Ярмарка идей

Правило «Если хочешь, чтобы это было сделано хорошо, сделай это сам» инновационные компании оставили в прошлом. Сегодня внешние источники поставляют половину всех прибыльных идей.

Все источники новых идей можно разделить на две большие группы — внутренние, придуманные сотрудниками компании, и внешние, например, полученные в результате слияний и поглощений. Как отмечают эксперты, новой тенденцией является тот факт, что внешним источникам компании уделяют все большее внимание. Даже разработки отдела R&D по степени важности стоят на четвертом месте после трех основных внешних источников — потребителей, конкурентов и фирм-новичков. «Инновационный процесс вполне можно сделать регулярным, более предсказуемым, обращенным к потребителям, а не переменчивым с внезапными открытиями и не просчитанными затратами, — считает Вильям Боммол, профессор университета Нью-Йорка (основной темой работ которого является разработка принципов инновационного процесса на корпоративном уровне). — Но основная проблема для компании — где брать идеи. Множество источников новых идей, как и новые подходы, остаются невидимыми. Следовательно, чтобы новые идеи появлялись систематически, их нужно искать везде».

Ищите сумасшедших изобретателей

Эксперты рекомендуют обратить особое внимание на маленькие компании — новички на рынке. Обычно они создаются под бизнес-идею своего основателя. «Такие фирмы часто являются авторами прорывных и радикальных инноваций, — объясняет Вильям Боммол. — Это происходит по двум причинам. Первая — радикальные инновации, это единственное, что начинающие компании могут себе позволить по причине ограниченного финансирования. Такое объяснение кажется парадоксальным. Ведь общеизвестно, что такие инновации — самые сложные. Но намного дешевле построить совершенно новый летательный аппарат, чем усовершенствовать «Боинг-737» и на его основе создать «Боинг-747». Потому что прорывные идеи часто захватывающе просты.

Вторая причина — радикальными инновациями крупные компании особо не горят желанием заниматься. Подобные инновации часто невозможно просчитать и поместить в бюджеты, планы и другую документацию, обязательную для этих фирм. Поэтому «легкое сумасшествие», наверное, лучшая квалификация для автора прорывных идей».

Новые идеи начинающих предпринимателей нужны всем, даже самым успешным компаниям. Во-первых, нередко фирмы, добившиеся успеха в прошлом, часто просто боятся создавать что-либо новое. Они эксплуатируют то, что придумали когда-то, иногда улучшая и совершенствуя его. Во-вторых, даже создание собственной системы генерации идей не может гарантировать достаточное и систематическое их появление. То, что подобный подход позволяет извлекать деньги, к примеру, поняли и в Nokia. Финский телекоммуникационный гигант все более занимается тем, что в корпорации называют «открытые инновации». Для этого была создана команда, которая называется Inovent. Ее задача — выбирать начинающие компании с интересными идеями, развивать эти идеи, финансировать их. В случае успешного развития такая компания впоследствии становится инновационным партнером Nokia. «Это означает, что мы заключаем с такими фирмами соглашение о совместном дальнейшем развитии продукта, — объясняет Стефани Келлер-Ботом, директор Inovent. — Около 30-40% нашего портфеля проектов будет приносить прибыль. Очень много идей теряются, поскольку невозможно просто прийти в крупную корпорацию и объяснить на словах свою концепцию. Корпорации хотят видеть что-то более существенное, осязаемое. А на изготовление даже прообраза будущего продукта нужны средства. Следовательно, ключевая задача моего отдела состоит в том, чтобы объяснить людям, работающим внутри огромной организации, важность сотрудничества с молодыми технологическими компаниями. Сложно убедить наших инженеров обратить внимание на эти разработки, ведь многие из них несовершенны. Инженеры считают, что в процессе поиска они найдут что-то более совершенное. Но на это нужно время, а рынок не будет ждать. Он предложит новую идею, часто приобретенную у того же новичка, которого заметил ваш конкурент, а вы упустили».

Интересно, что научные исследования как источник инноваций, согласно данным The Economist Intelligence Unit, приносят только 2% идей. В Украине этот процент немного выше благодаря созданным еще в советские времена научно-исследовательским институтам. «Мы на постоянной основе сотрудничаем и с Академией наук, и с Физико-химическим институтом, — делится опытом Анатолий Редер, председатель правления, генеральный директор ОАО «Интерхим». — На данный момент наука предлагает всего 3% от всех идей, которые были взяты в разработку и на основе которых был начат выпуск препаратов в промышленном объеме. Этот процент не будет увеличиваться, он станет уменьшаться из-за использования научными работниками старых «проверенных» наработок. Но важно помнить: создание действительно чего-то нового в фундаментальной науке — это всегда очень сложно. И подобные зернышки нужно было высадить еще 20 лет назад, а не уничтожать».

