Мировая тенденция: CFO все чаще предпочитают в качестве первых лиц компании. В управление они привносят прагматизм, умение трезво и аналитически оценивать ключевые факторы и риски в деятельности компании.
Крупнейшие мировые компании разных отраслей (производственных — Coca-Cola Enterprises, General Motors, Caterpillar; энергетических — Duke Energy; фармацевтических — Pfizer) предпочли финансистов в качестве первых лиц. Если еще десять лет назад управленцев выбирали в основном из маркетологов, инженеров или специалистов отдела продаж, то теперь собственники все больше ориентируются на финансистов. Мировая тенденция: 14% CEO крупнейших мировых компаний из Fortune 100 в 2005 г. — бывшие финансовые директора. Для сравнения — в 2000 г. таковых было всего 5%. Такой же тренд наблюдается и в европейских компаниях.
Основными причинами смены своих предпочтений сами собственники называют умение финансистов работать с консультантами, банкирами, инвесторами и юристами, а также оценивать риски и готовить управленческие решения (подробнее см. «&» №21 за текущий год). Ведь структура компаний становится все сложнее, а значит, усложняется и управление ими. CFO же в последние годы все более вникают в бизнес-процессы компании, получая таким образом знания, необходимые для работы главным руководящим лицом. Вовлеченность в операционные процессы не только дает CFO полезный опыт, она еще позволяет ближе познакомиться с собственниками. В результате между акционерами и финансовыми директорами зачастую складываются доверительные отношения, которые и приводят впоследствии к новым назначениям. Треть из тех, кто покинул в 2004 г. пост CFO, пошли на повышение: или заняли должность CEO, или стали финансовыми директорами в более крупных компаниях, или были назначены главами совета директоров. В целом сегодня наличие финансового образования помогает продвигаться по карьерной лестнице.
Эта тенденция начинает проявляться и в украинских компаниях. О возросшей роли финансистов в управлении предприятием «&» говорит с Валентином Скобленко, бывшим финансовым директором, ныне — исполнительным директором Одесского коньячного завода (ОКЗ), который стал инициатором глобальных изменений на своем предприятии.
«&»: Многие зарубежные финансисты, занявшие должность CEO, пришли в производственные компании из банковской сферы. Вы тоже долгое время работали в банке. Какие навыки, необходимые для руководящей позиции, дала банковская школа?
В. С.: Банкиры при работе с предприятием не просто всесторонне оценивают, а вникают во все тонкости его работы. Для того чтобы привлечь клиента и грамотно обслуживать, необходимо понимать особенности его деятельности, в чем состоит его бизнес.
От этого зависят не просто ставки кредитования, но и решается вопрос — давать ли ему деньги вообще.
Так, работая директором филиала «УкрСиббанка» (одного из крупнейших украинских банков), я обслуживал предприятие, конкурирующее с ОКЗ. И когда, например, это предприятие, запрашивая кредит на закупку спиртов, утверждало, что вернет деньги в определенные сроки, я как банкир должен был определить, реальные ли эти сроки и насколько вероятен возврат вложенных денег с процентами. Конечно, мне пришлось изучить все нюансы деятельности этого предприятия и оценить все риски, способные ухудшить финансовые показатели в комплексе.
Поэтому неудивительно, что в Украине, как и в мировой практике, именно банкиры занимают руководящие должности на производственных предприятиях.
«&»: Свое назначение исполнительным директором инициировали вы или собственники компании?
В. С.: Скажем так, мы шли к этой цели совместно с акционерами.
«&»: Какое из ваших качеств финансового директора стало решающим аргументом для акционеров ОКЗ предложить вам новую должность?
В. С.: Прагматизм. Умение трезво и аналитически оценивать факторы и риски деятельности предприятия. То есть все, что присуще хорошему банкиру.
Основные показатели, по которым оценивается работа компании, — доля рынка, прибыль и рыночная стоимость компании. На эти показатели должен ориентироваться любой руководитель компании, будь он инженером, маркетологом либо специалистом в другой области. Но у финансистов есть глубокое понимание этих цифр и того, из чего они состоят.
«&»:Став исполнительным директором, какие ключевые изменения вы инициировали?
