Эксперты выделили основные субъективные факторы, мешающие принятию рациональных финансовых решений в бизнесе, и выработали меры противодействия.
Когда вера в себя мешает
Из-за врожденной самоуверенности финансовые директора переоценивают свою способность делать точные оценки ситуации. Многие из них не хотят показаться неграмотными, выбирая большой диапазон возможных данных. Можно сказать, что они предпочитают быть точно неправыми, чем приблизительно правыми. Эту черту доказал и опрос консультантов McKinsey — практически все финансовые институты считали, что их бренд узнаваем и имеет рыночную стоимость выше средней. Связанная с самоуверенностью проблема оптимистических ожиданий особенно сильно проявляется при расчете будущего денежного потока.
Рекомендации экспертов сводятся к следующему: обязательно разрабатывайте несколько сценариев развития событий, уделяя особое внимание возможным негативным факторам. Дать цифры согласно трем классическим сценариям — оптимистическому, нейтральному и пессимистическому — недостаточно. Как показали исследования, разрабатывая эти сценарии, финансовые менеджеры склонны сосредотачиваться на среднем варианте развития ситуации, рассчитывать на будущий денежный поток, генерируемый компанией в этом случае, и не уделяют достаточного внимания возможным отрицательным последствиям своих решений. В результате, когда имеет место пессимистический сценарий, у компании нет плана реагирования, и на его разработку уходит драгоценное время. Поэтому нефтяная компания Royal Dutch Shell использует одну из самых передовых практик расчетов возможных сценариев. Ее финансовые аналитики при планировании обязаны не только разработать как минимум четыре сценария, но и предусмотреть меры реагирования на каждый из них. «Очень важно разрабатывать несколько сценариев, — рассказывает Ольга Терещенко, финансовый директор СТО «Добробут». — Это дает возможность подготовиться к неожиданностям и не допустить кризисных ситуаций. Однако не менее важно вовремя принимать правильные решения: иногда нужно не сдаваться, несмотря ни на что, а иногда вовремя остановиться и действовать в противоположном направлении. Расчет будущего денежного потока должен быть гибким, включать все факторы неопределенности, которые могут повлиять на этот поток, и регулярно пересматривать конечную сумму, если какие-нибудь из этих факторов прояснились. К расчетам, основанным на уверенности в будущем, следует относиться очень скептически».
Аналитики компании McKinsey рекомендуют денежный поток, получившийся в результате пессимистического сценария, уменьшать на 20–25%. Например, то, что вероятность негативного развития событий не так уж и мала, страховой синдикат The Lloyd’s of London почувствовал после серии катастроф. Аналитики синдиката тестировали свою будущую платежеспособность, моделируя целую серию исключительных катастроф, в том числе падение двух Boieng 747 на центральную часть Лондона. Такое правило помогло синдикату нарастить дополнительные резервы и не обанкротиться после 11 сентября 2001 г., когда суммы выплат достигли астрономических размеров. А инвестиционный конгломерат Macquarie Bank (Австралия), включающий компанию по управлению активами, банк и несколько производственных предприятий, регулярно разрабатывает меры реагирования, если рынок упадет на 40%, чтобы быть уверенным в своей способности пережить такую катастрофу. Как говорит CEO конгломерата Алэн Мосс: «Мы сейчас управляем 89 миллиардами в 23 странах, и 40% — это колоссальная сумма. Но компания должна предусмотреть способ выживания даже при таких огромных потерях, поэтому моя главная задача — риск-менеджмент».
Ментальная бухгалтерия
Существует общая человеческая склонность относиться к деньгам по-разному в зависимости от того, приходят они или уходят, насколько тяжело достались, где хранятся и на что планируется их потратить. Например, игроки, которые теряют свой выигрыш, чувствуют, что они ничего не потратили, хотя на самом деле были бы богаче, если бы вовремя остановились. Так и компании, которым удалось внезапно заработать, вкладывают деньги бездумно. К этому склонны даже самые консервативные и рациональные финансовые директора. Консультанты приводят несколько примеров необоснованных вложений, при которых удалось избежать тщательного расчета будущей отдачи. Создавая новые направления бизнеса, компания менее тщательно проверят целесообразность затрат, чем затраты на операционные издержки для уже существующих бизнес-единиц. Категории затрат «стратегические инвестиции», «издержки на реструктуризацию» позволяют тратить деньги, избегая скрупулезного анализа, хотя это те же затраты. Такие иллюзии могут иметь серьезное влияние на прибыльность инвестиционных решений.
«В последнее время довольно часто появляются такие модные сейчас направления вложения средств, как «инновационная деятельность», — рассказывает Сергей Качан, генеральный директор фондовой компании «Инициатива». — Как правило, выделение средств на это направление основывается скорее на субъективных факторах, чем на реальных финансовых расчетах. Для украинских предприятий особенно актуальна и такая категория, как «вложения в основные фонды». Изначально такие вложения предполагают продолжительный срок окупаемости, но даже длительный период должен быть просчитан. Особенно сейчас, когда рынок перегрет и цена на коммерческую и жилую недвижимость завышена. Однако покупка зданий, складов, офисных помещений редко тщательно рассчитывается, чаще всего просто относится на затраты».
