ЛИДЕР в желтой майке
В условиях, когда обеспеченность стационарными телефонами в Украине составляла 21%, а среднее время установки телефона — 5,1 года, выход на рынок в 1992 г. первого оператора мобильной связи открывал заманчивые перспективы. Именно в таких условиях начинала свою работу компания UMC. Но уже через несколько лет «Украинские мобильные системы» по числу абонентов уступили пальму первенства своему главному конкуренту. Потеря лидерства подтолкнула руководство к решению, ставшему впоследствии легендарным для компании. «Руководители дирекции маркетинга и продаж собрались вместе и подписали соглашение о том, что покинут компанию, если к определенному сроку UMC не наденет желтую майку лидера. В результате на свет появился виртуальный оператор Jeans, завоевавший сердца мобильной молодежи, что позволило UMC вернуться на вершину. Эта история и сегодня вдохновляет всех сотрудников в борьбе за лидерство», — делится секретом успеха Адам Вояцки, генеральный директор компании UMC.
А бороться есть за что. По финансовым показателям в 2005 г. компании на пятки наступал «Киевстар», так что UMC начала концентрировать силы для нового прорыва, усилив свои позиции в предоставлении инновационных услуг. Международный роуминг, GPRS (General Packet Radio System) и MMS (Multimedia Messaging Service), мобильный офис для бизнес-сегмента (wap, m-банкинг, m-Интернет) — вот далеко не полный перечень услуг, которые компания UMC первой вывела на украинский рынок. Именно инновационные продукты позволили ей в течение 2004-2005 гг. увеличить абонентскую базу на 180 и 225% соответственно по сравнению с предыдущими годами.
Источником вдохновения для других компаний, по мнению руководства UMC, прежде всего служат инновации. «Мы внедряем прогрессивные технологии, такие как Mobile TV, Wi-Fi, будем предоставлять услуги беспроводного доступа в Интернет с помощью технологии третьего поколения CDMA 450 EV-DO», — рассказывает Адам Вояцки. В конце 2005 г. в компании стартовала программа Top Talents & Key People, определившая ключевых сотрудников с наибольшим потенциалом и уникальным набором знаний, развитие которых стало одним из приоритетных заданий. Кроме того, UMC стала одной из первых украинских компаний, включивших принципы социальной ответственности в бизнес-стратегию.
По мнению Алексея Данилина, аналитика агентства iKs-consulting, на сегодняшний день UMC по многим параметрам опережает своих конкурентов. Однако, как отметил эксперт, слабым местом компании является ее чрезмерная зависимость от материнской фирмы МТС. «Разработанная МТС программа реструктуризации предусматривает ограничения полномочий руководства компании UMC до права принятия решений операционного характера, что может сильно ограничить свободу действий оператора на рынке», — считает Алексей Данилин.
Елена Курдина
Звездный связной
История развития крупнейшего оператора мобильной связи компании «Киевстар» неразрывно связана с ее названием. Ведь во время осуществления первого звонка в 1997 г. сеть покрывала только столицу Украины. Но ограничиваться Киевом компания не стала. За три года с момента основания до начала реальной работы на рынке компания многому научилась. В списке акционеров «Киевстара» были такие структуры, как Госкомсвязь, Минэнерго, «Укрзалізниця». В то время их никак нельзя было назвать эффективными собственниками.
Сделав необходимые выводы, в основу принципов организации бизнес-процессов компания положила ответственность персонала и делегирование полномочий между менеджерами. Это привело к тому, что из бывших сотрудников call-центра и других рядовых работников удалось отобрать мотивированных профессионалов, которые теперь возглавляют различные подразделения. «С помощью развитой системы поощрений создаются условия, при которых каждый сотрудник видит результаты своей работы и оказывается причастным к общим успехам компании. Раз в году со всех уголков Украины съезжаются наши коллеги, чтобы пообщаться друг с другом, обсудить успехи и перспективы, а также наградить лучших», — рассказывает Игорь Литовченко, президент компании «Киевстар».
