Культпросвет нового времени

Единая корпоративная культура обычно состоит из субкультур, бороться с которыми далеко не всегда целесообразно.

Подбирая человека в компанию, менеджер по персоналу выясняет, насколько он соответствует корпоративной культуре, впишется ли в коллектив. А что такое корпоративная культура? Чаще всего под этим словосочетанием подразумевают некие правила, регламентирующие внешний вид сотрудников и их взаимоотношения друг с другом и внешним миром. Однако эти правила — только вершина айсберга под названием «корпоративная культура», которая на самом деле представляет собой некую систему ценностей, смыслов и норм. Но иногда желание подстричь всех под одну гребенку заканчивается для компании плачевно.

Сохранение корпоративной культуры — не самоцель

Одна небольшая, но довольно успешная компания-производитель, имевшая постоянные каналы сбыта, решила расширить производство и самостоятельно заняться продажами. Для этого был организован отдел, который возглавил новый сотрудник — опытный менеджер по продажам. Прошло немного времени, и на него посыпались жалобы от сотрудников других подразделений. Наиболее тактичные люди замечали: «Он очень шумный» или «Его слишком много», а менее сдержанные вообще называли его хамом. Вскоре директор по персоналу предложил его уволить, доложив руководителю, что новый сотрудник не соответствует корпоративной культуре компании, и его назначение было ошибкой.

Руководитель согласился, решив, что чересчур напористые и агрессивные сотрудники не вписываются в стандарты организации. Но вскоре он очень пожалел об этом: продажи без уволенного сотрудника резко упали. Поэтому консультанты и просто опытные руководители не устают повторять: «Подбирайте в компанию не тех людей, которые вам по каким-то причинам приятны и похожи на вас, а тех, кто лучше других способен справиться с поставленной задачей». Данным примером можно проиллюстрировать и то, что корпоративная культура — это не что-то монолитное, как мы обычно себе представляем. Она может быть однородной только в небольших компаниях, занимающихся одним видом деятельности, сосредоточенных на узком сегменте рынка и не имеющих филиалов в других регионах. В противном случае корпоративная культура компании будет состоять из ряда субкультур.

Культура должна адаптироваться

Людмила Толстолужская, директор департамента тренингов Центра организационного и личностного развития «Ника», напоминает, что в больших организациях есть общая корпоративная культура, объединяющая всех в компании, и есть отдельные субкультуры в каждом подразделении. В качестве примера она приводит холдинг «Фокстрот», в составе которого ряд компаний, торгующих бытовой техникой, фототоварами, строительными материалами, часами средней и низкой ценовой категории и др. До недавнего времени в его составе была также компания, торговавшая дорогими ювелирными изделиями и часами. Разные бизнесы, разные люди, разные способы предъявления себя на рынке. Что-то, конечно же, объединяет их, ведь они работают в одной компании, но система ценностей в каждом отдельном подразделении своя, она формируется руководителем подразделения и зависит от того вида бизнеса, которым занимаются люди.

Тот, кто продает кольцо с бриллиантами, безусловно, выглядит и контактирует с покупателем иначе, чем тот, кто продает облицовочную плитку на ту же сумму. И в одном, и в другом случае речь идет о больших продажах, а продавцами могут быть девушки. Но плитку продает активная, предприимчивая девушка с блокнотом, четко предъявляющая себя, а колечко — красивая и романтичная, модельной внешности, с мягкими манерами. У нее спокойный нежный голос, она говорит метафорами. Ее задача — продать не само изделие, а историю, легенду о нем. И она сама — часть этой легенды.

В салонах, где продают дорогие часы, царит атмосфера роскоши, все располагает к наслаждению от неторопливого процесса покупки. А в офисе, где продают кафельную плитку, царит рабочая суета, все бегают, звонят по мобильным телефонам, что-то на ходу записывают. «Безусловно, это разная корпоративная культура и разные ценности. Их нужно не нивелировать, а поддерживать», — заключает Людмила Толстолужская.

