McKinsey-дайджест

Тоннель в конце света

Температура бизнеса в мире остается нестабильной, а топ-менеджеры стали с большей опаской смотреть в будущее. Таков итог нового исследования McKinsey, в ходе которого было опрошено 3098 руководителей высшего и среднего звена из разных стран. Цель опроса — изучить эмоциональное состояние мирового бизнеса. Как оказалось, за последний квартал оно несколько ухудшилось: сегодня оптимистов в мире 54% по сравнению с 59% в марте. Такая динамика нашла отражение в намерении менеджеров повременить с расширением штата в ближайшие полгода. Наиболее существенно пошатнулась вера в будущее у респондентов из Индии (спад на 23%). Это связывают с 30-процентным падением в мае-июне индекса Бомбейской фондовой биржи. Впрочем, индийцы продолжают оставаться завидными оптимистами (индекс их уверенности на четверть выше среднемирового).

Еще один фокус исследования — поиск управленческого рецепта успешных преобразований. Опрос руководителей, чьи компании за последние 5 лет провели трансформацию всей организации или ее бизнес-подразделения, показал, что эти перемены привели к неожиданным результатам. Реализация поставленных задач оказалась куда сложнее «бумажных версий»: две третьих респондентов назвали итоги трансформации «частично успешными». Полностью воплотить чаяния в жизнь удалось лишь в 6% случаев. Наибольшими вызовами для фирм стали повышение уверенности персонала относительно роста продуктивности, а также привлечение сотрудников всех уровней к участию в программе. Успешные преобразования происходили, когда руководство мобилизовало энергию внутри фирмы и четко доносило цели изменений до сотрудников.

Одним из ключевых факторов процветания компании респонденты назвали ее гибкость. Достичь такого состояния возможно благодаря двум моментам: во-первых, созданию налаженной связи между корпоративной стратегией и производительностью сотрудников; во-вторых, «чувствительности» к нуждам клиентов. Основными же препятствиями на этом пути были названы чрезмерно централизованный и медленный процесс принятия решений, а также недостаточная мотивация сотрудников.

Тест на реальность для виртуальных рекламодателей

Интернет-реклама прочно завладела умами маркетологов, полагающих, что онлайновые видеоролики и оплаченный поиск являются мощными инструментами продвижения продуктов и повышения узнаваемости бренда. Тем не менее мало кто задумывается о возможностях Сети вместить такое колоссальное количество рекламного контента. Исследование McKinsey доказывает: неспособность обеспечить предложение при растущем спросе станет «бутылочным горлышком» в развитии сетевой рекламы.

Аналитики сравнили расходы американских компаний на различные виды рекламы (баннеры, видео, оплаченные ссылки в поисковиках) с максимально возможным наполнением Сети рекламным контентом. Как выяснилось, процент задействованной рекламной площади достаточно высок, и без увеличения мощностей Интернета спрос на цифровую рекламу может превысить предложение уже в течение следующих 24 месяцев (см. диаграмму). Это повлечет за собой серьезный рост цен на эти услуги.

Исследование выявило еще две дополнительные преграды на пути успешного развития сетевой рекламы. Первая — нехватка рекламных агентств, занимающихся традиционной и сетевой рекламой. Маркетологам приходится пользоваться услугами нескольких агентств и самим координировать их деятельность. Вторая — фактическое отсутствие сегодня общепринятого измерителя для цифровых медиа, что усложняет оценку результатов онлайновой кампании. Маркетологам приходится действовать в условиях высокой фрагментации целевой аудитории, резких скачков цен и плохо предсказуемой результативности онлайн-рекламы. Впрочем, есть и повод для оптимизма: с развитием высокоскоростного Интернета и мобильного телевидения емкость рынка цифровой рекламы будет увеличиваться. По некоторым оценкам, уже сегодня 30% медиа просматриваются в онлайновом режиме — доля куда большая, чем присутствие в Сети рекламодателей.

IT-оффшоринг переходит в наступление

По оценкам McKinsey, в ближайшие годы объем передаваемых на оффшоринг видов деятельности станет увеличиваться на 30% в год. Важнейшей предпосылкой для этого будет оставаться возможность снизить расходы. Среди непроизводственных видов деятельности, передаваемых зарубежным подрядчикам, сегодня лидирует разработка программного обеспечения. Но поток становится все более пестрым: финансовые функции, обслуживание call-центров, управление центрами обработки данных и др.

В настоящее время большинство сотрудников IТ-отделов компаний занимаются поддержкой инфраструктуры, а не разработкой программных приложений. Однако инфраструктура составляет лишь небольшой процент технологических задач, которые передаются на оффшоринг. Менеджеры не спешат вверять жизненно важные операции подрядчикам, находящимся за тысячи километров. Принимая во внимание ненадежность и дороговизну коммуникаций в некоторых развивающихся странах, а также недостаточное количество квалифицированных работников, менеджеры не поддаются соблазну сэкономить на удаленном администрировании IТ-инфраструктуры. Хотя в последние два года наметилась тенденция к изменению ситуации: оффшоринговые компании вкладывают огромные суммы в повышение квалификации работников и развитие сетей.

Если компания все же решила передать часть IТ-инфраструктуры подрядчикам, следует помнить о трех принципах управления оффшоринговой инфраструктурой. Во-первых, избегать недопонимания между центром и подрядчиками, поддерживать тесные связи на всех уровнях организаций. Во-вторых, развивать неформальные контакты между сотрудниками. В-третьих, унифицировать систему оценки производительности. Компании должны четко распределять обязанности между оффшоринговыми кадрами и избегать дублирования полномочий в различных регионах.

Путеводитель по слиянию

Процесс слияния никогда не бывает легким. Каждая сделка неповторима, в каждом случае успех достигается по-разному. Однако эксперты выделили ряд черт, объединяющих все удачные слияния.

Цель — создание стоимости, а не интеграция как таковая. В ходе интеграции компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики ситуации, а не на механическое объединение.

Импульс фундаментальным преобразованиям. Фирмы не довольствуются непосредственными эффектами от сделки. Они стремятся реализовать скрытые возможности компаний для более масштабных преобразований.

Возможности для синергии. Чтобы реализовать новые возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния, проработать их выполнение на всех уровнях.

Выполнимые решения. Все задачи никогда не выполняются полностью. Лучше сразу определить 70% тех, которые можно реализовать от начала до конца. Часто сделки терпят крах из-за нереалистичных планов или непроверенных технологий.

Стабильность бизнеса. Часто величина денежных потоков поглощаемой компании превышает 70% ее полной стоимости. Поэтому необходимо сделать все возможное для того, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

Приоритет эффективности при подборе персонала. Если для успеха желательно нанять новых менеджеров, это нужно сделать, не боясь вызвать недовольство персонала.

Учет различий в корпоративных культурах. Культурная ассимиляция — самая сложная проблема при слиянии. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.

Сильная команда, проводящая интеграцию. Эта команда формируется из опытных менеджеров и профессиональных рядовых сотрудников.

Забота о сотрудниках. Чтобы снять напряжение сотрудников в ходе интеграции, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать персонал о происходящем в компании.