На этот раз в цепочке поставок товаров обошлось без серьезных потерь. Кризисные перемены во взаимоотношениях между звеньями не глобальные, но необратимые.
Мы уже говорили, что гипотезу о том, что дистрибьютор скоро станет ненужным звеном в цепочке поставок товара, обсуждали давно. Доводы за переход к работе по системе «поставщик — ритейлер» звучат просто: зачем лишний посредник, забирающий себе часть прибыли. Но поскольку дистрибьютор не забирает деньги, а все же получает оплату за свою работу, то неоднократно поднимался вопрос о том, что взаимоотношения между участниками цепочки движения товара должны стать более прозрачными, а механизм ради эффективности следует упростить. Из-за мировых финансовых неурядиц пришлось перейти от слов к делу. Кто-то из поставщиков предъявил более жесткие требования к дистрибьюторам, кто-то наоборот — проявил большую лояльность (лишь были бы продажи), а кто-то действительно отказался от их услуг. Станет ли для украинского рынка классическая цепочка поставок устаревшей практикой? Складывается впечатление, что вряд ли. Во всяком случае не завтра и не только благодаря кризису. Может быть, когда экономика восстановится, то все станет работать по-старому? Тоже маловероятно — случившиеся перемены доказали свою полезность. Результат, как это часто бывает, будет где-то посередине.
С глаз долой, из цепочки вон
Разговоры о том, что потребность в дистрибьюторах у крупных поставщиков скоро исчезнет, особо активно велись на российском рынке. В РФ нередкой стала практика, когда европейские поставщики, поработав какое-то время с локальными дистрибьюторами и освоившись на рынке, отказываются от посредников, открывают свои представительства и начинают заниматься не только импортом, но и дистрибуцией. Тренду «отказ от посредников» близки и розничные сети. Так, совсем недавно компания Магнит, управляющая самой крупной по количеству магазинов российской сетью, заявила о том, что постепенно будет переходить к самостоятельному импорту. Начинают пока с таких категорий, как фрукты и овощи, но со временем замахиваются на 100% импорта. И в первом, и во втором случае к отказу от посредников приводят нежелание терять деньги на промежуточном звене цепочки поставок. Вряд ли в нашей стране скоро появятся столь же амбициозные и стопроцентно самостоятельные ритейлеры (хотя группа Fozzy уже имеет своего импортера). А число крупных международных производителей, начинающих самостоятельно заниматься импортом и дистрибуцией, постоянно растет. В прошлом году в этот ряд встали Peugeot и Citroen, а в начале нынешнего — LG Electronics. Эта компания на нашем рынке представлена 15 лет — достаточно для того, чтобы изучить и обстановку, и потребителя. До конца 2009 г. она реализовывала свою продукцию через дистрибьюторов, а с
К таким радикальным мерам прибегают далеко не все поставщики. Чаще встречается другой вариант — после проверки на прочность взаимоотношения с дистрибьюторами становятся более прозрачными. Это означает, что в обновленных отношениях, по идее, не должно остаться места прежним нестыковкам, таким как низкая заинтересованность дистрибьютора в продажах брендов поставщика, его пассивность в продажах, присвоение или же неэффективное использование маркетинговых бюджетов, а иногда и пополнение дистрибьюторами своих портфелей брендами поставщиков-конкурентов. Всякое случалось.
Все по-прежнему, кроме нескольких «но»
Разумное стремление поставщика повысить продажи может проявляться по-разному. Компания может наращивать дистрибьюторскую сеть, выказывая больше лояльности к потенциальным партнерам, а может направить усилия на укрепление отношений с уже существующими посредниками (не только дистрибьюторами, но и дилерами), что на практике, как правило, означает больше строгости в отношениях с ними.