Даже в компании, направленной на один рыночный сегмент, но занимающейся не только производством, но и активной продажей своей продукции, корпоративная культура подразделяется на две субкультуры. В качестве примера можно привести компанию, которая производит программные продукты. В производстве заняты программисты, дизайнеры, словом, креативщики, для которых внешний мир не существует, у них есть своя, внутренняя, реальность, в которой они живут и работают. Но есть и другие люди, продающие этот продукт. Они направлены на общение, их корпоративная культура довольно агрессивна, у них свои ценности, свой способ предъявления себя.

Если же компания работает на разных рынках, она, безусловно, должна адаптироваться к внешней среде и перенимать какие-то ценности и какие-то элементы культуры этой среды. Наличие таких субкультур позволяет компании успешно функционировать.

Но иногда субкультурные проявления вредны. Особенно если они усиливают и без того агрессивную доминирующую культуру. «Я знаю одну компанию, руководство которой сознательно культивирует нездоровую конкуренцию среди сотрудников по принципу «выживает сильнейший». Это организация со сложной иерархической структурой, похожей на слоеный пирог. В ней существуют свои горизонтальные субкультуры на каждой ступени иерархии, что создает реальные проблемы, поскольку служит препятствием к установлению нормальных вертикальных связей. Люди, стоящие на одной ступени служебной лестницы, объединяются против тех, кто стоит выше их, и презирают тех, кто стоит ниже. О каком взаимодействии тогда может идти речь?» — рассказывает Яна Демченко, бизнес-тренер компании «Четвертое измерение».

Объединяющую идею определяет лидер компании

Что же является элементом, объединяющим субкультуры разных подразделений одной компании? «Есть некая идея, которая лежит в основе бизнеса компании — то, ради чего эта компания существует, что она привносит в мир. Это иногда называют миссией компании. Такая идея — общий элемент, объединяющий людей в компании и служащий фундаментом, на котором зиждется вся корпоративная культура», — считает эксперт Маргарита Короткова, четыре года проработавшая директором по управлению персоналом компании «Квазар-Микро».

Если такая объединяющая идея существует, она витает в воздухе, разделяется всеми сотрудниками компании, работает на уровне ценностей и на поведенческом уровне, то она очень эффективна. Когда же такой идеи нет и компания имеет целью только зарабатывать деньги, то можно сколько угодно придумывать и прописывать правила поведения — они работать не будут.

«Эта идея, или миссия, отвечает на вопросы: «Что это?» и «Зачем оно существует?». Следующий вопрос: «Как это существует?». Он и определяет ценности компании или отдельных ее подразделений и дает им некую свободу при воплощении главенствующей идеи», — продолжает Маргарита Короткова.

Объединяющую идею определяет лидер компании. Если лидера нет (ведь далеко не каждый менеджер по своей сути является лидером) или он недостаточно силен, а бизнесы разные настолько, что несопоставимы на ценностном уровне, компанию могут «разодрать». В компании «Квазар-Микро» такой идеей является слоган: «Жизнь должна быть интересной!». Кто может поспорить с таким призывом? А ведь в этой компании уживаются разные, даже в чем-то конкурирующие бизнесы (дистрибуция, собственное производство, системная интеграция), разные субкультуры.

Тем не менее совершенно разных людей, представителей разных корпоративных субкультур объединяет идея о том, что жизнь должна быть интересной. Под этим подразумевается скачкообразное развитие, новые возможности, вызов. И все это присутствует в максимальной мере в жизни всех сотрудников компании и сближает их.

В качестве еще одного примера можно привести идею, объединяющую три разных бизнеса украинско-индийской компании Vaishali Group (фармацевтика, производство продуктов питания и спа-курорт), — «Здоровье для всех».

Субкультура может противостоять общей культуре

Корпоративная культура в организации имеет оценочную и регламентирующую функции: она дает сотрудникам представление о том, «что такое хорошо и что такое плохо». Это позволяет регулировать поведение в компании. Корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, формирует новый смысл, позволяет произвести ревизию личных ценностей и соизмерить их с ценностями корпорации. Немаловажна и ее коммуникативная функция, ведь именно она обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие работников. Еще одна функция, о которой часто забывают, — восстановительная. Если работник разделяет ценности компании, то он довольно быстро восстанавливает свои силы даже после значительных энергетических потерь, вызванных сверхурочной или сверхсложной работой.

