Постоянная борьба за снижение издержек
После многих лет практически безраздельного господства на рынке традиционные компании оказались в невыгодном положении. Им остается снижать стандарты качества своих товаров или услуг, иначе разрыв в цене будет становиться все больше, а это лишь укрепит положение «рационализаторов». В такой ситуации они задаются вполне разумным вопросом: как удержаться на плаву? Аналитики McKinsey уверены: простого решения этой проблемы не существует. Менеджеры традиционных компаний должны нацелиться на постоянные инновации, понимание нужд потребителей, грамотное ценообразование и продвижение товаров и услуг. Самой трудной задачей будет выявить слабые места фирмы и быстро развить недостающие навыки. Необходимо также нацелиться на те области, где конкуренты оставили пространство для маневра.
Способность «рационализаторов» устанавливать конкурентоспособные цены даже на ограниченный ассортимент зависит от умения сдерживать издержки. Дискаунтеры устанавливают очень низкие цены на самые популярные продукты, а упущенную прибыль компенсируют за счет повышения цен на дорогие товары. Здесь разовые усилия по снижению издержек «старожилам» не помогут. Необходимо запустить процесс постоянного совершенствования, что подтверждает актуальность, например, разработанных Toyota методов стройного производства. В отрасли авиаперевозок эти методы повысили скорость обслуживания самолетов в аэропортах на 30-50%. В розничной торговле — на 10-30% снизили товарные запасы на складах. Банки стали применять эту стратегию для ускорения обработки чеков и принятия решения по ипотекам, а также для улучшения работы call-центров. Вероятно, принципам стройного производства последуют компании и из других отраслей. Тем же, кто не сумеет постоянно снижать издержки, придется уйти с рынка.
Шоковая терапия для печатных изданий
Аналитики уверены: при использовании грамотной стратегии печатные СМИ смогут перейти к наступательной конкуренции и вернуть утраченную долю рынка. Для этого предлагаются следующие рекомендации.
1. Сфокусироваться на «пакетном» предоставлении рекламной площади одновременно в печатных изданиях и в Интернете. Это позволит не только использовать преимущества «живой» дистрибуции, но и охватить гораздо большую целевую аудиторию. Процесс покупки рекламной площади должен быть максимально упрощен. К примеру, рекламодателю достаточно отправить e-mail или заполнить форму заказа на сайте издателя. Благодаря такому сервису Atlanta Journal-Constitution увеличил число рекламных заявок на 29%.
2. Инструктировать менеджеров по рекламе. Хотя соответствующий отдел одной крупной американской газеты имел налаженные контакты с местными автомобильными дилерами, те убедили лишь 30% рекламодателей воспользоваться «пакетными» предложениями.
3. Расширить спектр предоставляемых услуг. Так, ряд газет, размещая на своих сайтах анкеты соискателей, непосредственно помогают работодателям заполнять вакансии.
4. Самое важное — издателям пора досконально изучить приемы своих онлайновых конкурентов и научиться им подражать, перенимать опыт и, конечно, сотрудничать. Так, сайт вакансий careerbuilder.com (СП издательских домов Garnett, Knight Ridder и Tribune Company) в 2000-2003 гг. сумел отнять у нынешнего лидера сетевого рынка Monster 8% его доли.
По пути наибольшего сопротивления
Стремясь оптимизировать расходы и упростить себе жизнь, CIO западных компаний все чаще заявляют о готовности заключать единые «пакетные» контракты с поставщиками телекоммуникационных и IТ-услуг. Они предпочитают недорогой стандартизированный комплект услуг, доступный всем подразделениям и работникам компании, независимо от их местоположения. К таким выводам пришли аналитики McKinsey, опросившие свыше 50 отраслевых экспертов и IT-директоров европейских компаний.
Сегодня все чаще отделы, отвечающие за IТ и телекоммуникации, преобразовываются в единое подразделение, непосредственно отчитывающееся перед CIO. Однако в случае фактического отсутствия «пакетного» предложения со стороны основных игроков рынка лишь немногие компании передают телекоммуникационные и IT-услуги на аутсорсинг одному провайдеру. Хотя ситуация вскоре изменится. Ведь предоставление двух видов услуг в таком случае станет головной болью не клиента, а продавца. Это позволит руководству сфокусироваться на решении более приоритетных проблем. К тому же экономия здесь может составить 20-40% операционного бюджета.
На связи с будущим
В ходе исследования были смоделированы сценарии развития рынка мобильного телевидения с учетом нескольких важнейших переменных. Так, на мотивацию пользователей при выборе данной услуги повлияет доступность контента. Оказалось, что на своем телефоне абоненты хотят смотреть те же передачи, что и по домашнему телевизору (самыми рейтинговыми оказались выпуски новостей и детские передачи). Отсутствие же в подписке популярных программ, тематических каналов или открытых видеоархивов уменьшит абонентскую базу мобильного телевидения минимум на треть.
Вторым критичным для потенциальных клиентов вопросом стала абонплата. В отличие от своих азиатских коллег, 62% опрошенных европейских пользователей сотовых телефонов предпочли бы фиксированную ежемесячную плату. В США и Европе уже озвучены планы по установлению ее на уровне 15 евро. Но исследование показало: абонплата в 6 евро удвоит темпы развития рынка и увеличит долгосрочные прибыли для всех его участников. При этом эффект подражания (потребители видят, как другие пользуются услугой, и хотят подключиться к ней) к 2015 г. сможет генерировать дополнительно 5 млрд. евро операционной прибыли.
От европейских мобильных операторов потребуется сговорчивость в вопросах разработки единого вещательного стандарта. Выгодными могут оказаться инвестиции в энергосберегающие технологии для сотовых аппаратов и в минимизацию затрат на передачу контента.