Конкуренты и партнеры по изобретениям

26% топ-менеджеров, опрошенных The Economist Intelligence Unit, утверждают, что для них лучший способ создания нового заключается в партнерстве с поставщиками и другими контрагентами. Так, китайским предприятиям-производителям мотоциклов, вовлекая своих поставщиков в процесс создания инноваций, удалось вытеснить знаменитые японские фирмы Honda, Suzuki Мotor, Yamaha не только с местного рынка, но и существенно потеснить на мировых рынках. Созданный китайцами совершенно новый путь производства мотоциклов может служить классическим примером прорывных инноваций. Компания полностью переложила процесс разработки деталей для мотоциклов на своих поставщиков, сообщая им только самые общие параметры, такие как вес и размер. Получив свободу творчества, поставщики быстро перенастроили свой производственный процесс, снизили издержки и улучшили качество получаемых деталей. Цена мотоцикла в результате снизилась с $700 в конце 90-х годов прошлого века (что уже было на несколько сотен долларов меньше, чем у японцев) до $200 в 2002 году. Такая работа поставщиков позволила китайским предприятиям серьезно сократить время вывода новых моделей на рынок, что дало им существенные конкурентные преимущества перед конкурентами. Если в 1997 году доля японских мотоциклов, например, на рынке Вьетнама составляла 90%, то в 2002 году она упала до 30%. Китайские производители быстро захватывали также другие рынки и сейчас обеспечивают около 50% глобального спроса.

Для того чтобы предложить что-то лучшее, надо четко знать, что уже на сегодняшний день внедрено конкурентами. Поэтому, как советуют эксперты, постоянное изучение предложений конкурентов должно входить в обязательную программу разработки инноваций. Причем в их число должны входить не только прямые конкуренты, но и производители, с которыми компания конкурирует в каких-то узких сегментах, или производители из смежных отраслей. Подобный подход дает возможность более эффективно использовать такой источник прибыли (давно используемый крупными корпорациями), как конвергенция — слияние в одном продукте самых различных характеристик, в том числе предложенных конкурентами. «Основное правило при этом: чтобы дополнительные функции не осложняли выполнение основной функции, — рассказывает доктор Франк Нидерландиер, директор R&D-стратегии корпорации BMW. — Внутри машины основная функция — вождение. Мы добавляем DVD-плейеры или другие приборы для развлечения. Но они вместе с тем обязаны поддерживать и облегчать именно вождение. Иначе это распыление внимания, а не инновация».

У потребителей своя версия

До недавнего времени процесс разработки новых идей происходил следующим образом: производственные компании разрабатывали продукт и потом подыскивали подходящих клиентов, готовых приобрести указанный продукт. То есть сначала продукт — потом клиент. Это была глобальная практика, приведшая к тому, что многие предприятия в стремлении выводить на рынок максимальное количество новинок слишком увлекались технологическими разработками, вкладывая огромные средства в технологии, которые впоследствии не окупались. Но за последние годы все изменилось, и предыдущая система работы отдела исследований и развития уже не работает. «Мы чувствовали, что можем повторить ошибку, которую сделали другие крупные технологические фирмы, — рассказывает «&» Даниэл Дэсонг Ра, директор телекоммуникационного подразделения компании «Самсунг Электроникс Украина». Они вкладывали огромные средства в разработку технологий, которые потребители не готовы были принять и за которые не готовы платить». Поэтому передовые предприятия полностью поменяли модель построения процесса развития и исследований инноваций. Сейчас все наоборот: сначала клиент — потом продукт. Теперь инновационные компании четко увязывают видение своих будущих разработок с потребностями рынка. Для этого они создают постоянное взаимодействие между маркетологами и инженерами на всех уровнях организации вплоть до самого низшего звена.

