Одни менеджеры, вкусив преимуществ работы в зарубежной компании, стремятся закрепиться в этом сегменте. Другие же используют такую работу как трамплин в карьере.
Мстислав Емец свою карьеру начал в украинской компании «Квазар-Микро». Вырос до руководителя департамента компьютерных систем. Новую работу целенаправленно не искал, предложение само нашло его — в Украине начинало работу представительство компании Oracle. Решение о переходе принял в меньшей степени из соображений карьерного роста, а в большей — из-за желания узнать изнутри, как устроен бизнес системной интеграции в компании, являющейся одним из родоначальников данного вида деятельности. Кроме того, это была возможность попасть в команду в момент ее формирования и вместе с ней расти и развиваться.
«&»: Ваши ожидания оправдались?
М. Е.: Конечно, оправдались. Сначала передо мной ставилась задача создать партнерскую структуру не только в Украине, но и в Молдове — работа в двух странах уже интересна сама по себе. И не просто создать, а привести партнерскую организацию в соответствие с правилами работы Oracle. Это была интересная и креативная работа. За 3,5 года нам удалось привлечь к сотрудничеству с Oracle ряд компаний, и мне кажется, что они до сих пор об этом не жалеют.
Поскольку в моей деятельности составляющие «работа с партнерами» и «развитие бизнеса» имели равнозначное значение, то когда появилась задача заняться развитием ERP-систем, мне и предложили взять это направление. Оно было достаточно новым не только для украинского представительства, но и для всех офисов Oracle на территории СНГ. В то же время корпорация рассматривала Oracle Applications (сейчас Oracle E-Business Suite) как одно из своих стратегических бизнес-решений.
«&»: За 8 лет работы в Oracle что стало главным менеджерским, личностным приобретением?
М. Е.: Приобретений на самом деле было очень много. Это и прививка корпоративной культуры, правил работы большой компании, и знания, полученные на различных тренингах. Это и детальное знакомство с украинским рынком IТ-технологий.
Формируя партнерскую сеть, я познакомился практически со всеми игроками, которым был интересен бизнес в области программного обеспечения. Во время работы в направлении ERP удалось поработать с топ-менеджерами и владельцами крупных украинских компаний, предприятий и холдингов, ближе узнать средний и крупный бизнес Украины. И если в работе с партнерами первичным был программный продукт, то в ERP в основе всего было знакомство с бизнесом наших заказчиков, понимание его специфики и поиск направлений повышения эффективности с помощью тех решений, которые предлагает Oracle. Я считаю, что для меня это была огромная школа.
Из менеджерских же приобретений главное — умение создавать команду и эффективно в ней работать. Важными личностными приобретениями я считаю умение общаться и обмениваться опытом с сотнями сотрудников корпорации, работающими в десятках странах по всему миру, которых ты лично не знаешь, но по роду своей деятельности ежедневно решаешь с ними массу вопросов. Сюда же можно отнести и навыки налаживания отношений с людьми, которых ты встречаешь первый раз в жизни, но понимаешь, что у тебя с ними общие цели, бизнес-интересы.
«&»: Работа в крупной западной компании проходит в рамках достаточно жестких правил…
М. Е.: Да, это правда. Но если тебе нравится компания, устраивают условия, коллектив, то нужно быть лояльным к ней. Следует просто соглашаться с правилами, которые эта компания предлагает, даже несмотря на то, что они не всегда с первого взгляда кажутся тебе логичными. Пойми, что эти правила важны, что они не родились спонтанно, над ними работали специалисты и консультанты. Если же правила не устраивают, то, наверное, лучше менять компанию, потому что бороться с правилами в западной компании — малоэффективно и всегда себе дороже.
Oracle адаптирует определенные собственные бизнес-процедуры, практики применительно к регионам и локальным рынкам, но ни в коем случае их не меняет для отдельно взятой страны. Возможно, в этом и есть одна из причин успеха больших компаний, которые достигают миллиардных оборотов и становятся лидерами глобальных рынков.
Проявлять креативность можно, но в заданных рамках. Выходить за правила нельзя, поскольку в этом случае они играют роль ограничений. В то же время правила и практики являются эффективным инструментом для каждого сотрудника, так как выражают систематизированный многолетний опыт работы компании.
«&»: По вашему опыту, насколько эти правила мешают и помогают в работе?