Те же функции выполняет и субкультура в каждом микросоциуме — будь то отдел, филиал или бизнес-направление. Корпоративная субкультура может быть трех видов: прогрессивная, нейтральная и конфликтующая (контркультура). Прогрессивная субкультура, в которой более всего выражена приверженность ключевым ценностям компании и из которой обычно произрастает вся организационная культура, присуща директорату компании.

Нейтральная субкультура полностью соответствует доминирующей корпоративной культуре, но дополняет ее своими, не противоречащими ей традициями, обычаями и правилами. Она свойственна функционально или территориально отдаленным от центра подразделениям и позволяет им приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям.

Сложнее дело обстоит с контркультурой, носителями которой являются люди или целые подразделения, недовольные существующей в компании системой ценностей. Контркультура продуцирует свою особую систему ценностей, свои нормы и правила, вступающие в открытое противоречие с общей корпоративной культурой. Ее, разумеется, нужно выявлять. Но всегда ли нужно с ней бороться? Рассмотрим типы корпоративных культур и соответственно возможные типы субкультур.

С контркультурой не всегда нужно бороться

Существуют различные классификации организационных культур. Одна из них была придумана Чарльзом Хенди и освещена в его книгах «Понимание организаций» и «Боги менеджмента». Он разделил организации на четыре типа по принципу основного акцента в деятельности.

Первый тип — культура власти. Основная ценность — власть. Компания управляется одной доминирующей личностью, обычно основателем компании. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций (схематически это можно представить как сеть паука). Контроль осуществляется чаще на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, по утверждению Хенди, «гордятся лишь силой». Для них важен результат, а не используемые средства. Нередко подобные структуры оказываются достаточно гибкими и быстро реагирующими, если имеют небольшие размеры. Проблема заключается в том, что все принятие решений в компании завязано на доминирующем индивиде, и вся жизнедеятельность организации напрямую зависит не только от его воли, но и от настроения. Данный тип культуры целесообразен в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (например, на производстве, в строительстве). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании.

Второй тип — культура роли — иерархическая и бюрократическая. Организация стремится к четкому разделению на отдельно функционирующие структуры. Координация ролей (функций) осуществляется небольшой группой высших руководителей. Хенди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма — устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не взаимозависимыми.

Третий тип — культура задач дает ориентир на работу, проект. Ценность — совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией. Такая культура отличается гибкостью и адаптивностью, внутри организации по мере необходимости могут создаваться и расформировываться рабочие группы для решения конкретных задач. Схематически ее можно представить в виде рыболовной сети, некоторые нити которой более прочные и толстые, чем остальные. Основная проблема такой культуры, как писал Хенди, заключается в осуществлении контроля: сеть не имеет четко выраженного центра и зачастую невозможно найти ответственного за решение сложных вопросов, таких, например, как распределение ресурсов.

Четвертый тип — культура личности, в центре которой стоят люди, их интересы и потребности. Схематически ее можно представить как гроздь или множество рассеянных точек. Люди в такие организации объединяются исключительно на основе взаимной выгоды. В качестве примера можно привести адвокатское объединение или консалтинговую фирму, где любой консультант или адвокат — сам себе хозяин и исполнитель, однако некоторые вопросы им проще решать совместно (например, продвигать свои услуги).

Каким быть доминирующей корпоративной культуре, решает лидер компании. А за формирование субкультуры в каждом отдельном подразделении ответственен руководитель этого подразделения. Иногда его ценности и смысл разительным образом отличаются от общепринятых в компании. Но стоит ли избавляться от «диссидента»? Может быть, стоит присмотреться повнимательнее к тому, что проповедует этот мини-лидер, и проанализировать, эффективна ли его поведенческая стратегия и построенная на ее основе субкультура? Возможно, она экономически целесообразна?

Есть примеры, когда в компаниях мирно уживаются доминирующая культура роли и субкультура власти. Взаимодействие культуры роли и субкультуры цели стало уже обыденным делом в организациях, где вводится проектный менеджмент наряду с функциональным. А когда мудрый руководитель вдоволь натешится властью и захочет от нее отдохнуть, он может начать постепенную бюрократизацию и ввести хотя бы элементы культуры роли, распределяя власть и ответственность.