Для того чтобы персонал, в подготовку которого вложены большие средства, не «утекал» из компании, удержание его должно стать заботой каждого менеджера.
Для того чтобы компания не страдала от текучки персонала, в ней должны работать лояльные и мотивированные люди. В этом «рецепте» нет ни секрета, ни новизны. Но когда задачей удержания начинают заниматься в конкретной компании, сразу возникают множество что? как? почему? Для поиска своих ответов на эти вопросы всегда полезно узнать опыт других, решавших схожие задачи.
В этом контексте нам показался интересным опыт компании «МакДональдз Украина».
Во-вторых, компания имела возможность адаптировать богатый международный опыт «материнской» компании.
В-третьих, на рынке Украины компания около 10 лет. Сейчас в 55 ее ресторанах, расположенных в 16 городах, работают более 4200 чел.
В-четвертых, рынок быстрого питания стремительно развивается, поэтому подготовленный персонал «МакДональдз» регулярно подвергается искушению смены места работы.
Возможность аренды персонала полностью исключена
В настоящее время некоторые компании на рынке быстрого питания, устав от вечных проблем с обслуживающим персоналом, решили вынести человеческие ресурсы на аутсорсинг. Идея довольно заманчивая: ресторан заказывает необходимое на сегодня количество работников в специализированном кадровом агентстве, которое само подбирает и обучает персонал, чтобы затем сдавать его в аренду. Таким образом ресторан избавляется от нескольких проблем. Его уже не интересуют подбор, обучение и мотивация персонала, не беспокоит текучесть кадров, больничные и отпуска.
Существует, правда, и другое мнение: в сфере обслуживания персонал — это то, на чем держится имидж компании, что создает ее дух и порождает уникальность.
«Брать людей в аренду у кадрового агентства? Для нас это неприемлемый вариант. Люди — это самое ценное, что у нас есть, и мы не собираемся отдавать эту ценность в чужие руки. Каждый человек в нашем ресторане, когда обслуживает посетителя, олицетворяет для него всю компанию в целом. Люди — это ключевой фактор успеха нашей компании», — считает Ольга Кравченко, руководитель отдела персонала «МакДональдз Украина». На вопрос, как же HR-отделу, состоящему всего из шести человек, удается справляться со своими обязанностями, Ольга ответила, что менеджментом персонала и, в частности, вопросами мотивации, обучения и оценки сотрудников занимается в компании каждый менеджер: от генерального директора до менеджера смены. А HR-отдел лишь разрабатывает программы и дает руководителям инструменты эффективного воздействия.
Кто работает в компании
На работу принимают людей «от 18 и старше», верхней возрастной планки для соискателей вакансий нет. Тем не менее средний возраст персонала — 21 год. Более 60% людей, работающих в компании, — студенты, совмещающие учебу с работой. Но бывают и исключения. В ресторане на массиве Троещина уже семь лет работает Анна Павловна, которой около 60 лет. Сотрудники ее очень любят. Расчет делается на то, что люди старшего возраста, работающие вместе с молодыми, создают в компании добрую, семейную атмосферу, делятся своей жизненной мудростью.
На роли «хозяек зала», которые проводят детские дни рождения, лучше всего подходят женщины средних лет, у которых есть свои дети, например, домохозяйки, решившие подработать.
«При подборе мы прежде всего смотрим на желание соискателя работать и на его энергетический потенциал, то есть насколько человек энергичен, быстр. Важно, чтобы он был доброжелателен к людям, нацелен на потребности посетителя. И — особенно важно — чтобы умел работать в команде, ведь для производства одного гамбургера нужно пять человек, которые умеют быстро и слаженно работать», — рассказывает Ольга Кравченко.
Обращается особое внимание на такие качества соискателя, как инициативность, способность к обучению и личностному развитию. Ведь тот, кто сегодня пришел на работу в ресторан, лет через десять может стать генеральным директором. И это не просто слова: нынешний генеральный директор «МакДональдз Украина» Игорь Делов 10 лет назад пришел в компанию как стажер. Вообще в компании 70% менеджеров разных уровней — «свои», выросшие из рядовых работников ресторана.