Сколько рынков с их спецификой, столько и оптимальных схем взаимодействия с посредниками. Не внедрять кардинальных новшеств во взаимоотношениях с дилерами решила компания, работающая на одном из наиболее пострадавших от кризиса рынке — автомобильном. Виннер Импортс Украина (она и импортер, и дистрибьютор) пришлось пойти на не самые популярные меры по отношению к посредникам. «Общая схема работы с дилерами осталась прежней, но изменились некоторые важные моменты. Так, мы начали использовать систему кредитных лимитов для дилеров с целью поддержания наших финансовых рисков на приемлемом и четко контролируемом уровне, а в некоторых случаях перешли на 100%-ю предоплату, хотя это и создало определенные сложности. Например, у дилеров сократилось количество демонстрационных автомобилей, поскольку далеко не вся сеть была готова к тому, что с этой целью надо будет замораживать свои средства», — рассказывает Алексей Ященко, операционный директор Виннер Импортс Украина. Точечно менять схему взаимодействия с локальными партнерами компанию подтолкнули перемены в работе с зарубежными партнерами, ведь с их стороны сократились объемы финансирования (товарных кредитов). Алексей Ященко: «Система финансирования в автомобильной отрасли, как, пожалуй, и любой другой, построена на управлении рисками кредитного портфеля и осуществляется в том числе с учетом так называемых страновых рисков. А поскольку Украина оказалась в числе стран, у которых рейтинги снизились наиболее значительно, то наши поставщики и их банки не могли не отреагировать на это сокращением для нас размера кредитных линий. Вместе с тем, резко уменьшились объемы продаж. В этих условиях мы вынуждены были сократить финансирование дилерской сети. Для кризиса это нормально, потому что существовавшая до этого схема работы отражала стремление угнаться за быстрорастущим рынком. Сейчас же актуальным является желание упрощать бизнес-процессы, но не за счет снижения их эффективности, а наоборот, за счет увеличения эффективности и снижения рисков. Думаю, самая главная коррекция, произошедшая в подходах к разработке стратегии бизнеса, — то, что теперь компании не хотят «покупать рыночную долю», то есть жертвовать рентабельностью в угоду продажам. Это же касается и развития каналов продаж, в нашем случае — дилерской сети. Теперь главное — эффективность, а не количество, ведь прибыль приносят заключенные сделки, а не «флажки на карте». В результате таких действий дилерская сеть компании несколько уменьшилась, но зато есть надежда, что действительно стала более эффективной.
При сходных внешних условиях действовать наоборот, а именно пополнять список дистрибьюторов сильными игроками решили в отделении серверов компании HP. С одной стороны, такая стратегия тоже диверсифицирует риски, а с другой — упрощает для компании работу над мотивацией своих дистрибьюторов, ведь конкуренция повысилась. В компании также настаивают: кардинальных перемен в системе взаимодействия с дистрибьюторами не было благодаря тому, что большинство из них остались при своих складах, логистике и финансах. Евгений Мойсеенко, менеджер направления серверов стандартной архитектуры НР в странах СНГ: «Как вендор в начале кризиса мы быстро отреагировали на необходимость дистрибьюторов уменьшить объемы складов и совместно провели программу распродаж. Не было и глобальных изменений в схеме мотивации дистрибьюторов — она как была до кризиса конкурентной на рынке, так и во время кризиса не потеряла своей привлекательности. Из последствий в сухом остатке мы имеем безостановочную работу канала в кризисный и посткризисный период, конкурентный и предсказуемый уровень маржи у дистрибьютора и партнеров, а также рост рыночной доли серверного направления НР (архитектура x86) с 40% в докризисный период до 50% на текущий момент».