М. Е.: Главная причина помех в том, что правила далеко не всегда учитывают локальную специфику. Порой, когда нужна очень быстрая реакция на изменяющуюся ситуацию, большая компания не всегда оперативно реагирует на одном отдельно взятом рынке и в текущий момент времени может проиграть конкуренцию более динамичным игрокам. Согласование вопроса в зависимости от уровня принятия решения и количества вовлеченных сотрудников в такой крупной корпорации, как Oracle, занимает время. Иногда значительное. А бизнес никогда не стоит на месте. Но в целом я сказал бы так: правила больше помогают, чем мешают. Достаточно сказать о методах работы с клиентами, методиках внедрения, библиотеках знаний, инструментах и решениях, которые помогают показать клиенту, насколько профессионально мы понимаем его задачи. К тому же при наличии правил ты уверен, что никто из коллег произвольно не изменит существующий порядок работы.
Если же попытаться количественно соотнести пользу и помехи в Украине, то я говорил бы о пропорции 90:10, в крайнем случае 80:20.
«&»: Вы сказали, что некоторые из правил менялись. Можете привести примеры?
М. Е.: Вспоминаются сразу два случая — один локальный, один глобальный. В ряде стран Oracle, придя на рынок, устанавливала прямые отношения с клиентами. Формируя партнерскую сеть, мы быстро осознали простую истину: Oracle не может и не должна конкурировать со своими партнерами, а должна помогать и содействовать их бизнесу. Вначале партнерская модель внедрена в Украине, которая была выбрана в качестве пилотного рынка. Сейчас на всей территории СНГ бизнес ведется исключительно через партнеров.
Второй пример: в свое время у Oracle появилась интересная инициатива — архитектура сетевых вычислений, решения для сетевых компьютеров. На тот момент это стало одним из «знамен» корпорации. Все офисы получили новые правила работы в рамках нового направления, четкие указания о том, как его развивать, какие решения и аппаратное обеспечение необходимо для «маркетирования» данной инициативы, появились соответствующие люди, которые подняли большой маркетинговый шум. Но буквально через год направление спокойно трансформировалось в новый виток развития традиционных технологий Oracle: баз данных, серверов приложений. Правила изменились, а бизнес корпорации получил от этого соответственно новое ускорение.
«&»: Почему работа в представительстве перестала вас устраивать?
М. Е.: Я не сказал бы, что она перестала устраивать. Я делал карьеру в Oracle, работа была интересная и креативная. Но не зря же бытует мнение, что раз в 5-7 лет стоит менять работу. Причем это особенно распространено в западных компаниях. Наверное, за определенный период времени работа становится достаточно однотипной, монотонной, следовательно, ты как специалист перестаешь развиваться.
Но и в этом случае я не искал работу. Когда поступило предложение возглавить «Борлас-Украина», я долго думал. На одной чаше весов была стабильность, западная компания, интересный бизнес, направление, которое очень динамично развивается. На другой — серьезный карьерный рост — позиция генерального директора компании, в которой работают 70 человек, возможности адаптировать политику западной компании для рынка Украины и получать быстрый осязаемый результат. Для меня это — серьезный вызов.
Облегчило принятие решения то, что не пришлось менять сферу деятельности, которая мне очень нравилась. Только теперь я смотрю на комплексное решение не с точки зрения компании-производителя, а с позиций системного интегратора, который отвечает за весь проект. Находясь в Oracle и начиная проект, я говорил заказчикам, что это прекрасный продукт, вы получите отличное внедрение и оно будет эффективно для вашего бизнеса. Но я точно знал: если по каким-либо причинам внедрение, которое выполняет консалтинг-партнер, не достигнет своих целей, то всегда скажут, что виновата Oracle, так как у нее «не тот» продукт. Эта невозможность влиять на то, как продукт внедряется, также подвигла меня к тому, что нужно брать на себя ответственность за весь комплекс: за программное обеспечение, внедрение, информационные услуги, аппаратные платформы.
Но самое интересное для меня было в том, что появлялась реальная возможность все, чему я научился, попытаться использовать в украинской компании. Все знания, методики и даже программные продукты действительно локализовать и посмотреть, насколько они эффективны для украинского бизнеса. Фактически этим я сейчас и занимаюсь — делаю бизнес таким же системным, каким я его видел и чувствовал в Oracle.
«&»: В принципе, вы допускали свой уход к конкурентам?
М. Е.: Нет, в этом случае у меня есть моральные ограничения. Работая в Oracle, я получал предложения из разных компаний, но всегда четко понимал, что уйти в SАP или Microsoft Business Solutions для меня нереально. Я не смогу прийти к тем же заказчикам, которые меня знают по Oracle, и сказать, например: «Вы знаете, учитывая, что у меня на визитке изменилось название компании и реквизиты, теперь скажу вам, что лучшее решение — то, что предлагает данный производитель».
«&»: «Борлас-Украина» не совсем самостоятельная структура. Есть ограничения, связанные с ее российскими корнями?
