При приближении рынка к насыщению «россыпь» даже небольших инноваций может сформировать ключевое преимущество компании.
Новый топ-менеджмент пивоваренной группы «Сармат», пришедший в компанию чуть более года назад, первым делом занялся реструктуризацией, направленной на то, чтобы превратить группу в современную компанию европейского типа, и усовершенствовать основные бизнес-процессы. Когда относительный порядок был наведен, новой стратегией компании названо качественный рост, базирующийся на инновациях различной направленности и масштаба. О мотивах такого решения и достигнутых результатах мы говорили с Сергеем Калининым, генеральным директором группы «Сармат».
«Проведению реорганизации помог рост рынка»
«&»: Что явилось предпосылкой разработки стратегии качественного роста?
С. К.: Мощности наших заводов на данный момент позволяют производить больше пива, чем мы сейчас продаем. Темпы роста рынка замедляются, он близится к насыщению при нынешнем уровне платежеспособного спроса населения. Мы ожидаем, что рост рынка в текущем году составит не более 7%. В таких условиях вопрос качества для всех пивоваров является наиболее актуальным.
Поэтому и наши инвестпрограммы 2005-2006 гг. направлены не на развитие объемов производства, а на совершенствование качества. А стратегией 2006 г. стало обеспечение качественного роста. При этом работаем над качеством в самом широком понимании: не только продукта, но и самой компании в целом.
Мы полностью изменили систему продаж. В 2004 г. у группы существовала четырехканальная система сбыта:
• независимые дистрибьюторы, через которых велось около 20% продаж;
• сеть из 16 собственных филиалов;
• оптовики, которые покупали непосредственно на заводах;
• несколько мегадистрибьюторов, которые имели эксклюзивные условия.
Часто получалось так, что эти каналы конкурировали между собой, и в результате не выигрывал никто, все лишь теряли деньги.
В 2005 г. начали процесс консолидации сбыта в единый канал. В июне прекратили продажи с заводов и через филиалы. А до конца того же года юридически закрыли все филиалы. И в 2006 г. у нас существует единственный канал продаж — через независимых дистрибьюторов, которые имеют эксклюзивные права на продажу нашей продукции на определенной территории.
«&»: Трудно было решиться на реформу системы сбыта? Ведь временный спад продаж был неминуем?
С. К.: Нам очень помог рост рынка. Я ожидал провала длительностью 4-5 месяцев после реорганизации — как и должно быть исходя из теории, но его не наблюдалось.
Следят за продажами наши люди, которые ставят задачи дистрибьютору по покрытию, представленности, мерчандайзингу, «золотым полкам», торговому маркетингу. Это супервайзеры и торговые представители, которые руководят торговыми агентами дистрибьютора.
В итоге мы как производитель руководим продажами как таковыми, а дистрибьютор выполняет очень сложную, важную и ключевую роль в процессе движения товара — логистика и финансы, то есть обеспечение товарных потоков оборотным капиталом, кредитование розницы, вывоз и хранение продукции.
Поскольку роль этих партнеров очень велика, для нас важно выбрать тех, кто видит сотрудничество с нашей группой на долгосрочной основе и способен предоставить услуги надлежащего качества. Не могу сказать, что все и везде получается гладко. Но с этого пути сворачивать мы не собираемся.
«&»: Для вас важно, чтобы дистрибьютор работал только с вами?
С. К.: Важно, чтобы те торговые агенты, которые продают нашу продукцию, работали только с ней. А сам дистрибьютор может заниматься и продукцией конкурентов. Для нас это не принципиально. Основная борьба происходит в магазине. А как правильно разместить товар на полке, знает только торговый представитель.
Своих же торговых агентов у нас не будет, поскольку это означало бы возврат к практике прямых продаж, от которой мы недавно отказались. Каждый должен заниматься своим делом.
«Инвестиции в расширение производства сейчас не оправданы»
«&»: Производство совсем не трогали?
С. К.: Частично мы увеличили мощности в тех сегментах упаковки, в которых нам их было недостаточно — в частности, купили и запустили новую линию ПЭТ, усовершенствовали и расширили фильтрационные мощности и фарфасное отделение. Но глобально не меняли основное оборудование, а кардинально изменили организацию производственных бизнес-процессов.
Во-первых, раздробленные ранее департаменты закупок, логистики, транспортный цех, склады свели воедино в департамент логистики, закупок и интегрированного планирования. Это заняло около полугода. Теперь все звенья логистической цепи входят в один блок, подчиняются одному человеку и в итоге работают более эффективно. На закупках мы сэкономили в прошлом году несколько миллионов долларов всего лишь за счет введения практики тендеров, унификации подходов к закупкам, предоставлению транспортных услуг, хранению товара.
