Время собирать камни

Реструктуризация компании «XXI Век» для размещения IPO стала только началом преобразований. Результатом следующего шага — изменения управленческой структуры — должен стать дальнейший рост стоимости компании.

Для того чтобы разместить на бирже 35,7% своих акций, компании «XXI Век» потребовалось пройти процедуры юридической и организационной реструктуризации (права владения холдингом в Украине были сосредоточены в кипрской XXI Century Investments,  далее — XXI CI). Компания детально описала свое прошлое и подготовила для инвесторов модель развития бизнеса в будущем (создав такие финансовые модели в более чем 50 вариантах). Для инвесторов и для биржи было создано множество официальных отчетов, в том числе — по международным стандартам. Но размещение и последующее котирование акций на площадке AIM Лондонской фондовой биржи — только начало изменений, особенно в управлении финансовой деятельностью компанией. Первое из продолжающихся изменений — недавнее изменение управленческой структуры компании. Его цель — снизить расходы и временные затраты, а также повысить качество управления. Результатом должен стать дальнейший рост стоимости компании. А, значит, как и при IPO, изменения снова продиктованы рынком, то есть акционерами.

Время считать расходы

«Если у тебя тысяча легких колесниц и тысяча тяжелых, сто тысяч солдат, если провиант надо отправлять за тысячу миль, то расходы внутренние и внешние, издержки на прием гостей, материал для лака и клея, снаряжение колесниц и вооружения — все это составит тысячу золотых в день».

Изменения в структуре управления меньше всего коснулись юридических или организационных вопросов. Их направление — рост эффективности бизнеса и первый результат здесь логично может быть получен за счет изменения масштабов бизнеса. Поясняет Тарас Кутовой, финансовый директор компании «XXI Век»: «До того как компания приняла решение о выходе на биржу, отношение к дочерним структурам строилось как отношение к отдельным бизнесам. Что это означает? Компания, например, действующая на рынке жилья, становится максимально самостоятельной в своих действиях, и ее главным целеуказанием от владельцев является рост бизнеса. В рамках этого императива она самостоятельно принимает любые решения, служащие продвижению по главному направлению». Портфельный бизнес полностью самостоятельной компании требует меньшего оперативного внимания владельцев, однако изначально имеет меньший масштаб, нежели холдинг в целом. Несложно предположить, что это означало в аспекте управления расходами. Каждая компания имела, к примеру, счета в лично выбранных банках и решала вопросы финансирования и обслуживания. Она самостоятельно искала поставщиков — от канцелярии до долговых финансовых продуктов.

После изменения управленческой структуры все портфельные компании получили единый «зонтик» для решения вопросов такого рода. А это позволило мгновенно снизить расходы. Если, например, раньше каждая портфельная компания имела свой зарплатный проект, то теперь он единый для всех и приурочен к головной компании (в ходе описываемых изменений в управлении XXI CI было проведено, пожалуй, единственное организационное изменение — подавляющее большинство персонала было переведено из портфельных компаний в головную). И если раньше каждая компания в отдельности не могла добиться индивидуальных условий обслуживания в банке, то теперь это стало возможным с помощью тендера (еще бы — какой украинский банк может отказать компании только что привлекшей $139 млн.). Аналогичных результатов компания добилась и по многим другим направлениям, снижая расходы на все виды издержек.

Что касается привлечения финансирования, то когда долги формируются отдельной компанией самостоятельно, это менее эффективно. А, например, выпустить еврооблигации для «Квадрата» или «Жилья» было бы делом уж слишком затруднительным. С консолидацией потоков на холдинг вопросы долгового финансирования решаются эффективнее. Во-первых, по временным затратам. Ведь вместо создания, проверки и подтверждения бизнес-плана развития для каждой компании (что требуется при выпуске долгов так же, как и акций) это можно делать по холдингу в целом. Во-вторых, по стоимости — консолидированный долг обеспечивается всеми активами управляющей компании, которая, кстати, имеет аудированную по МСФО отчетность и акции на бирже. Ей проще пояснить свою стоимость, свои планы, добиться присвоения более высокого рейтинга и привлекательных процентных ставок. «Кстати, управленческая реформа сыграла свою позитивную роль и на прямой экономии, — говорит Тарас Кутовой. — Когда каждая портфельная компания самостоятельно работает над консолидацией отчетности (всего в холдинге 53 юридических лица. — Прим. ред.), то ей требуются собственная система учета, собственный финансовый департамент и, наконец, собственный руководитель — дорогостоящий специалист, способный принимать идеологические решения и управлять финансами отдельной компании. Как только мы переподчинили портфельные компании холдингу напрямую, мы смогли сэкономить на таких расходах и взять на работу не четырех, а двух профессионалов. Но самых лучших».