В. С.: Я стал готовить собственников к необходимости перемен — на это ушел почти год. Первое, что мы начали совершенствовать, это организационную структуру. Цель изменений — добиться того, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс создания стоимости, отвечал за результаты своего труда и соответственно получал. В новой структуре у каждого будет четкое понимание его обязанностей и зоны ответственности. Именно для этого мы сейчас начинаем внедрять систему сбалансированных показателей.
«&»: CFO практикуют ставить на первые позиции в компании в случае необходимости реализовать сложный проект, например, консолидировать денежные потоки в результате слияний или провести реструктуризацию, предполагающую серьезные сокращения затрат. Но в данном случае с инициативой реструктуризации, тем более управленческой, выступил сам финдиректор. Почему?
В. С.: Действительно, о необходимости реструктуризации я задумался, еще будучи на позиции финансового директора. Дело в том, что украинский рынок в целом развивается очень динамично. Стираются границы в требованиях к менеджменту в украинских и иностранных компаниях. Соответственно управленческие изменения в украинских компаниях сегодня — залог конкурентоспособности на рынке завтра. Конечно, собственники это понимают. Подобное взаимопонимание и стало залогом сегодняшних изменений.
«&»: Как в процессе реорганизации происходит распределение обязанностей между вами и собственниками компании?
В. С.: В прежней организационной структуре собственники не только выполняли функции акционеров, но и занимали должности коммерческого и технического директоров. Каждый из них занимался своим направлением, а я отвечал за операционную деятельность. Сейчас распределение обязанностей меняется. Собственники должны заниматься стратегическими вопросами, а исполнительный директор — отвечать за тактические и операционные.
Для меня управление предприятием делится не на две составляющие — стратегическую и тактическую, а на три. К первым двум еще добавляется операционная деятельность. Компетенция акционеров и правления — это определение стратегии, а я как финансист эту стратегию оцениваю с финансовой точки зрения, то есть связываю с деньгами. Например, можно написать в стратегии, что мы хотим выпускать пять линеек водки и быть лидерами на рынке. Моя задача — подсчитать, сколько это будет стоить и от чего придется отказаться, для того чтобы реализовать такую стратегию. Или наоборот — порекомендовать, что для удержания определенной доли рынка необходимо выпускать дополнительные позиции. То есть я как исполнительный директор для любого стратегического решения готовлю обоснование и управленческое решение. А правление и акционеры уже дальше принимают стратегическое решение — определяют, готово предприятие выделять необходимые деньги или нет. В итоге собственники и правление разрабатывают и предоставляют исполнительной дирекции основные показатели и стратегию развития компании на три года.
«&»: Как вы обеспечиваете эффективность собственного руководства компанией?
В. С.: Правильная организация руководства в моем понимании — поставить задачи и осуществлять контроль за их исполнением. В банке под моим руководством было 18 отделений и 7 отделов. Итого 25 человек на общем совещании, которое проводилось раз в неделю. На нем я выслушивал отчеты — на доклад о выполнении запланированных показателей каждому начальнику отделения было отведено две минуты. Всего совещание длилось два с половиной часа. Остальное свое рабочее время я занимался привлечением крупных клиентов, мониторингом общих показателей работы филиала, коммуникациями с городскими службами.
Такую же систему я создаю и на заводе. Операционную деятельность планирую распределить на своих заместителей. Все текущие вопросы должны решать они. Для того чтобы такая система заработала, необходимо года полтора-два. Определить, что система начала работать как единый механизм, достаточно просто — она требует вмешательства исполнительного директора только раз в неделю. Если остальное время она будет работать нормально без моего вмешательства, это значит, что реструктуризация прошла успешно.
«&»: Что важнее для вашей должности — быть финансистом, управленцем или стратегом?
В. С.: Управленцем. Финансовые навыки только облегчают поиск грамотного обоснования для принятия того или иного решения. Но для принятия этого решения нужно представить себе общую картину работы предприятия как на сегодняшний день, так и в будущем. Видение общей картины обязательно для хорошего управляющего.
«&»: Но будучи исполнительным директором, стратегическим задачам вы уделяете больше времени, чем на прежней должности?
В. С.: Исполнительный директор должен больше заниматься стратегическими задачами, чем финансовый директор. Но так как мы живем в Украине, то все равно приходится больше половины рабочего времени уделять текущим вопросам. Реально время, уделяемое стратегическим задачам, увеличилось не более чем на 10%. То есть если в должности CFO я мог уделять глобальным вопросам около 30% своего времени, то сейчас — почти 40%.