Во-вторых, разделили производство и качество. Раньше все было единым блоком — и производство, и контроль качества. Теперь есть департамент операционного директора, который отвечает исключительно за объемы производства и техническое состояние оборудования. И есть департамент директора по качеству. Таким образом мы получили эффект двойного контроля. С одной стороны, производственники должны производить качественную продукцию. С другой — есть совершенно независимое подразделение, которое подчиняется непосредственно генеральному директору. У нас существует так называемая таблица качества, которая жестко привязана к бонусам, поощрениям и наказаниям всех производственников. Контроль этой таблицы возложен на директора по качеству.
В-третьих, оптимизировали технологические процессы и сделали их одинаковыми на всех заводах. За счет этого в прошлом году мы сэкономили около $3 млн.
«&»: Планируете сэкономить за счет перевода всех активов под одно юрлицо?
С. К.: Вопрос перехода на единое юрлицо находится в работе. Когда он закончится, я сказать не могу, потому что такая работа очень объемна. И это для нас не так принципиально. А важно то, что наша управленческая структура выглядит так, будто мы являемся единой компанией. Еще в июне прошлого года наши заводы стали просто производственными площадками. Оставаясь юридически самостоятельными, они тем не менее просто выполняют планы, которые им спускает операционный директор.
«&»: Когда мы встречались с вами в прошлом году сразу после вашего назначения, вы сказали, что удивлены тем, что в компании, по сути, не было дирекции по персоналу.
С. К.: Теперь есть. Наш департамент HR занимается всем комплексом вопросов, связанных с человеческим фактором. Это поиск людей, система тарификации и рангов, региональные коэффициенты — в разных регионах различна стоимость потребительской корзины, поэтому люди на одинаковых должностях могут получать разные зарплаты. Кроме собственно заработной платы, существуют бонусы: обучение, различные мотивирующие программы.
Сейчас разрабатывается система аттестации всего персонала, ключевых показателей эффективности, которые позволят понять, насколько правильно люди оценивают себя, а мы — их. Насколько правильно мы им ставим задачи, в какой степени люди эффективны на своем рабочем месте. Это позволит нам в течение нескольких месяцев создать систему, благодаря которой сможем регулировать эффективность наших людей исходя из задач бизнеса.
«&»: Борьба за качество — сильный аргумент. Но ни она сама, ни ее результаты не всегда сразу заметны потребителю, приходится ему подсказывать. Что вы делаете для этого?
С. К.: У нас создан департамент связей с общественностью, который занимается в том числе и информированием потребителей о наших переменах. Мы считаем это очень важным шагом. С 1999-го по 2004 г. наша компания не придавала системной работе в этом направлении должного значения. Это послужило одной из причин того, что «Сармат» стали считать закрытым не только от общества, но и от власти. В 2005 г. мы начали активно и регулярно контактировать с прессой. Считаем это немаловажным решением, так как нацелены на построение открытой и понятной компании европейского типа.
В прошлом году взяли курс на финансовую прозрачность. В результате в 2005 г. заплатили налогов на 70% больше, чем в 2004 г. И сейчас могу сказать, что стали компанией, полностью открытой для налоговых органов и всех ветвей власти. Мы всегда готовы к диалогу.
«У людей должна быть инновативная культура мышления»
«&»: Что, по-вашему, является инновационностью в пивном бизнесе?
С. К.: Инновация — это то, что до тебя никто не делал. Мы понимаем их очень широко. Для нас инновация — это не только и не столько выпуск нового продукта. Инновации могут быть внутренние, системные, социальные, финансовые, производственные, логистические. Образно говоря, если грузчик выйдет с предложением, как машину загружать не за 50, а за 47 минут, то это тоже будет инновация. Если мы ее внедрим, то в целом по группе выиграем недели времени, которые можем потратить на повышение качества отгрузки.
Начали с маркетинга. Посмотрели на рынок — все производят очень хорошее пиво. Чем мы можем отличаться? Проанализировали продуктовые линейки, существующие на рынке, и увидели, что можем производить то, чего нет ни у кого. Первой ласточкой стал уникальный для украинского рынка сорт пива «Эль». Наши технологи перечитали массу специальной литературы, в результате в сентябре 2005 г. было запущено пиво с добавлением каркаде по древнеегипетскому рецепту — «Ра». И логичным продолжением стал запуск в 2006 г. принципиально нового не только для Украины, но и для Европы пива с добавлением экстракта гуараны — Drive Max. Сок этих плодов лианы содержит в пять раз больше кофеина, чем кофе.
Несмотря на то что на продвижение своих новинок мы тратим существенно меньше средств, чем наши конкуренты, они получили очень хорошую поддержку не только на нашем «домашнем» рынке — в Восточной Украине, но и в других регионах страны. Считаем это свидетельством того, что данные продукты очень качественные, хорошо проработаны с точки зрения вкусовых пристрастий людей, и из нашей рекламы потребитель четко понял, чем этот продукт отличается от других. Это и есть, собственно говоря, настоящая инновация.