М. Е.: У нас есть акционеры. Это главный мой ограничитель. Но в то же время акционеры — группа «Борлас» со штаб-квартирой в России и украинская «БМС консалтинг» — не вмешиваются в операционные вопросы. В начале года мы согласовываем стратегию компании, определяемся с целями, которых хотели бы достигнуть, а все остальное зависит уже от меня и моих коллег. «Борлас-Украина» не стремится тиражировать российские решения, мы стараемся лишь использовать опыт наших коллег, отраслевую экспертизу и знания, развивать те направления, которые очень хорошо востребованы на российском рынке информационных технологий. В ряде проектов привлекаем экспертизу специалистов в области проектирования технологически сложных инфраструктурных решений из «БМС консалтинг». Но каждая компания развивается самостоятельно.
«&»: Но вы пришли в компанию не в момент образования, а позже.
М. Е.: Да. Несмотря на то, что в компании был серьезный задел, профессиональные консультанты, менеджеры, я сказал, что бизнес нужно менять, а компанию — перестраивать. И смогу возглавить ее при условии, что мне дадут соответствующие полномочия. Свое видение этого бизнеса я представил акционерам. Они согласились. Бизнес и организационная структура подверглись кардинальной перестройке.
Но большинство людей остались в компании. Я не сторонник решительных кадровых перемен. Сначала нужно посмотреть, как люди работают, понять, почему одни работают хорошо, а другие — плохо. Возможно, кто-то просто находится не на своем месте. Те, кто категорически не вписывался в новую компанию, были уволены, с кем-то мы расстались по взаимному согласию. Но костяк команды сохранился.
«&»: Сейчас вам приходится больше и чаще общаться с подчиненными, чем в Oracle?
М. Е.: У меня в подчинении 70 человек. Но эффективно управлять можно лишь 5-7 менеджерами, находящимися в прямом подчинении с соответствующим делегированием полномочий и ответственности. Поэтому важно провести грань между управлением и общением с сотрудниками.
В Oracle я тратил порядка 1-2 часов в день на общение со своими подчиненными, согласование целей, обсуждение достигнутых результатов, планирование мероприятий и работы с заказчиками. Сейчас у меня минимум 3-4 рабочих часа — это работа с подчиняющимися мне напрямую менеджерами и общение с сотрудниками. Причем такую практику я категорически не хочу менять, потому что благодаря этому узнаю мнение сотрудников о компании, положении дел в проектах, черпаю новые идеи для развития компании и ее бизнеса.
«&»: Если говорить о сути этого общения, какая часть принадлежит тому, что можно назвать разъяснением?
М. Е.: Разъяснениями занимаемся постоянно. Люди должны меня понимать и доверять мне. На собраниях, встречах с менеджерами и сотрудниками я информирую их об изменениях, которые происходят в компании, объясняю, почему они происходят, говорю о том, где и как мы планируем быть в ближайшем будущем, как компания будет позиционировать себя с учетом меняющейся бизнес-среды. Это важно. Каждый сотрудник должен знать, куда движется фирма, понимать миссию, наши цели и стратегию и самое главное — свою роль в этой компании и ее успешном бизнесе. Когда я только начинал работать в Oracle, то слышал такую историю. Один из американских президентов пришел в NASA и увидел человека, который подметал пол. Он спросил его: «Что вы делаете в этой компании?». Тот ответил: «Мы запускаем корабль на Луну». Подобный ответ, я думаю, хотел бы услышать руководитель каждой компании. Сотрудник занимается не просто выполнением своих функциональных обязанностей, а вносит свой посильный вклад в тот бизнес, который ведет компания.
Необходимо постоянно оценивать, насколько то, что нужно фирме, совпадает с ожиданиями каждого конкретного сотрудника. Тем не менее работа в Oracle меня убедила: если правила продуманы, согласованы, например, с руководителями направлений и признаны эффективными, значит их нужно внедрять, иногда железной рукой. Таковы правила успешного бизнеса.
Поставщики решений Возраст: 37 лет. Образование: Киевский государственный университет, механико-математический факультет. Карьера: 1989-1993 гг. — Институт электродинамики НАН; 1993-1996 гг. — «Квазар-Микро»; 1993-2005 гг. — представительство Oracle в Украине и Молдове. Семейное положение: женат, имеет сына. Увлечения: теннис. Компания «Борлас-Украина» основана в 1999 г. Специализируется на предоставлении консалтинговых услуг и реализации крупных IТ-проектов. Основные клиенты: пивная группа «Сармат», Харцизский трубный завод, «ТиДиСи», Авдеевский коксохимический завод, СК «ИНГО Украина» и др. Штат сотрудников — 70 человек.