Избежать этого позволит простое правило: тщательно рассчитывайте любые расходы, особенно опасайтесь категорий с нечетким указанием направления средств. «Умышлено создавайте барьеры для траты денег. Должны быть прописаны специальные процедуры, чтобы у финансиста не было возможности принять решение без достаточных на то оснований, а у кого-то из работников компании — оказывать давление на финансовый отдел с требованием выделить деньги на сомнительный проект, — советует Ольга Терещенко. — Это даст уверенность в том, что любая инвестиция будет просчитана и проверена согласно общим критериям. Также постоянно анализируйте не только расход, но и приход денег. Важно то, как эти деньги приходят, является ли их источник надежным и постоянным».
Каждая гривня стоит столько, сколько она стоит, в какую категорию затрат не была бы отнесена. Опасайтесь затрат, имеющих единственным обоснованием название своей категории, и особенно скептически относитесь к затратам стратегической категории.
Склонность к сохранению статус-кво
Стремление к сохранению создавшегося положения любой ценой выражается и в следующем факте. Многие финансовые аналитики тщательнее просчитывают выгоды и риски при начале нового инвестиционного проекта и не просчитывают риски при несвоевременном отказе от этого проекта. Но от бездеятельности убыток может быть не меньше, чем от действий. Например, последнее падение на рынке акций Великобритании предсказывали многие финансовые аналитики. Но только одна страховая компания Prudential изменила направления вложений своих страховых резервов. Остальные предпочли оставить все как есть. Падение рынка все же произошло, и страховые резервы сильно снизились в цене, уменьшив платежеспособность компаний.
Склонность к сохранению статус-кво может выражаться и в особой привязанности к тому, что уже есть в нашей собственности. При принятии финансовых решений это мешает компаниям вовремя избавляться от неудачных проектов, продавать непрофильный бизнес или закрывать убыточные подразделения. Конечно, нельзя утверждать, что стараться сохранить текущую ситуацию в бизнесе — это всегда ошибочный подход. Многие инвестиционные консультанты объясняют, что лучшая стратегия — купить и владеть долгое время акциями (а поведенческая экономика добавляет: и не проверять регулярно их котировки, чтобы не поддаваться искушению избавиться от них, видя колебания рынка). В финансовых решениях консерватизм и осторожность необходимы. Только нужно честно признаться, отказываясь от инвестиций, что послужило причиной отказа от активных действий — негативные прогнозы или боязнь перемен. «Хорошо если стремление оставить все как есть предполагает максимальное использование имеющихся возможностей, — объясняет Ольга Терещенко. — Однако если дать волю своей склонности к сохранению имеющегося положения, то вряд ли ваш бизнес будет успешным — клиенты сейчас меняются быстрее, чем производители товаров и услуг. Гибкость и открытость являются супернеобходимыми качествами в современном деловом мире.
Существует правило: смотрите на все подразделения своей компании, как будто они выставлены на продажу, а не взглядом любящего родителя на созданный бизнес. Я всегда оцениваю, купила бы свою компанию или нет. Привлекательность в качестве объекта для продажи — важный критерий для любой компании».
«Желательно раз в год оценивать с точки зрения возможной продажи те подразделения, которые генерируют доход, — считает Сергей Качан. — А на ежемесячной или ежеквартальной основе мониторить их рентабельность, чтобы уловить момент, когда предприятие прошло пик роста и перестает приносить хорошую прибыль. Причем лучше если это будут делать внешние оценщики, так как работники компании — люди всегда заинтересованные, у них практически нет возможности быть незаангажированными. Если все-таки в целях экономии такую оценку будут делать внутренние специалисты, то они должны владеть методиками оценки бизнеса. Это могут быть, например, внутренний аудитор или финансовый аналитик. И самое главное — считайте продажу некоторых подразделений не поражением, а естественным ходом событий в развитии компании».