Материальное вознаграждение
В компании для большинства должностей в ресторанах установлена почасовая тарификация. Это дает возможность сотруднику влиять как на график своей работы, так и на размер зарплаты. Хочешь больше зарабатывать — работай дольше или выходи на работу в ночную смену, в праздничные дни, когда тариф выше. Но повысить размер своего заработка можно не только за счет количества отработанных часов, но и за счет качества работы. В компании существует правило: если ты добросовестно работаешь (то есть твоя деятельность максимально соответствует установленным стандартам), в следующем году твой тариф увеличивается.
Кроме зарплат, существуют разные виды материальных поощрений, различные премии и бонусы за хорошую работу. Время от времени рестораны посещают так называемые таинственные посетители и выставляют оценки по целому перечню позиций. Работники того ресторана, которому были выставлены самые высокие оценки, все без исключения премируются. Таким способом материально стимулируется внимание к потребностям посетителя, к качеству обслуживания.
Для студентов, совмещающих учебу с работой, придумано особое поощрение — специальные стипендии. В прошлом году таких стипендиатов было 53 человека, в этом — 55.
Возможность обучения удерживает многих
Михаил Шуранов, менеджер по связям с общественностью «МакДональдз Украина», рассказал, что в компании есть «Программа стипендий», предполагающая общение между менеджментом компании и родителями работников-студентов (студенты и родители приглашаются на церемонию вручения стипендий, во время которой есть возможность общения). «Многие родители говорили, что их дети, придя на работу к нам в компанию, начали лучше учиться, стали более собранными и аккуратными. Мы учим их необходимым для бизнеса навыкам: правильно распределять свое время, ставить цели и достигать их, быстро принимать решения. А полученные навыки находят применение не только в работе, но и в жизни».
Действительно, как только люди приходят на работу, их тут же начинают обучать: в рабочее время и за счет компании. Учат навыкам работы в ресторане, причем не чему-то одному, а сразу всему. Особенность работы в «МакДональдзе» заключается в том, что здесь происходят постоянные ротации, люди подменяют друг друга на рабочих местах.
Каждая следующая ступень карьеры предполагает и соответствующие тренинги. Это и основы менеджмента, лидерства, навыки общения, финансовый учет, мотивация персонала, правила приема на работу и т. д. Чем выше иерархическая ступень, тем интереснее учеба. Например, консультант — человек, отвечающий за пять ресторанов, обучается уже не на родине, а в Институте гамбургерологии в Чикаго или в его филиалах в Лондоне и в Мюнхене.
Учеба может быть и вовсе нестандартной: раз в год директора всех ресторанов собираются «на нейтральной территории» и 2-3 дня приятно проводят время вместе, но не просто отдыхают и общаются, а делятся опытом, обучают друг друга. В нынешнем году на учебу сотрудников компания планирует потратить 1,1 млн. грн. То, что в компании процесс обучения постоянный и непрерывный, дает ей возможность спокойнее относиться к неизбежным увольнениям персонала, так как «воспроизводство» поставлено на поток.
Награды находят объективно достойных
В компании существует множество программ мотивации персонала. Яркий пример — программа «Все звезды», которая проходит раз в два года, перед очередными летними и зимними Олимпийскими играми. Каждый ресторан определяет лучшего работника (исходя из объективных показателей его деятельности), затем выбирают лучшего среди пяти, а потом и среди двадцати ресторанов. В конце концов выбирают лучших сотрудников среди всех ресторанов страны. В награду эти люди как победители едут поддерживать нашу олимпийскую сборную (работать в международной команде «МакДональдз» в олимпийской деревне).
Показатели эффективности труда каждого максимально объективны, ведь все рабочие процессы в компании полностью нормированы и формализованы. Чем больше твоя деятельность приближена к нормам и стандартам, тем выше эффективность твоего труда.