Чтобы сохранить лидирующее положение, «Киевстар» в 2005 г. начал глобальное обновление. Основной его целью является построение клиентоориентированной маркетинговой стратегии. Помимо обновления символики, по-новому были обозначены цели и миссия компании. Имея наибольшее количество абонентов (на 4 сентября 2006 г. — 17,2 млн.), компания решила улучшать их обслуживание. Это одна из немногих возможностей сохранить существующую динамику роста прибыли, которая в 2005 г. увеличилась на 47%, особенно учитывая тот факт, что к концу 2007 г. операторы прогнозируют достижение в Украине 100% проникновения мобильной связи. Как ожидают некоторые эксперты, в ближайшем будущем насыщение рынка может привести еще к одному витку ценовых войн, который окончательно расставит всех по местам. Первым объектом уступок, на который могут пойти компании, специалисты называют возможность отмены платы за соединение, что вынудит искать упущенный доход в других источниках.
Последние два года стали ключевыми в формировании украинского рынка мобильной связи. Он выходит на стадию зрелости, а каждый из украинских мобильных операторов занимает на нем свою нишу. Два года назад перед «Киевстаром» стояла задача утвердиться на позиции лидера отечественной мобильной связи. Компания с этой задачей справилась. Теперь перед ней стоит еще более сложное задание — сохранить и приумножить завоеванные позиции.
Петр Иванов
Сладкий бизнес
По оценкам журнала BusinessWeek и Interbrand Group, бренд Сoca-Cola является самым дорогим в мире. Этот напиток можно встретить практически во всех уголках планеты, так как представительства компании размещены более чем в 200 странах. Украина не стала исключением. Исследование, проведенное журналом Food & Drink, назвало компанию «Кока-Кола Украина» лидером рынка сладких минеральных вод с долей в 14%. На этом ее достижения не заканчиваются. Как рассказал «&» Даглас Хилл, региональный менеджер компании «Кока-Кола Украина», «сегодня мы развиваем несколько продуктовых направлений и работаем не только на рынке сладких газированных вод. Наша продукция также представлена в таких сегментах, как питьевая вода, соки, энергетические напитки, холодный чай и холодный кофе. Выпуск новых продуктов требует значительных инвестиций в производство. С 1992 г. наша компания вложила в развитие бизнеса в Украине более $241,1 млн. и 31,5 млн. евро — в развитие производственных мощностей. Например, в этом году запустили скоростную линию для розлива соков и высокопродуктивную линию для розлива напитков в пластиковую бутылку».
Бизнес компании построен на таких принципах: во-первых, работать в команде, прислушиваясь к идеям всех, во-вторых, делая серьезную работу, создавать все условия для того, чтобы работа приносила удовольствие, и в-третьих, создавать радостный для потребителя продукт. Все эти принципы направлены на достижение главной цели компании: сделать продукцию торговой марки Сoca-Cola номером один на рынке и удержать лидерство.
По мнению руководства компании, наиболее удачными решениями, принятыми в последнее время, можно считать вывод на украинский рынок минеральной воды BonAqua (которая, несмотря на насыщенность рынка, смогла захватить 7%) и увеличение прибыли за счет освоения сокового сегмента. После покупки за $501 млн. российской компании «Мултон» в портфеле компании «Кока-Кола Украина» появились новые марки соков — Nico, Rich и «Добрый».
Немаловажным фактором успеха Сoca-Cola является ее имидж. «Нашей компании удалось создать позитивный имидж в Украине. А имидж — это не только качественный продукт, но и то, как мы взаимодействуем с общественностью, поддерживаем и развиваем страну, в которой работаем», — отметил Даглас Хилл.
Елена Курдина
Экспортер традиций
По одной из версий, название Nemiroff досталось компании от англичан, немцев и американцев — прежних владельцев спиртзавода, что в городке Немиров Винницкой области. Подумывая об экспорте украинской водки, иноземные владельцы придумали звучное для Запада название, сделали набросок карандашом будущей торговой марки, но вывести ее в свет так и не успели. Новым собственникам спиртзавода во главе с Яковом Грибовым идея развивать экспорт настолько понравилась, что они решили воплотить ее в жизнь. Сегодня, по данным компании «Nemiroff Холдинг», более 60% ее продукции уходит на экспорт в 52 страны мира. В 2005 г. Nemiroff реализовал 8,474 млн. дал алкоголя на $397,192 млн., в том числе экспорт составил 5,045 млн. дал. Международный статус бренда подтверждают завоевание ведущих позиций в ряде престижных рейтингов, а также присутствие продукции холдинга в сегменте беспошлинной торговли (duty free) более 50 аэропортов мира.