Время повышать качество

Естественно, простая экономия есть столь же «постоянное» явление, сколь и экономия на постоянных затратах — она увеличивается скачкообразно с ростом масштабов бизнеса. Поэтому от изменений в процессах управления финансами необходимо также требовать улучшения качества этих процессов. Это становится возможным только после формирования адекватной структуры управления. И в этом плане у XXI CI произошло два существенных изменения:
• усилилась вертикальная структура управления;
• увеличилась горизонтальная интеграция.

Тарас Кутовой: «Если раньше поиск и оценка перспективных проектов происходили в рамках портфельных компаний, то сегодня это делается аналитической службой».

Усиление вертикальной структуры в XXI CI, по словам представителей компании, привело к большему проникновению акционеров (являющихся одновременно и топ-менеджерами холдинга) в существующие портфельные бизнесы. В отношении управления финансами это означает создание единого финансового департамента в управляющей компании и прямую подчиненность финансовому директору всех нижестоящих сотрудников. «Если раньше вопрос ошибки в отчетности дочерней структуры я решал через нижестоящие советы директоров, директоров, финансовых директоров и т. д., то сейчас финансовая служба холдинга представляет из себя вертикаль», — поясняет Тарас Кутовой (он же — один из акционеров XXI CI). Вертикаль власти, распространенная на всю компанию, позволяет более оперативно, с прямым вмешательством топ-менеджеров в деятельность нижестоящих звеньев, решать множество проблем. В дополнение к этому количество ошибок снижается пропорционально уменьшению количества звеньев цепи управления. Это касается не только финансов, а и маркетинга, общехозяйственных, проблем связей с общественностью.

Интеграция с учетом влияния вышеописанного дополнительно обеспечивается также улучшением коммуникаций. В новой монолитной системе сотрудники компании повышают профессиональный уровень намного быстрее благодаря обмену опытом. Так, к примеру, когда в компании есть подразделения, которые объективно более сильны, будучи сосредоточенными в рамках одного подразделения (а не целого ряда дочерних компаний), они быстрее передают свои знания и опыт более слабым звеньям. «В дополнение к этому, если раньше поиск и оценка перспективных проектов сразу проходила в рамках портфельных компаний, то сегодня это делается единой аналитической службой, — добавляет Тарас Кутовой. — Поэтому раньше компания «Жилье» вполне могла отказаться от проекта, который был бы выгоден компании «Квадрат». Теперь эта ситуация невозможна». Также, поскольку украинский рынок недвижимости остается, мягко говоря, «диковатым», пошаговое рассмотрение идей сначала одной дочерней компанией, затем — другой и далее по цепи, с подключением служб аналитиков и моделирования развития проекта действительно во многих случаях губительно. Ведь критическим критерием развития на бурно растущем рынке является скорость принятия решений.

Время считать время

Необходимость изменения управленческой структуры и внесения правок в «корпоративную библию» в XXI CI вызревала достаточно давно. Однако после IPO этот вопрос стал насущным — достаточно посмотреть на сроки публикации первой годовой отчетности. Новые владельцы тут же стали весьма требовательны в первую очередь к тому, чтобы компания была актуальной: в информировании о результатах своей деятельности, о своих финансовых планах.

До IPO частной компании «ХХІ век» было отведено время для того, чтобы подготовиться к публичному статусу. «Ранее у компании не было требований по составлению и срокам предоставления отчетности по МСФО. Существовали лишь требования по составлению украинской бухгалтерской и налоговой отчетности. Трансформация в международные стандарты являлась внутрихолдинговым требованием, но она проводилась на будущее», — рассказывает Тарас Кутовой. Точно так же — по необязательной процедуре и без публикации итоговых результатов проводился и аудит. Это значит, что компания имела право на ошибку и время на исправление ее.

У публичной компании любой проект должен не только создавать рынок и привлекать клиентов. Он должен увеличивать стоимость бизнеса.