Оценку своей работы сотрудники получают от непосредственного руководителя. Раз в полгода оценивание происходит в рамках специальной беседы руководителя и работника, при которой сотрудник рассказывает не только о своих достижениях, но и о том, что ему не удается сделать на данном этапе. Задача руководителя — понять, почему происходит «пробуксовка», и обеспечить сотрудника необходимыми знаниями и навыками. Как? Он может отправить человека на тренинг, может принести ему нужную книгу, а может начать обучать его индивидуально — на личном примере.
Оценивать сотрудников могут и клиенты — в рамках программы «Выбери лучшего». Каждому посетителю вместе с покупкой выдается наклейка, в которую тот может вписать имя понравившегося ему сотрудника ресторана и наклеить ее на постер. Портрет «любимца публики» затем вывешивается в ресторане.
Два раза в год директор ресторана приглашает своих подчиненных на пикник. Причем в рабочее время. А на замену им присылают работников из других ресторанов (ну, не закрывать же заведение).
Победителям в различных соревнованиях вручаются не только денежные премии, но и призы. Приз должен как можно полнее соответствовать потребностям победителя. Недавно в одном профессиональном конкурсе победил глухонемой парень. Ему вручили мобильный телефон — единственное средство коммуникации на расстоянии для таких людей. Он очень обрадовался и сразу же стал рассылать sms своим друзьям.
В компании все друг с другом на «ты»
В компании принято торжественно отмечать юбилеи — год, три, пять и десять лет работы. Юбиляра поздравляют и вручают ему специальный подарок от компании. Человеку, проработавшему в «МакДональдзе» 10 лет, вручают золотой перстень с двумя бриллиантами. Один такой подарок уже вручили сотруднице, пришедшей в компанию еще до открытия первого ресторана и теперь возглавляющей отдел гарантии качества.
Но вряд ли возможность получить подарок, пусть даже такой ценный, способствует удержанию персонала. Это скорее просто «спасибо за то, что ты с нами». А вот то, почему «ты с нами», гораздо интереснее.
«Мы все равные участники бизнеса, партнеры. Все сотрудники офиса, независимо от того, какую должность занимают, пять дней в году работают в ресторане для того, чтобы не забывать, в чем основа бизнеса. Каждый сотрудник офиса имеет медицинскую книжку и проходит специальный тренинг, на котором его обучают навыкам работы в ресторане. Мы всегда готовы в случае необходимости помочь ребятам из ресторана: стать на кассу, выйти на кухню, помыть туалет. У нас есть специальный День благодарения сотрудников, когда менеджмент компании приходит в рестораны, благодарит персонал, дарит подарки… и становится рядом жарить картошку», — рассказывает Ольга Кравченко.
Раз в год проводится опрос мнений сотрудников. Каждый работник может анонимно заполнить анкету и выразить свою точку зрения на то, что ему нравится или не нравится в компании. Вопросы касаются взаимоотношений, зарплаты, условий работы, обучения и менеджмента в компании. Результаты опроса не только дают возможность оценить степень удовлетворенности сотрудников, но и ставят новые управленческие задачи.
Безусловно, удерживать человека в компании может и то, что он имеет реальную возможность карьерного роста. Для этого существует программа «Планирование карьеры или планирование успеха». Руководство выявляет потенциальных лидеров и растит их, совместно намечая цели и шаги.
Кто не мечтал (особенно в молодости) увидеть себя на телеэкране, пусть даже в небольшой роли? Для сотрудников «МакДональдз Украина» подобная мечта вполне осуществима, ведь во многих телевизионных роликах снимались реальные сотрудники. Помните известный ролик про директора? Это действительно один из директоров, а парень за кассой — реальный работник ресторана».
Конечно, «МакДональдз» — компания достаточно уникальная (и очень богатая), поэтому полностью скопировать ее программы управления персоналом невозможно, даже если переманить кого-то из ее менеджеров. Но вполне можно взять что-то из придуманных ею инструментов и использовать ее принципы управления персоналом: справедливость, открытость и равные возможности для всех.