Украинская горилка настолько пришлась по вкусу как ближним, так и дальним соседям, что в компании начали задумываться не только о расширении каналов сбыта, но и об «экспорте» производственных мощностей. «С весны этого года мы серьезно рассматриваем возможность строительства дополнительных мощностей в России. В первую очередь это обусловлено желанием снизить риски, которые возникают в процессе экспорта продукции», — говорит Александр Глусь, президент управляющей компании, председатель совета директоров «Nemiroff Холдинг». Изменения регуляторной политики российским правительством значительно усложнили работу украинским водочникам и ускорили тем самым их «производственную экспансию». В строительство нового завода в Росcии компания готова инвестировать почти $30-35 млн.
Весной текущего года акционеры компании приняли решении реорганизовать структуру управления и создать «Nemiroff Холдинг». Теперь стратегические направления развития будут определять члены совета директоров, которых назначают акционеры. «Основной целью компании теперь является увеличение капитализации бренда за счет выхода на наиболее мощные рынки США и стран Юго-Восточной Азии», — поведал Александр Глусь.
Кроме того, в ближайшее время будет завершена процедура приобретения польского дистрибьютора Legro. Необходимость присутствия в этой стране руководство Nemiroff объясняет большой емкостью рынка, а также потребностью создания в Восточной Европе полноценного офиса с целью организации и координации маркетинговой деятельности в регионе. Осуществлять задуманную стратегию компании придется максимально быстро, поскольку ей на пятки вовсю наступают крупные украинские производители, которые, хотя и с некоторым опозданием, довольно динамично осваивают зарубежные просторы.
Петр Иванов
Опьяняющий успех
История торгового дома «Мегаполис» — повествование о том, как небольшое частное предприятие выросло в серьезную дистрибьюторскую сеть. Доброй волшебницей, сделавшей компанию не просто крупной, а широко известной, стала водочная марка «Хортица». Завоевание рынка этой торговой маркой больше похоже на маркетинговое чудо, нежели на стандартный сценарий вывода водочного бренда. Ликеро-водочный завод «Хортица», запустив производственные мощности в 2003 г., уже в 2005-м сумел увеличить объемы производства на 250%, по сравнению с предыдущим годом.
Сегодня ООО «ТД «Мегаполис» — эксклюзивный дистрибьютор ликеро-водочного завода «Хортица». «Последние два с половиной года перед компанией стояла главная цель — лидерство торговой марки «Хортица» на алкогольном рынке Украины. Цель была успешно достигнута 8 месяцев назад. Сегодня марке принадлежит 22% рынка», — рассказывает генеральный директор ООО «ТД «Мегаполис» Игорь Топчий.
Не менее важным фактором успеха являются новейшие производственные технологии и европейские принципы организации труда и контроля качества. В то же время, как считают в самой компании, наиболее вдохновляющее ее достижение — корпоративная культура. «Все люди, работающие в компании, — участники общего бизнеса. Здесь внедрена сбалансированная система индикаторов, позволяющая оценить эффективность работы каждого человека. Существует прямая зависимость между уровнем мотивации сотрудника и лидерством компании на рынке. Кроме того, она ставит перед собой задачу не только повышения профессионализма людей, работающих в компании, но и формирования у них широкого мировоззрения. Важным инструментом корпоративной культуры при этом выступает просмотр фильмов, чтение учебной и художественной литературы, призванные помочь людям найти общий язык, выстроить общую систему ценностей», — говорит Игорь Топчий.
