Новый человек всегда нарушает систему сложившихся в коллективе отношений. Это — одна из причин «дедовщины».
Пройдя конкурсный отбор и обретя рабочее место, о котором мечтал, человек обычно впадает в эйфорию, становится очень энергичным, творчески настроенным. Он полон энтузиазма, в его голове роятся тысячи идей о том, как принести пользу поверившей в него компании. Но зачастую первые же дни в новом коллективе напрочь убивают весь запал: сотрудники не проявляют ни капли дружелюбия, напротив, всячески показывают новенькому, что он лишний. В особо «жестоких» коллективах традиционно испытывают новенького на прочность, жалуясь на него начальству и отказывая в помощи.
Если компания стремительно развивается и обновление коллектива становится неотъемлемой частью стратегии, дедовщина перестает быть частной проблемой, превращаясь в бич для всей организации. Особенно сильно от нее могут пострадать компании, нуждающиеся в высококвалифицированных работниках, которых не так-то легко найти на рынке, а удержать и того сложнее.
Почему так происходит? Есть ли какие-то управленческие инструменты, помогающие искоренить «дедовщину» в компании и облегчить новым сотрудникам адаптационный период? С этими вопросами мы обратились к Маргарите Коротковой, директору департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро». Вот что она нам рассказала.
Новый человек — всегда «инородное тело»
«Дедовщина» существует в любом социуме. В тоталитарных системах, например в армии или тюрьме, она носит настолько острый характер, что ее просто невозможно скрыть. Другое дело, в компаниях. Там «дедовщина» принимает разнообразные формы и чаще всего остается невыявленным, но тем не менее опасным явлением. Откуда же она берется? Если говорить об ее истоках, то лежат они на уровне инстинктов, направленных на выживание: любое живое существо стремится завоевать место в иерархии и сохранить в дальнейшем стабильность своего положения. И появление «инородного тела» в уже сложившейся среде неизменно вызывает возмущение. Люди — живые существа, и налаженные отношения дают им определенную уверенность, чувство превосходства. Но с приходом каждого нового человека ломается вся система отношений и рамок в коллективе, сводится на нет выстроенная и выверенная временем иерархия. Нужно заново выстраивать отношения, устанавливать рамки и отстаивать свое место под солнцем. Уже одно это — повод для раздражения. И не удивительно, что именно новый человек в коллективе как возмутитель спокойствия часто становится объектом нападок.
Было бы неправдой утверждать, что у нас в компании такое не наблюдается. Но мы уже научились с этим справляться.
Впервые я как менеджер серьезно столкнулась с «дедовщиной», когда собирала свою команду — департамент по управлению персоналом. К нам в отдел приходили новые люди, и первые три-четыре месяца они испытывали сильное давление. Определенное давление испытывала и я, потому что мои старые сотрудники постоянно жаловались на новеньких. Особенно досталось от них одной девушке, о которой мне говорили: «Она же все делает неправильно. Мы ей объясняем, учим, а она никак не поймет. Она вообще не в состоянии чему-либо научиться. И если честно, она нам просто не подходит».
Я все это терпела какое-то время, но однажды, когда мои подчиненные в очередной раз пришли ко мне с теми же жалобами, сказала: «Барышни, я понимаю, что вам друг с другом хорошо, а новый человек разрушает вашу идиллию. Есть два варианта. Первый: вы можете продолжать на нее давить. И раздавите, я не сомневаюсь, ведь вы сильнее и опытнее ее. Но тогда мы не достигнем намеченных целей, не разовьемся как подразделение. Есть и второй вариант. Вы будете относиться к новенькой как зрелые люди и поможете ей адаптироваться. Вы должны понять, что этот сотрудник нам нужен».
В результате после длительных бесед удалось добиться желаемого: вся энергия коллектива была направлена не на подавление новеньких, а на их поддержку и адаптацию.
Иногда диктат «старичков» даже полезен
Вообще, я думаю, эта проблема появляется, когда руководитель имеет слабое личное влияние на коллектив. Приходит в компанию новый человек, который, безусловно, нужен руководителю. Но кто сказал, что он нужен всем остальным? Если у руководителя нет возможности лично влиять на процесс адаптации новичка, он отдает это на откуп другим сотрудникам. А те не всегда задумываются над целесообразностью своих действий и поступают так, как велит инстинкт самосохранения, то есть отторгают новое.
Само по себе это явление не страшно, если оно не переходит разумные границы. Иногда диктат «старичков» даже полезен, так как позволяет новому сотруднику избежать ошибок и понять специфику корпоративной культуры.
