать магазины. С конкурентами мы ходим вокруг одних и тех же мест, пытаемся втиснуться в одни и те же торговые площади. Вторая проблема состоит в следующем: если вы находите хорошую площадку, то у вас не хватает средств для быстрого запуска нового бизнеса. Кредитные ресурсы по-прежнему очень недешевы.
Последние 2-3 года мы наращиваем объемы продаж (на 30-40% в год). Но наш управленческий потенциал позволяет расти на 200-250% в год. Мешают те причины, о которых я сказал.
Если есть выбор, конкретный торговый объект брать в собственность или в аренду, вначале я посчитаю. В случае, когда окупаемость — 3 года и моя экономика позволит его купить, то куплю сразу. Если 5 лет — то, наверное, куплю. Если 7-10, 7-12 лет — буду думать исходя из привлекательности объекта. Если 12-15 лет, но место очень привлекательное, — буду разговаривать, вероятно, с банком.
«&»: В вашей практике магазины закрывались?
В. Н.: Да, магазинов 15 за все годы существования мы закрыли. Но не окончательно, а перенесли их в другое, более перспективное и привлекательное место. Происходит так потому, что наши магазины относятся к категории «стрит ритейл», и от правильного выбора места объекта зависит очень многое. Для размещения магазинов нам интересны три категории районов: центральные городские зоны торговли, ключевые транспортные развязки и жилые массивы, то есть когда магазин находится возле дома.
Но эффективность конкретного магазина трудно предсказуема. Иногда вроде бы привлекательный объект с высоким потоком потенциальных покупателей на центральных улицах города просто не работает. По не всегда понятным причинам.
Торговые центры в перспективе нам интересны. Но в те, которые для нас уже сейчас привлекательны, мы по разным причинам войти не можем. Я считаю, что в этом ничего страшного нет, потому что мы как бы присматриваемся друг к другу. Нам нужно еще немножко постараться для того, чтобы предложить собственникам центров наши магазины как высококонкурентный продукт.
«&»: У вас уже есть какие-то корпоративные легенды? Например, откуда взялась марка «Монарх»?
В. Н.: Да нет особых легенд. Истории с «Монархом» особой не было, просто сидели, рассуждали, как назвать свой будущий бренд. Это было начало 1990-х гг. А «Пальмира» появилась потому, что один из учредителей интересуется историей Востока, процветавших и погибших городов. Он и рассказывал о городе Пальмире. Слово понравилось. «Пальмира-Рута» появилось как обозначение украинской части нашего бизнеса. Не хотелось называться банально «Пальмира-Украина». Слово «Рута» несет вполне очевидную национальную окраску.
«Нет ни абсолютной правоты, ни абсолютной неправоты»
«&»: Как вы относитесь к такому инструменту менеджмента, как аутсорсинг?
В. Н.: Отлично отношусь. Мы начали использовать его еще в средине 1990-х в части управленческих контрольных функций. Скажем, у нас были привлеченные бухгалтера, аудиторы, которых мы привлекали на постоянной основе для контроля над своей бухгалтерией в том числе.
Считаю, что один из очень хорошо развивающихся рынков — это логистика. Ее уже активно используют ритейлеры-продуктовики. Нам пока это не очень интересно, ведь все равно нужно иметь свои штучные подсортировочные склады. Но я думаю, что через год-два, максимум, логистические компании расширят свой сервис. Наверняка появятся функции содержания склада, управления им с автоматизацией взаимоотношений между логистическим центром и компанией. Тогда и мы передадим эту функцию на аутсорсинг. Ключевой вопрос — возможность доставки необходимого количества товара в обозначенный срок в требуемое место. Если этот вопрос решается, то у нас нет помех, чтобы договориться с потенциальным партнером, готовым обеспечить соответствующий сервис.
«&»: Некоторое время назад вы пытались создать ассоциацию ритейлеров обувщиков. Для чего это вам?
В. Н.: У нас есть общие проблемы, например, связанные с поставками товара. Был период (в середине 2004 г.), когда, по сути, в Украину невозможно было завезти нормальную обувь. На таможне задерживали контейнеры, от этого страдала масса операторов, и те, кто возили «в белую», и те, которые «в серую». Мы в принципе не занимаемся какими-то темными вещами. Нам это неинтересно. Система компании большая, ее очень трудно было строить, соответственно нужно оберегать, чтобы из-за глупости не потерять. Для этого мы и пытались найти какие-то способы, чтобы обратиться к властям, которые воспринимают всех торговцев товарами народного потребления как потенциальных жуликов. На самом деле таких среди крупных операторов, наверное, уже практически не осталось. Плюс тарифная политика, согласно которой таможня вдруг отказывалась оформлять резиновые тапочки дешевле, чем по $6, которые в Китае реально стоят $1,2. Или невозможно завезти комплектующие для производства обуви, поскольку нет то индикативной цены, то еще чего-то. Ну, слава богу, за последние года полтора ситуация в этом смысле изменилась в лучшую сторону.