Просто стать проще
На упрощение взаимодействия поставщиков и дистрибьюторов можно смотреть под разными углами. Для одних это: «все просто — мы будем работать так, как решили, и точка», а для других: «надо просто стать лояльнее». Последняя точка зрения характерна, например, для ЭБМ-Папст Украина. «Схема стала более лояльной к желающим быть дистрибьюторами продуктов ТМ ebmpapst. Раньше мы требовали от претендентов выполнения нормативов по закупкам, наличия склада и запаса на нем, проведения мероприятий по продвижению торговой марки в СМИ, выставках и проч. С наступлением кризиса оставили всего два условия: подписание дилерского договора и прохождение обучения правильности подбора продуктов», — рассказывает Александр Мазур, директор компании. После принятия такого решения количество дистрибьюторов вентиляторов данной торговой марки выросло с пяти в 2008 г. до тринадцати в
Стоит отметить, что такой всплеск лояльности на украинском рынке скорее единичный. Конечно, поставщики идут на уступки, но взамен требуют от дистрибьюторов большей эффективности. Это, в свою очередь, выливается в инвестирование последних во взаимоотношения с партнерами — другого выхода в расчете на долгосрочную перспективу совместной работы просто не остается. Так, дистрибьюторы больше внимания уделяют сегментации по регионам и каналам продаж, структурированию маркетинговой, финансовой и логистической политик. К таким действиям прибегла, к примеру, Рубин. Она является эксклюзивным дистрибьютором продукции ТМ ColorWay в Украине и в то же время компанией, работающей с другими дистрибьюторами и имеющей свои точки продаж. «Выработав собственную дистрибьюторскую политику, мы определили подход и принцип, по которому будем работать как оптовики с крупными дистрибьюторами. Мы выбираем компании, придерживающиеся нашей партнерской политики, заботящиеся о развитии и заработке своих клиентов. Продолжая двигаться в выбранном направлении, мы будем одинаково требовательно относиться к нашим партнерам, поставщикам и к себе», — рассказывает Игорь Гасаенко, генеральный директор Рубина.
Перемены, происходящие в последнее время в цепочке движения товара от производителя к конечному потребителю, подчеркивают важность трех стратегических принципов: «Спасение утопающих, — дело рук самих утопающих», «Курочка по зернышку клюет да сыта бывает» и «Все, что нас не убивает, — делает сильнее».
«Трудные времена, пройденные вместе, дорогого стоят»
Николай Камкин, менеджер по развитию бизнеса Джапан Тобакко Интернешнл Украина:
— Расхожая фраза «кризис — время очищения» имеет глубокий смысл. Мы действительно пересмотрели, заново проверили многие стандарты, процедуры, подходы, адаптировали их к новым условиям и более широкому диапазону ситуаций, задумались над доступным инструментарием развития бизнеса и совершенствования операций.
Честно сказать, в нестабильной обстановке финансового кризиса, падения курса гривни, быстроменяющегося и падающего рынка, резкого и неоднократного поднятия акцизов на табачные изделия работы стало намного больше, причем она усложнилась. Я не могу говорить от имени всей компании, но что касается отдела продаж — это точно. Мы многому научились, многое осознали, переоценили, проверили. Вещи, еще два года назад казавшиеся сложными, теперь воспринимаем как нечто обыденное. Я думаю, наши дистрибьюторы оценили понятную, прозрачную, лояльную, взвешенную и последовательную позицию компании. Это должно помочь нам во взаимопонимании и развитии сотрудничества с партнерами, ведь трудные времена, пройденные вместе без конфликтов, дорогого стоят.
Случившийся кризис — финансовый, поэтому прежде всего немного видоизменились финансовые отношения с партнерами. Расширился список банков, от которых компания принимает гарантию для предоставления товарного кредита или отсрочки платежа. Введена более гибкая система отсрочек в зависимости от размера предоставленной банковской гарантии. Объем рынка в единицах сигарет за последние годы сократился, однако мы не уменьшили частоту поставок или количество точек доставки. В итоге уменьшился средний размер поставляемой партии, а это увеличило для нас среднюю стоимость логистики одного короба. Кроме того, отдел продаж компании стал более тесно и разнообразно взаимодействовать с торговыми представителями и менеджментом дистрибьюторов для наиболее полного удовлетворения спроса в то время, когда у розничных торговцев возникли проблемы с наличием средств на закупку товара. И трудности с оборотными средствами постепенно решаются. Проблемы с банковским кредитованием наши партнеры тоже постепенно решают, однако, вспоминая конец 2008 — начало 2009 г., когда цены прыгнули первый раз из-за случившихся одновременно падения курса гривни и поднятия акцизов, по отношению к этому времени можно употребить словосочетание «критический период». Не секрет, что некоторые дистрибьюторы за это время ушли с рынка, партнеров у нас уменьшилось, они стали сильнее.