«&»: Финансово ориентированные сотрудники, как правило, мыслят категориями затрат, стоимости финансирования, а не темпами роста. Характерна ли такая направленность для вас и не создает ли она дополнительных трудностей?
В. С.: Я не финансист. Я банкир. Вернее, больше банкир, чем финансист. Это совершенно другая каста. Сейчас в Украине на должность финансового директора назначают или бывших бухгалтеров, или бывших банкиров. Эти две группы принципиально различаются. Если бухгалтера ориентируются на цифры баланса, то банкиры оценивают все риски предприятия в комплексе. Банкиры умеют готовить управленческие решения. Банки можно назвать школой риск-менеджмента. Там учат принимать решения через призму цифр.
Приведу конкретный пример: раньше мы продавали нашу продукцию через крупную дистрибьюторскую сеть. В процессе сотрудничества недовольство ею накапливалось, но только с приходом управленца-банкира нам, наконец, вооружившись конкретными цифрами, удалось для себя подсчитать, что заводу выгоднее создавать собственную сеть для распространения продукции. Такой сугубо прагматичный подход, конечно, более свойственен финансистам, когда управленческие решения принимаются через призму цифр, а остальные факторы оказывают на это решение минимальное влияние.
«&»: Не пытаетесь ли вы сейчас по привычке слишком сильно контролировать своего преемника?
В. С.: Контролирую процентов на 40. Не считаю, что это много. Когда я был финансовым директором, то находился почти под тотальным контролем. Так что показатель в 40% — признак доверия. Тем более что со специалистом, который сейчас выполняет функции финансового директора, мы работали вместе около пяти лет, а пришли на это предприятие из банковской сферы.
Конечно, данная цифра будет уменьшаться и со временем я буду контролировать его намного меньше.
«&»: При каких обстоятельствах возможен обратный процесс — вы вновь станете финансовым директором?
В. С.: Не думаю, что такое возможно.
«&»: К чему вы готовите собственников сейчас?
В. С.: К пониманию того, что такое открытость компании и насколько она важна для успешной деятельности в будущем. При этом построение публичной компании не обязательно связывать с желанием осуществить первичное размещение акций. Мы еще не знаем, пойдем на IPO или нет. Да это и не важно, потому что в понятие открытости я вкладываю несколько другой смысл. Компания должна быть достаточно прозрачной для того, чтобы в случае необходимости сделать дополнительную эмиссию акций, привлечь партнеров, расширить компанию.
«&»: Эксперты называют одним из главных плюсов назначения финансиста на должность руководителя компании — умение общаться с потенциальными инвесторами. Этот козырь вы намерены использовать?
В. С.: Переговоры с партнерами и потенциальными инвесторами на данный момент для меня один из основных приоритетов. К тому же я являюсь инициатором самого факта ведения таких переговоров. Ведь во время встреч с потенциальными инвесторами в большей степени разговор идет о финансовых категориях. К тому же существует очень важный нюанс — разговаривать о реальной стоимости и реальной доходности компании можно только с россиянами или украинцами, в то время как с иностранцами это делать очень сложно. Наши российские коллеги знают реальную рыночную стоимость компаний. Они понимают, что такое виртуальные долги или оптимизация. Им это можно объяснить и получить реальную оценку предприятия. А иностранцы этого не понимают. Они считают производственную себестоимость по тем показателям доходности, к которым привыкли, но которые в украинских реалиях не очень применимы. Главный показатель для них — номинал акций. Показатель, который для большинства предприятий в Украине ничего не значит, то есть никак не показывает стоимость предприятия. Стоимость оборудования они не оценивают. Подход к оценке компаний, который используют иностранцы, больше уместен в оценке банков. Там действительно чем больше активы, тем дороже банк стоит. Банковские активы можно накачивать. А для производственного предприятия это не так легко сделать.
Банкир, подкупивший собственников прагматизмом Образование: 1988-1993 гг. — Одесский институт народного хозяйства, специальность — экономист; 1995-2000 гг. — Одесская государственная юридическая академия, специальность — правоведение. Трудовой стаж: 2000-2003 гг. — АКИБ «УкрСиббанк», директор одесского филиала; 2003-2005 гг. — ЗАО «Одесский коньячный завод», финансовый директор; февраль 2005 г. — вступил в должность исполнительного директора ЗАО «ОКЗ».