«&»: Вы рисковый, азартный человек?
В. Н.: Я рисковый, но рисковый осознанно. Не так, что семь раз отмерь, один раз отрежь, но стараюсь хорошо подумать, прежде чем что-то делать. Думаем часто коллективно на совете директоров, в случае необходимости приглашаем внешних специалистов. Все продумать нельзя, поэтому даем свободу тем, кому доверяем, позволяем им экспериментировать с технологиями торговли, сервисом.
Если человек по серьезному вопросу мне возражает, то я это нормально воспринимаю. Известно же, что нет ни абсолютной правоты, ни абсолютной неправоты. Истина находится всегда где-то посредине. Но когда обсуждение затягивается, это тоже плохо, поскольку регламент должен выполняться. Я считаю, что максимальная продолжительность любого заседания — полтора часа. Ход совещания у нас обязательно протоколируется, принятые решения — фиксируются.
Предводитель «Монархов» Владислав Нечай, председатель совета директоров группы компаний «Пальмира» в Украине. Среди увлечений — дайвинг, музыка, литература, рыбалка, спорт. Женат. 1991 г. — принято решение о создании предприятия обувной индустрии «Пальмира» в России; 1993 г. — в Украине образована компания «Пальмира-Рута»; март 1998 г. — открываются первые магазины «Монарх» в России; август 1998 г. — открываются первые магазины «Монарх» в Украине (Киев, Днепропетровск); март 2000 г. — в Киеве открывается первый магазин спортивной обуви и одежды Brooks (принадлежащий компании). В настоящее время СП «Пальмира-Рута» входит в группу компаний «Пальмира» в Украине, которая в свою очередь входит в состав международного концерна MTВ Group. «Монарх» — крупнейшая обувная сеть в Украине, насчитывающая 52 магазина (из них 4 — франчайзинговые) в 20 городах. В магазинах представлены собственные торговые марки компании: Monarch, Elite by Monarch, Monarch Exclusive, Kaiser, а также торговые марки других владельцев: Rieker, Gabor, Camelot, Tervolina и др. Блиц «&»: Чему вас научили конкуренты? «&»: Есть фраза: «Относитесь к каждому дню, как к первому из тех, которые вам остались». Что вы по этому поводу можете сказать? «&»: Как вы относитесь к людям, которых называют трудоголиками? «&»: Вам легко уволить человека? «&»: Наверняка вам приходится делать не только то, что хочется, но и что приходится. Вы пытаетесь соблюдать какой-то баланс? «&»: На художественную литературу время остается?
Родился 23 августа 1969 г. в Киеве. В 1992 г. окончил Киевский инженерно-строительный институт. С 1992 г. в бизнесе, с 1993 г. — генеральный директор группы компаний «Пальмира» в Украине, с 2004 г. — председатель совета директоров группы компаний «Пальмира» в Украине. Имеет опыт работы в России и Канаде.
В. Н.: У нас есть сильные, разумные конкуренты, тот же «Интертоп», например, с которыми, в общем-то, и конкурировать приятно. Если бы их не было, то мы так и оставались бы в формате 1998, может, 1999 года. Если на тебя никто не жмет, то ты и бежишь медленно.
В. Н.: Хорошая фраза. Действительно, надо ценить то, что есть сегодня. Из той же серии: «Если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах на завтра».
В. Н.: Хорошо отношусь. Но я всегда говорю, что не надо становиться рабом производства, потому что тогда можно потерять основной смысл жизни. Все в ней делается ради какой-то цели, а деньги — это своего рода элемент признания.
В. Н.: У нас практически все взаимоотношения с людьми задокументированы. Мы взяли из старой советской бюрократии то, что полезно: должностные инструкции, положения, распорядок. Все это работает с 1993 г., с самого начала. Поэтому, в общем-то, люди, которые сюда приходят, понимают: если какие-то показатели не выполняются, то с ними могут расстаться.
В. Н.: Наверное, все зависит от настроения. Иногда просто не хочется ничего делать. В принципе, многие из нас — люди настроения. Просто я стараюсь не показывать этого в коллективе. Если уж совсем нехорошо, то, может быть, реже выхожу из кабинета. А если нет ничего срочного, могу среди недели уехать и на рыбалку.
В. Н.: Да, и книги люблю разные. В последнее время из российских авторов прочел Пелевина. Очень понравилась «Священная книга оборотня». Из нее можно отчасти понять, почему наша жизнь в России и Украине такая, как она есть. Прочел очень интересный экономический роман «Зеленый король». Уникальная книжка, с неожиданным развитием сюжета.