Добавляет очки компании и эффективная стратегия продвижения: позиционирование бренда в качестве продукта с абсолютным качеством, спонсорская поддержка спортивных программ, участие владельца торговой марки «Хортица» Евгения Черняка в телевизионном шоу «Акулы бизнеса». Столь агрессивная стратегия поведения компании на рынке позволяет привлечь внимание целевой аудитории. Однако, по мнению одного из участников рынка, перспективы выхода ТМ «Хортица» на зарубежные рынки не столь радужны, что связано прежде всего с украинским названием бренда. Так ли это, покажет время, но оставлять позицию лидера украинского водочного рынка компания пока не собирается.
Елена Курдина
ОКНО в Европу
В начале 90-х годов прошлого века команда единомышленников поставила перед собой задачу отыскать бизнес-модель, которая позволила бы реанимировать экономический потенциал Донецкого региона. С тех пор начинается история корпорации «Индустриальный союз Донбасса» (ИСД). Сегодня это одна из крупнейших частных компаний Украины, активы которой размещены не только в нашей стране, но и за ее пределами.
По мнению Евгения Червяченко, аналитика инвестиционной компании «Конкорд Капитал», в последние несколько лет успешность компании ИСД обеспечивает ее проевропейская ориентация и стратегия завоевания новых рынков. Поскольку производственные возможности предприятий, входящих в состав союза, превышают нынешние нужды украинского потребителя, компания поставила перед собой цель «прорубить окно в Европу», обеспечив себе тем самым новые рынки сбыта. В состав корпорации вошли венгерские металлургические предприятия Dunaferr, DAM-2004, польские Huta Czestochowa, Lozenс и ряд других активов. Своими планами поделился с «&» Сергей Тарута, председатель совета директоров компании ИСД: «С целью закрепления своих позиций на ведущих рынках и создания эффективной сбытовой сети мы планируем в этом году приобрести 50% акций швейцарской металлоторговой компании Duferco International Trading Holding. Кроме того, хотим создать совместное предприятие с компанией Duferco на металлургическом заводе Giammoro в Италии, что позволит значительно расширить реализацию продукции на рынках ЕС».
Основная цель корпорации в металлургической отрасли — двукратный рост объемов производства стали на собственных предприятиях. К 2010 г. ИСД планирует увеличить объемы производства с 8 до 15 млн. т. По мнению Евгения Червяченко, помешать реализации этих планов может ограниченный доступ к сырью и соответственно зависимость ИСД от поставщиков природных ресурсов.
«Производство и сбыт металлопроката приносит компании наибольшие прибыли. Однако это не мешает ей развивать и другие перспективные направления. Например, добычу метана. ИСД реализует пилотный проект по дегазации угольных шахт Донбасса. Его успешная реализация обещает от 6 до 15 млрд. куб. м дешевого энергоносителя, которым можно будет обеспечить промышленность. Бизнес должен создавать рабочие места и давать людям уверенность в том, что компания, в которой они работают, не только выживет, но и будет конкурентоспособной. Именно это и является нашей основной задачей», — констатирует Александр Пилипенко.
Елена Курдина
Потомок Олимпиады
Потребность напоить жителей и гостей Киева качественными напитками, где проходили соревнования по некоторым видам спорта во время Олимпиады 1980 г., привела к строительству в одном из районов города — на Оболони — одноименного предприятия. Подхватив состязательную эстафету, компания «Оболонь» ныне является брендом №1 на рынке пива (производит 17 сортов). Кроме того, она выпускает 9 видов слабоалкогольных и 7 видов безалкогольных напитков, имеет две торговые марки минеральной воды.
«Сегодня стратегия компании направлена на укрепление позиций на рынке. Достигнуть этого мы намерены путем реализации комплекса мероприятий, в частности рекламно-маркетинговых, расширения и усовершенствования производственных мощностей, дальнейшего усовершенствования системы сбыта», — рассказал «&» Александр Слободян, почетный президент ЗАО «Оболонь». Для укрепления позиций компания расширила портфель брендов, предварительно нарастив производственные мощности (по результатам 2005 г. выйдя по этому показателю на вторую позицию среди пивоварен Европы). К уже существующим пивным маркам были добавлены ТМ Нike premium, направленная на молодежную аудиторию, и ТМ «Десант», призванная укрепить позиции компании в нижнем среднем ценовом сегменте. Перепозиционирование пережил и главный безалкогольный бренд — ТМ «Живчик». «На смену понятию «лояльность бренду» приходит новое правило — «лояльность потребителю», которая становится движущей силой маркетинга. Ведь рынок все более насыщается и власть переходит от продукта к покупателю. Именно на это мы и делаем ставку», — объясняет действия компании Александр Слободян.