Если в компании культивируется конкурентная среда и управление строится по принципу «разделяй и властвуй», то «дедовщина» там может приобретать особо жесткие формы. Но такой компании это не во вред, ведь в организации с конкурентной культурой, которая подавляет на рынке всех и вся, «дедовщина» является действенным инструментом менеджмента. Это инструмент отбора более сильных, более живучих людей, способных постоять не только за себя, но и за свою компанию. Это способ работы организации и способ жизни ее сотрудников.
Если же компания строит свой бизнес на позитивных отношениях, командности, создании комфортных условий работы как внутри, так и во внешней среде, то «дедовщину», безусловно, нужно искоренять.
Люди обычно склонны придерживаться правил
Инстинктивные программы из нас изъять невозможно — они заложены природой. Но можно научиться распознавать и преодолевать их влияние на нашу жизнь. Каким образом снимается проблема «дедовщины»? Разумеется, методом развития интеллектуальной и социальной составляющих в каждом человеке. Чем цивилизованнее человек, тем выше его способность прежде чем что-то сделать, идя на поводу у инстинкта, сказать себе: «Стоп. Что же я такое делаю? Что мною движет? Новый человек может снять с меня часть нагрузки. Более того, может меня чему-то научить. Я что-то смогу от него взять. Если посмотреть с точки зрения инстинкта, я не хочу, чтобы он работал рядом со мной, потому что это грозит нарушением моей стабильности. Но кто я — существо, живущее инстинктами, или разумный, высокоразвитый человек?».
Если вы научили людей сдерживать свои порывы и действовать разумно и зрело, проблема впредь не возникнет. Если не научили — подчиненными будут руководить их инстинктивные программы.
Научить чему-то взрослых людей с устоявшимися привычками и взглядами трудно, а переучить — тем более. Но люди обычно склонны придерживаться правил — не важно, оговоренных и записанных или незримо существующих в культуре социума. Поэтому беседы на уровне «начальник–подчиненный» — это только первый шаг к цивилизованности коллектива. Важнейшими же шагами должны стать организационные мероприятия, установление правил жизни в коллективе.
Именно на организационном уровне необходимо ввести правила поведения и заинтересовать коллектив в поддержке доброжелательных отношений
Для этого используются различные инструменты управления персоналом. Можно, например, зафиксировать правила взаимодействия в компании и всеми средствами пропагандировать идею принятия нового (включая новые контакты), развития на уровне организации.
В больших компаниях, где есть постоянный приток новых людей, необходимо разработать и изложить программы адаптации. В принципе все зависит от руководства, от его готовности инвестировать средства в это направление, чтобы организация могла развиваться. Да-да, именно инвестировать, потому что подобные программы требуют и дополнительных затрат, например, на поощрение наставничества и обучения новых сотрудников. Также затратна, но очень эффективна, система стажировок, предусматривающая дополнительные бонусы для тех, кто их проводит.
У нас в компании действует программа адаптации, согласно которой к новому сотруднику прикрепляется сотрудник-старослужащий, обладающий необходимыми знаниями и навыками. В течение двух-трех месяцев испытательного срока наставник передает новому сотруднику свои знания, прививает необходимые навыки работы. И, конечно же, обеспечивает своему подопечному определенный психологический комфорт. Если новенький пройдет испытательный срок и вольется в коллектив, наставник получит заранее оговоренный бонус.
Именно на организационном уровне необходимо ввести правила поведения и заинтересовать коллектив в поддержке доброжелательных отношений. Организационно можно урегулировать и правила прохождения испытательного срока, и механизм разрешения конфликтов. Проблемы начинаются тогда, когда нет четких ответов на вопрос, что делать в такой-то ситуации. А там, где много неясностей, появляется «свобода творчества», порой совершенно излишняя в вопросах взаимоотношений в коллективе. Особенно если сотрудники находятся на «подростковом» уровне развития и подчиняются инстинктивным программам. Ведь многие компании функционируют в том социальном сегменте, где просто в силу специфики бизнеса работают сотрудники-«подростки» — им сколь угодно долго можно рассказывать о гуманистических ценностях, но эффекта это не даст. «Подросток» просто не может подняться над своим инстинктом завоевания территории. Но он может испугаться наказания за нарушение правил. Поэтому в компаниях с незрелым персоналом следует жестко регулировать вопросы адаптации персонала и — что самое важное — не просто устанавливать правила, прописывая каждый шаг, но и предусматривать санкции за их нарушение.