С выходом на биржу ситуация изменилась кардинально. Во-первых, международная отчетность теперь подлежит обязательной публикации на полугодовой основе (при этом готовый отчет аудируется). Во-вторых, возросло «количество и качество следящих глаз». Если раньше отчетность предоставлялась собственникам и украинским аудиторам, то теперь она проходит проверку кипрских аудиторов, а после публикации — и детальное исследование акционеров, аналитиков, биржи, профильной прессы. В первые дни после публикации отчетности даже компания разряда small caps (относящаяся к малым по объему торгов, акций в свободном обращении) отвечает на массу звонков, писем и сообщений по электронной почте. XXI CI для этих целей потребовалось проведение видеоконференции, организации рауд-шоу по результатам отчетного периода для встречи с акционерами в нескольких европейских странах. Права на ошибку больше нет (точнее, оно существует, но ни одна публичная компания не будет рада пользоваться повторным декларированием отчетности полностью или частично, так как сам этот факт понижает котировки). И нет права на длительное составление и внутренние корректировки и изменения в связи с требованиями аудиторов. Поэтому финансовые службы внутри всего холдинга были объединены (при сохранении юридической структуры, включающей 53 компании), принята единая учетная политика. Аудиторы включаются в работу компании еще на этапе составления, а не проверки отчетности — это также позволяет экономить время. Правда, нельзя сказать, что в направлении повышения скорости осуществления тех или иных процессов сделано все. «Действительно, проведенные на сегодняшний день изменения ускорили процессы трансформации и консолидации отчетности, — признается Тарас Кутовой. — Но они стали только началом перехода к мгновенному получению внутрихолдинговой отчетности и получению аудированного консолидированного отчета с вдвое большей скоростью. Это касается планов по автоматизации перевода украинской отчетности в международную, а также внедрения комплексной автоматизированной системы управления. Второе затронет, конечно, и другие аспекты управления, а не только финансы».

Время считать стоимость

Сколь ни является важным быстро и правильно отчитаться перед внутренними и внешними пользователями финансовой информации, инвесторы уделяют базовой отчетности не самое большое внимание. Ведь акционерный рынок лишь отчасти ориентируется на прошлое, а в большей степени — на будущее, на планы компании. Именно планы «продают» акции, и эти планы должны иметь главными целями не рост рынка компании, вывод на него новых продуктов, внедрение новых технологий, а рост стоимости.

Много копий сломано о вопрос мотивирования на этот результат топ-менеджеров с их вхождением в состав акционеров. Как показывает пример рассматриваемого бизнеса — если топ-менеджер и акционер является одним лицом, то конфликта интересов не возникает. Поэтому когда рынок требует от XXI CI снижения затрат, роста качества управления и ускорения управленческих процессов, то этого требуют и топ-менеджеры компании. А ведь часто в «мягких» холдингах, в которых дочерние структуры имеют достаточно большую свободу действий, топ-менеджмент каждой компании сосредотачивается на локальном оптимуме — росте данной компании, расширении ее бизнеса и т. д. И это независимо от того, что в действительности выгодно головной компании (развивать другое направление, вкладывать в него средства и силы или вообще продать часть бизнеса). В какой-то степени в XXI CI ранее так и было — каждый директор портфельной компании имел контакт преимущественно с руководством всего холдинга и был нацелен на свой результат. Сегодня, когда такое общение и принятие совместных решений идет в рамках большой группы руководителей направлений, нацеленность работы изменяется в сторону достижения одного общего результата.

Какого именно? 16 декабря 2005 г. компания XXI Century Investments получила оценку рынка с 20%-й премией к чистым активам, что является отличным результатом. Любой акционер мыслит именно такой категорией (исключение составляют лишь спекулятивные инвесторы), и значит, каждый новый девелоперский проект должен получить сходную итоговую оценку рынка. Только тогда будет происходить рост стоимости всей компании. Чтобы моделировать развитие проектов на таком глубоком уровне (то есть уровне окончательных финансовых результатов), XXI CI уже недостаточно проведенных изменений — потребуется иной уровень автоматизации. Процедура написания первичного ТЭО, отбор проекта, череда согласований, написание статичного бизнес-плана, принятие решения о вхождении в проект, создание финансовой модели реализации проекта с вариантами развития ситуации, которые на выходе дают показатели модели NAV (чистая стоимость активов) и DCF (дисконтированный денежный поток). При 53 юридических лицах в структуре и учете с помощью 1С можно адекватно реагировать лишь на устойчивые проекты или не реагировать вообще. Так что автоматизация — не следствие моды на ERP, а необходимость быстро и адекватно реагировать на возможности, принимать решения и качественно преподносить их рынку.

Стоит обратить внимание на то, что снова требования изменений продиктованы рынком и в первую очередь акционерами. Это рынок двигает вперед компанию или это компания двигает рынок? Мы играем или нас играют? Безусловно, что в данном редком случае это неважно, поскольку эта игра имеет ненулевой результат (в соответствии с терминологией теории игр. — Прим. ред.) — побеждают все, потому что растет ценность бизнеса.