В июне 2006 г. мы продали более 100 тыс. дал Drive Max. Это примерно 0,5% всего рынка. Для одного наименования это очень большой успех. Будем и дальше поддерживать данный продукт и всячески стимулировать его потребление. В ближайшее время планируем вывод Drive Max из-под «зонтика» «Сармата» в самостоятельный бренд, так как считаем, что у этого продукта — большое будущее. Это действительно уникальное предложение на рынке.
В каждом подразделении инновативность установлена как приоритет, ставятся четкие задачи по работе в этом направлении, контролируется их выполнение. Мы подталкиваем людей к тому, чтобы они приносили свежие идеи в нашу компанию. На всех заводах установлены так называемые ящики обратной связи, в которые любой сотрудник может опустить записку с описанием своего предложения. Если предложение принимается, то его автор обязательно поощряется.
В современных условиях нет такого единого рычага, надавив на который можно было бы добиться ощутимого успеха. Большой результат всегда складывается из маленьких побед. К ощутимому результату может привести наличие у всех сотрудников компании определенной культуры мышления, суть которой в том, чтобы постоянно спрашивать себя: что я могу сделать завтра, чтобы работа стала лучше, эффективнее, принесла больше пользы компании? А мы, руководители, должны убеждать людей в том, что когда лучше для компании — это значит, что лучше и для всех сотрудников. Что успех компании — это и твой собственный успех, который имеет и материальное, и эмоциональное выражение.
Гипотетически можно предположить, что такая суперидея появится. Но любая компания — сложный механизм. И если прорыв в одном направлении не будет поддержан другими, то эффект не получится большим. Я сторонник того, чтобы компания развивалась равномерно по всем направлениям. Не нужно хорошее производство при плохом маркетинге и наоборот. Не нужны новейшие IТ-системы при плохих продажах или производстве и т. п.
«&»: Инновации часто связывают с западными управленческими теориями. Как вы к ним относитесь?
С. К.: Очень хорошо отношусь ко всем теориям, не только западным, но и местным. В Украине тоже много квалифицированных финансистов, маркетологов, которые пишут интересные книги, статьи. Я их обязательно стараюсь прочитать или хотя бы просматриваю.
Есть много разных систем эффективного менеджмента. Если говорить о западных разработках, то вопрос не в том, какую из них использовать, а как ее адаптировать для местных нужд. Точно так же некоторые компании по инерции пытаются глобализировать свои бренды, уравняв вкусы и предпочтения жителей разных стран. Это было актуальным еще 10 лет назад. Но последние 5-6 лет показали, что такая унификация неверна. Люди все же сильно отличаются, особенно в зависимости от регионов.
Мы внимательно следим за публикациями в Harvard Business Review, за развитием программ МВА. Кстати, к концу года намерены серьезно рассмотреть целесообразность направления на программу МВА нескольких наших топ-менеджеров.
«Близость рынка к насыщению определяет методы работы»
«&»: В России — одна из «фишек» рынка пива в настоящее время — лицензионные марки. В прошлом году вы говорили, что, возможно, у вас появится еще одна такая марка, но пока ее нет.
С. К.: Это опять же связано с нашей стратегией качественного роста, с тем, что мы не гонимся за объемами, а сначала усовершенствуем существующий портфель, немного его изменяя.
Ни у нас, ни у «Оболони» нет большого лицензионного бренда. Почему? Западные транснациональные компании потому и глобальные, что у них есть свои глобальные бренды, на раскрутку которых они тратят гигантские средства на всех рынках и за будущим которых видят будущее своих компаний.
Если взять любую международную корпорацию, то рано или поздно она начинает все активнее продвигать на местном рынке лицензионные продукты. Причина проста — стоимости производства локального и лизензионнного пива отличаются на несколько процентов. Цена же может отличаться в разы.
Да, сегмент лизензионного пива растет, и мы не можем игнорировать это. Мы обещали, что в 2006 г. запустим еще один лицензионный бренд. Думаю, что слово свое сдержим. Рассчитываем, что это произойдет в начале 2007 г.
«&»: В Верховной Раде зарегистрирован законопроект депутата Людмилы Кириченко, предполагающий ограничения на продажу и рекламу пива. Вероятность принятия данного закона велика. Как это может отразиться на рынке?
С. К.: Люди пили пиво тысячелетиями. Если же говорить о вреде той или иной продукции, то давайте запретим автомобили с их выхлопными газами и аварийной опасностью. А в масле есть холестерин. А моющие вещества, которые попадают со стоками в почву и наносят вред экологии?