Ориентация на рынок привела к более тесному сотрудничеству между исследователями и потребителями. «Цифровая конвергенция подразумевает создание системы, включающей в себя как технику, так и сервисы и технологии для коммуникации между различными устройствами, — говорит Даниэл Дэсонг Ра. — Например, наш новый смартфон i750 вмещает в себе одновременно мобильный телефон, карманный компьютер, фотоаппарат, словарь, МР3-плеер, а также дает возможность беспроводной печати на принтер, может демонстрировать презентации, фотографии и видеофильмы прямо на экран телевизора или на большой экран через проектор благодаря функции TV-out. То есть конвергенция позволяет нам идти навстречу пожеланиям потребителя носить с собой минимальное количество разнообразной аппаратуры. Мы помещаем максимум функций в один аппарат, который к тому же может синхронно работать с другой аппаратурой. Например, уже упоминаемый смартфон Samsung i750 можно использовать и как пульт для управления аудиовидеотехникой».

Еще одна важная тенденция — все большее число компаний привлекают к сотрудничеству потребителей на все более ранней стадии разработки нового продукта. Поскольку они могут не только определить «нравится — не нравится» будущий продукт, но и предложить свою версию. Например, как показал опрос The Economist Intelligence Unit 200 руководителей крупных компаний, около половины из них ориентируются на мнение потребителя уже в процессе разработки концепции нового продукта. 26% активно вовлекают потребителей на следующем этапе — при создании прообраза продукта, 18% обсуждают с потенциальными покупателями будущий продукт при его тестировании, и только 9% — перед выходом на рынок.

Всеобщее творчество

53% опрошенных The Economist Intelligence Unit управленцев крупных международных компаний ответили, что они предпочитают и больше доверяют идеям, созданным внутри компании. Причем в настоящее время в процесс инноваций вовлекаются не только специалисты отдела исследований и развития, но и все сотрудники фирмы. И, как считают руководители, конкурс бизнес-планов, объявленный в рамках одной корпорации, в котором могут участвовать все сотрудники, — один из самых эффективных способов выводить на поверхность скрытые идеи и мобилизовать всю организацию на создание инноваций. Такие конкурсы не только дадут возможность всем высказаться, но и позволят узнать сотрудникам обо всех проектах, которые ведет организация, найти поддержку в развитии идеи.

В качестве примера можно привести конкурс в подразделении полупроводников немецкого концерна Siemens. Цель была поставлена самая общая: открытие новых сегментов рынка полупроводников. Потенциальным участникам было объявлено, что наиболее интересные идеи будут инвестированы и по возможности выделены в отдельные проекты развития. А когда эти идеи будут разработаны до степени готовности выхода на рынок, проекты либо интегрируют в одно из существующих бизнес-подразделений концерна, либо на их основе будет создано новое направление (если они по направленности не будут подходить для слияния с существующими бизнес-подразделениями). В результате более 200 команд подали свои идеи, оформленные в виде бизнес-планов. Несколько десятков были отобраны и вместе со специалистами других отделов разработаны более детально. Пять идей получили финансирование и были выделены в отдельные проекты развития.

Вовлекая сотрудников в творческий процесс, эксперты рекомендуют особое внимание уделить специальной мотивации индивидуальностей, которые являются авторами идей. Так, департамент промышленности и торговли Великобритании, разрабатывая руководство для компаний по внедрению прибыльного инновационного процесса (Guide to innovation, Turning idea into profit), уделил мотивации персонала особое внимание. Выделив четыре ключевых мотивирующих фактора для личностей полных идей, самым важным руководство установило достижение поставленной цели или новые открытия. На втором месте — развитие персональных знаний и умений, на третьем — признание среди своих коллег. Материальное вознаграждение хоть и расположено на последнем месте, но его действенность сомнений не вызывает.

Для того чтобы все знания, накопленные в компании, использовались и служили основой для новых предложений, эксперты также рекомендуют создать общую базу данных. Некоторые фирмы создают базу результатов, даже если проект был неудачный. «Именно поэтому мы не называем такие проекты неудачными, мы их называем приостановленными, — объясняет Анатолий Редер. — Ведь благодаря созданию такой базы данных определенные разработки, которые не принесли результатов сразу, внесли свою лепту в успешное окончание других проектов».