Тесно связан со стремлением сохранить имеющееся положение и эффект «мертвой точки», когда цифры магически воздействуя на поведение человека, создают так называемый якорь в сознании. Это объясняет, почему многие компании не реагируют на изменения, происходящие на рынке. Просто осознав однажды определенную информацию, менеджеры не воспринимали новые сведения или реагировали на них с опозданием. Банки в разных странах допускают одну и ту же ошибку: они рассчитывают стоимость будущих кредитов исходя из ставки Центрального банка. Что заставляло банки думать, будто эта ставка не изменится на протяжении нескольких лет, объяснить с рациональной точки зрения сложно. Эффект «мертвой точки» опасен и в персональных финансах. Например, узнав однажды, что акции выгоднее облигаций, инвесторы намного чаще принимают решение вложить свободные средства в акции. Хотя на фондовых рынках были продолжительные периоды, когда акции приносили мизерный доход, намного меньший, чем фиксированный доход по облигациям. Избежать якоря в сознании можно, планируя на долгий срок, не забывая при этом, что завтра может еще ничего и не изменится, а вот за два года обстоятельства точно будут другими. «Рассчитывая будущий денежный поток от инвестиционных вложений, постарайтесь прогнозировать не на шесть месяцев или год вперед, а на период не менее трех лет, — советует Сергей Качан. — Те финансовые аналитики, которые сумели предсказать пузырь на рынке акций высокотехнологичных компаний, прогнозировали на много лет вперед и проводили аналогии с пузырем 1920-х годов в Америке (тогда лопнули акции радиокомпаний, которые несколько лет до этого стремительно росли и считались самыми надежными вложениями)».
Неверная оценка будущего эмоционального состояния
Сейчас посмотрим, куда моя чудо-ручка посоветует инвестировать наши деньги…
Как утверждают психологи, люди, проходящие период серьезных жизненных перемен, не чувствуют впоследствии ни сильного улучшения, ни значительного ухудшения. Они приспосабливаются удивительно быстро, а степень удовлетворения жизнью возвращается на тот уровень, который был до изменений. В бизнесе неверная оценка будущего эмоционального состояния выражается в сопротивлении поглощению другой компанией любой ценой.
«Особенно это актуально для директоров старой закалки, — рассказывает Сергей Качан. — Если к ним приходят с предложением купить бизнес, такое предложение рассматривается как оскорбление. Однако, как показывает практика, если вами заинтересовались, то в покое уже не оставят. Поэтому лучшая тактика — определить, какой из ваших активов так привлекателен, и здраво рассудить, как сопротивляться и сопротивляться ли вообще.
Часто покупателей интересует не сам бизнес, а только здание в центре города. Если бы эти директора менее эмоционально относились к продаже своего предприятия, трезво оценивали свои возможности по защите от поглощения и смотрели на перспективу, то могли бы выбрать покупателя, который предложил бы наилучшую цену, получить деньги на дальнейшее развитие, купить здание в менее престижном районе и продолжать работать. А эмоциональное сопротивление под девизом «Только через мой труп!» заканчивается закрытием предприятия и несколькими тысячами безработных».
Потерю независимости нельзя рассматривать как поражение. В большинстве случаев это логичный шаг в развитии бизнеса. Только для того чтобы на него решиться, должно быть беспристрастное и неэмоциональное отношение к происходящим событиям. Конечно, это легче сказать, чем сделать, так как реализация предложенного проекта серьезно поменяет порядок вещей.
Стадный инстинкт
Для многих финансовых директоров хуже нерентабельного вложения может быть только одно — быть единственным на рынке, кто совершил эту ошибку. Соблазн делать то, что все, не доверяя своим суждениям и анализу, может быть непреодолимым. Вследствие этого финансовые менеджеры становятся жертвами стадного инстинкта. Одна из причин кризиса в Азии в 1998 г. — все банки слишком увлеклись кредитованием на рынке недвижимости. Когда лопнул пузырь на рынке IT-акций, практически не было банка или инвестиционной компании, которые не пострадали бы.
И хотя проявления этого инстинкта можно наблюдать в любой отрасли, в банковской сфере он силен как нигде. Обычно банки все делают синхронно: или все начинают ипотечное кредитование, или выходят на рынок розничного кредитования. Они имеют склонность кредитовать слишком большую часть своего капитала заемщикам одного типа в одно и то же время. Конечно, некоторые действия должны делать все субъекты, оперирующие на данном рынке. Невозможно представить себе банк, не предлагающий своим клиентам возможность снимать деньги в банкомате или солидную компанию, не имеющую собственной страницы в Интернете. Но такие действия не являются источником стратегических преимуществ, а просто служат необходимым условием для существования на рынке.
Конечно, необычные направления для инвестиций могут вызвать скептицизм со стороны экспертов. В некоторых случаях они будут правы. «На самом деле внимательно следить за конкурентами, копируя то новое, что ими придумано, — одна из возможных выигрышных стратегий на рынке, — рассказывает Сергей Качан. — Такая компания не будет получать сверхприбыли первопроходцев и снимать сливки, но зато она уменьшит свои затраты на поиск новых продуктов. Все зависит от амбиций менеджмента. Он должен определиться с тем, какую линию поведения выберет компания. Однако сверхприбыльные инвестиции и самые удачные финансовые решения практически всегда были против тренда. Стратегия «я как все» к таким решениям не приведет. Поэтому, если вы хотите преодолеть стадный инстинкт и готовы рискнуть идти своим путем, вместо того, чтобы копировать уже сделанное конкурентами, постоянно ищите свои преимущества. Определить такие преимущества и означает создать успешную стратегию. И если поиск «нехоженых дорог» — ваш выбор, то вознаграждение будет существенным».