Ограничение мест продаж, безусловно, уменьшит потребление пива, так как снизится его доступность как товара. Это нас серьезно беспокоит. Но к ограничениям на рекламу я отношусь спокойно. В любом случае мы найдем способы рекламировать свою продукцию. Вообще мировые тенденции таковы, что с каждым годом уменьшается эффективность такой массовой рекламы, как телевизионная. А повышается роль торгового маркетинга, борьбы за покупателя непосредственно в местах продаж. Мы учитываем эту тенденцию. У нас постоянно растет не только бюджет торгового маркетинга, но и его доля в общих расходах на маркетинг. Наша команда из 30 трейд-маркетологов работает по всей стране, помогает «продажникам» выставлять продукцию, проводить акции, мотивирующие продавцов, директоров магазинов выставлять нашу продукцию на лучшие места.
«&»: В прошлом году вы оценивали ценовую эластичность украинского рынка в 2-3 раза ниже, чем российского. Что-то изменилось?
С. К.: Нет. Положение даже усугубилось. Ситуация на рынке парадоксальная. Быстро растет цена на энергоносители, а стоимость газа в себестоимости пива составляет 15-16%. Солод в 2005 г. подорожал на 70%. Вода подорожала в разы и т. д. В этих условиях некоторые компании откровенно берут курс на ценовую борьбу, чтобы застолбить за собой место на рынке.
В 2005 г. розничные цены на пиво выросли на 6%, что меньше, чем темпы инфляции. В нынешнем году цены повышались дважды, но суммарно это все равно не более 4%. Для потребителя такая ситуация — благо. Но прибыльность отрасли в целом снижается.
Чудес ведь не бывает. Поэтому в какой-то момент все это должно «выстрелить». Вопрос только, когда и кто первый сломается. Могу сказать, что мы пока успешно адаптируемся к таким условиям благодаря тому, что взяли курс на удорожание портфеля. Любой продукт, который мы запускаем, дороже предыдущего, поскольку в нем есть добавленная стоимость. Коррективы ассортиментной политики я считаю более правильными, чем ценовые войны.
По состоянию на 1 июля в физическом выражении мы продали продукции на 7% больше, чем год назад, а доход увеличился на 15%. При этом напомню, что цены выросли всего на 4%.
«&»: Канал КаБаРе — есть в нем возможности для инноваций?
С. К.: В Украине ситуация с КаБаРе очень интересная. В 2002 г. канал был простым для работы. Чтобы заинтересовать какой-либо ресторан, достаточно было предоставить ему продукт, бокалы, подставки и некоторые другие аксессуары. Сейчас же работать с КаБаРе стало раз в 10 дороже.
Старая маркетинговая теория гласит, что если человек в приятной обстановке из красивой посуды попробовал какое-либо пиво, то, увидев это пиво на полке магазина, купит его, памятуя о своих впечатлениях. Но сейчас эта теория, на мой взгляд, не является бесспорной.
Однако мультинациональные компании продолжают активно использовать данный канал, особенно для продвижения лицензионных брендов. Это и повышает затраты, необходимые для работы с КаБаРе.
Канал, конечно, потенциально очень интересный. Даже несмотря на то что в Украине он узкосезонный — продажи активны 4 месяца. Но в эти месяцы КаБаРе может занимать до 40% в объемах продаж.
В 2006 г. мы не ставим КаБаРе в приоритет. Одна из причин та, что мы активно занимались сменой дизайна и упаковки своих марок. Поэтому приоритетны продажи пива в бутылках и ПЭТ. Но долю кэгового пива постараемся не уменьшить. А в 2007 г. КаБаРе станет главным предметом нашего интереса. Полагаю, что лет через пять канал займет в объемах всей индустрии 30-35%. Хотя, безусловно, положение будет сильно зависеть от уровня благосостояния населения.
Носитель стратегии качественного роста В 2005 г. производство группы «Сармат» в натуральном выражении увеличилось на 26% — до 29,5 млн. дал, что на 2-3% больше роста рынка в целом. При этом выручка компании выросла на 37,2%. Объясняется это тем, что подорожал портфель брендов, ассортимент сместился в более высокую ценовую категорию. Существенно увеличилась представленность пива группы в розничных точках. В 2004 г. она составляла 38%, а в конце 2005 г. — 58% (от всех точек, в которых продается пиво). То есть за год компания покрыла дополнительно 40 тыс. торговых точек. В 2004 г. группа поставила на экспорт около 300 тыс. дал. А в 2005 г. — более 1 млн. дал. 97% экспорта приходится на Россию, ее центральные и южные регионы. Остальное — Грузия, Молдова. Производились поставки в некоторые страны Европы и Южной Америки. Доля компании на рынке в 2005 г. составила 13,2% (четвертое место после «САН Интербрю Украина», «Оболонь» и ВВН). В группу входят пять пивоваренных заводов — в Донецке, Луганске, Днепропетровске, Полтаве и комбинат «Крым».