Расширение портфеля брендов потребовало от «Оболони» наращения производственных мощностей. В связи с этим компания начала строительство солодовенного завода в Хмельницкой области, чтобы полностью освоить производство солода собственными силами. А в текущем году «Оболонь» расширила географию экспорта продукции, освоив Францию и Канаду. Таким образом, число зарубежных рынков компании выросло до 25. Нынешний год вообще стал одним из наиболее активных в истории «Оболони» с маркетинговой точки зрения. Ведь, кроме запуска и продвижения новых продуктов, компания выступила главным спонсором национальной и молодежных сборных команд по футболу, а с капитаном сборной Андреем Шевченко подписала рекламный контракт на 2006-2007 гг.
Планы компании, по мнению экспертов рынка, довольно амбициозны. В ближайшие годы «Оболонь» планирует до 35% увеличить долю на внутреннем рынке пива, заняться репутационным маркетингом и укреплением имиджа компании как социально ответственного предприятия, отстоять рынок слабоалкогольных напитков (доля на котором, по данным компании, составляет более 40%). При этом, по мнению Максима Васильева, директора по маркетингу компании «Перша приватна броварня», «Оболони» необходимо увеличить оперативность принятия решений и достичь большей децентрализации в маркетинговом управлении. Это позволило бы компании более гибко реагировать на изменение рыночной ситуации, в том числе и в отдельных регионах».
Петр Иванов
Социалист с рыночным лицом
Мариупольский металлургический комбинат им. Ильича по праву считается процветающим предприятием, которое успешно соединило в себе достоинства социалистического строя с жесткими правилами рынка. Прозрачность и открытость бизнеса, внимание к нуждам работников в сочетании с эффективной экспортной стратегией позволяют предприятию из года в год приумножать свой доход и повышать репутацию. Избрав социальную ответственность одним из основных принципов ведения бизнеса, ММК им. Ильича не только удалось сформировать позитивный имидж, но и существенно расширить границы деятельности. Чтобы реализовывать нужды работников и бизнеса, в структуре предприятия появились рыбоперерабатывающие подразделения, более 50 аграрных комплексов, сеть магазинов и аптек, швейная фабрика, собственный аэропорт, авиакомпания и целый ряд других организаций. Основная задача данных подразделений — обеспечить сотрудников всем необходимым по максимально низким ценам. На социальные программы и поддержку внешней инфраструктуры комбинат тратит ежегодно не менее пятой части своей прибыли. Недаром в частичном рейтинге по критерию «социальная ответственность» ММК им. Ильича победил с большим отрывом.
Сегодня ММК — второй по производственной мощности металлургический комбинат Украины. По мнению Александра Белоусова, заместителя генерального директора, начальника отдела маркетинга ММК им. Ильича, главное отличие комбината от конкурентов — уникальность продукции, которой нет аналогов в Украине, а также специализация на листовом прокате. Способствует росту и выгодное расположение вблизи Мариуполя морского порта: большая часть продукции отправляется на экспорт. «Именно наличие порта выгодно отличает нашу компанию от остальных конкурентов. В ближайшем будущем мы по примеру «Азовстали» также планируем построить собственный порт», — отмечает Александр Белоусов.
Ахиллесова пята предприятия, по словам Евгения Червяченко, аналитика инвестиционной компании «Конкорд Капитал», — проблема с сырьевой базой. Вследствие этого большую часть производственных ресурсов приходится покупать у конкурирующих структур (SCМ и «Смарт-групп») или завозить из России. Кроме того, комбинат имеет в структуре производства технологически устаревшие и требующие замены агрегаты. «Именно поэтому логическим решением, принятым ММК в последнее время, является реализация проектов по модернизации и снижению газоемкости производства», — отметил Евгений Червяченко.