Чтобы собрать воедино все знания, которыми обладает компания, в эту базу должно входить три вида информации. Во-первых, информация обо всех уже оконченных проектах. Во-вторых, информация о тех навыках, которые приобрели сотрудники в результате разработки данных проектов. В-третьих, пожелания потребителей, на удовлетворение потребностей которых и были нацелены проекты. Об этой базе должны знать все заинтересованные лица в компании, особенно директор по продажам и директор по маркетингу. Созданная база позволит перманентно общаться тем, кто работал в указанных проектах и знал детали разработок, с теми, кто в этих знаниях будет нуждаться. Подобная база данных позволит экономить средства, избегая повторных разработок и тем самым уменьшая время, необходимое для усовершенствования новых идей.  

Крупные и неповоротливые Несмотря на то, что именно инновации приносят наибольший доход, сложнее всего создавать инновационный процесс именно крупным компаниям. Основные проблемы крупных компаний, мешающие инновационному процессу, следующие. 1. Изолированность топ-менеджеров от клиентов, что не содействует формированию у них четкого представления о путях усовершенствования продукта. 2. Нетерпимость к фанатикам и экспертам. Исследователи — особый тип людей, и эксцентричные личности среди них встречаются часто. Особенно такая нетерпимость встречается в крупных компаниях, которые живут по строго определенному графику. Заклеймив их как игроков, которые не вписываются в команды, компании часто теряют таких специалистов, которые уходят в более гибкие и терпимые мелкие компании. 3. Требования регулярно публиковать корпоративную отчетность наложило отпечаток на поведение менеджмента. Необходимость докладывать ежеквартально о росте прибыли заставляет компании предпочитать более быстрые методы, такие как слияния и поглощения, уменьшение затрат, маркетинговые акции. Инновации требуют долгосрочных затрат, которые «портят» отчетность публичных компаний (а такие фирмы чаще всего можно встретить в крупном бизнесе), уменьшая прибыль. 4. Излишняя бюрократия стопорит проект. Организационная структура инновационного проекта требует одобрения на многих уровнях, причем задержки происходят на каждой ступени иерархии (каждому необходимо объяснить суть проекта). В результате эксперимент, который небольшие компании проводят за несколько часов, занимает у крупных компаний до нескольких недель. 5. Система вознаграждения в крупных компаниях так же неповоротлива, как и система принятия решений. Главная цель этих систем — тотальный контроль с целью минимизировать сюрпризы и предусмотреть малейшие изменения на рынке. Однако процесс инноваций полон сюрпризов. И часто нарушает тщательно разработанные планы, распределение власти, то есть вторгается в спокойную жизнь организации всеми доступными способами. Очень немногие крупные компании сделали миллионерами тех, кто был авторами таких «нарушений», какими бы прибыльными эти «нарушения» не стали. Источник: The McKinsey. Какие источники новых идей вы используете? • Маркетинговые исследования потребностей потребителей. • Исследования продукции конкурентов. • Предложения потребителей. • Предложения партнеров и поставщиков. • Эксперименты отдела исследований и развития. • Фундаментальные научные разработки. • Вовлечение всех сотрудников в процесс предложения новых идей. Источник: The Economist Intelligence Unit (по данным опроса 200 руководителей крупных компаний). За воображение хорошо платят Развитие новых продуктов рынок ценит превыше всего, поскольку это помогает опередить конкурентов и захватывать растущие рынки. По подсчетам финансовых аналитиков компании McKinsey, каждый доллар валовой выручки можно увеличить на 175-200%, если продавать инновационные продукты. Если же компания выходит на новые рынки, то доход на инвестированный капитал хоть и остается привлекательным, но все-таки существенно меньше — от 30 до 73%. При этом эксперты отмечают: если наращивать свою долю на стабильных рынках, то это может привести к финансовым потерям. Такие потери на каждый вложенный доллар могут составить 25-40 центов. Поэтому агрессивную политику намного выгоднее вести на развивающихся рынках. Поддержание позиций компании на рынке даст небольшой, но стабильный доход — 10-50 центов на каждый доллар выручки. Не впечатляют доходы и от слияний и поглощений — в лучшем случае они принесут акционерам 20% прибыли. Источник: The McKinsey. Какие основные сложности испытывают компании, сотрудничая с потребителями при разработке нового продукта? (в порядке убывания значимости) • Поддерживать вовлеченность фокусной группы потребителей на протяжении всего инновационного цикла. • Взгляд потребителя на продукт слишком узкий. • Убедить топ-менеджеров как производителя, так и потребителя в полезности такого сотрудничества. • Не нарушать права интеллектуальной собственности. • Предложить достаточную компенсацию потребителям, сохранив привлекательную маржу прибыли. Источник: The Economist Intelligence Unit.