Елена Курдина
Интегратор производств
«Союз-Виктан» по праву считается ветераном водочного рынка Украины. За 12 лет работы компания из скромной торговой марки выросла в мощный международный бренд, экспортируемый в более чем 30 стран мира. Изначально избрав стратегию производства продукции на собственных мощностях, «Союз-Виктан» с каждым годом наращивает объемы бизнеса. Сегодня компания владеет офисами в Москве и Нью-Йорке, производственными мощностями, предназначенными для изготовления ликеро-водочной продукции, в г. Симферополе, городах Руза и Лыткарино (Московская обл., Россия), а марочные вина и коньяки производит в пгт Коктебель. «Союз-Виктан» также активно использует стратегию поглощения других производителей. Так, в декабре прошлого года была приобретена производственно-дистрибьюторская компания «Княжий град», портфель которой включает такие водочные бренды, как «Мерная», «Бизнес-класс», винный бренд «Винодел». Кроме того, компания рассматривает возможность приобретения коньячных производств во Франции, мощностей по производству шампанских вин в Украине и России.
Средства для расширения масштабов деятельности компания планирует привлечь за счет процедуры IPO на Лондонской бирже в 2007 г., но точной даты выхода пока не сообщает. Весной текущего года подразделение компании «Союз-Виктан Россия» уже выпустило годичные еврооблигации на сумму 750 млн. российских рублей (примерно во столько же эксперты рынка оценивают покупку производственно-дистрибьюторской компании «Княжий град») с целью увеличения оборотного капитала.
Для обеспечения контроля над ценами и присутствия в продаже полного ассортимента продукции компания внедрила систему прямой дистрибуции. В этом случае товар попадает в региональные представительства, минуя посредников. Отстроиться от конкурентов «Союз-Виктан» пытается также, используя идею улучшения качества продукции. «В мае 2006 г. компания «Союз-Виктан» стала первым предприятием в Украине, внедрившем международный стандарт по безопасности продукции ISO 22000:2005», — говорит Андрей Охлопков, председатель наблюдательного совета компании «Союз-Виктан». Однако, по мнению одного из руководителей конкурирующей компании, бренд «Союз-Виктан» несколько потерял свою идентичность с точки зрения позиционирования в Украине и за рубежом. Поэтому для компании будет важным определиться с тем, какие именно ценности бренд несет для иностранного потребителя.
Петр Иванов
Символ глобализации
Логотип с желтой буквой «М» известен во всем мире. За 50 лет своего существования компания McDonald’s смогла выйти на рынки 119 государств и создать мировую сеть ресторанов быстрого питания. Во многих странах именно McDonald’s стал первооткрывателем этого рынка, компанией, диктующей правила игры, вдохновляющей и направляющей других.
Сегодня сеть в 16 городах Украины насчитывает 55 ресторанов, инвестиции в которые составили более $87 млн. В 2005 году компания открыла три новых заведения, столько же планирует открыть в нынешнем, увеличив среднее количество посетителей ресторана до 700 тыс. человек в год (что в два раза превышает европейские показатели).
Сделав глобальной целью своей работы обеспечение стабильного роста и качества обслуживания клиентов, компания с каждым годом набирает обороты на национальном рынке. Это ощущает на себе не только потребитель, но и целая сеть украинских поставщиков и партнеров, производящих более 62% продукции для компании «McDonald’s Украина». «Открывая рабочее место в новом ресторане, мы способствуем созданию 5-6 рабочих мест в партнерских компаниях», — считает Игорь Делов, генеральный директор «McDonald’s Украина».
Рынок стремительно развивается. Для того чтобы сохранить лидерские позиции, компания вынуждена внедрять новшества. «Так, в большинстве ресторанов у нас есть возможность принимать заказы у посетителей с помощью электронного устройства не возле кассы, а прямо в зале. В результате скорость обслуживания клиентов возросла. Компания также увеличила количество персонала в часы повышенного спроса. А предоставление услуги «МкДрайв» в ночное время позволило не только увеличить объемы торговли на 10%, но и способствовало привлечению новых посетителей. Кроме того, чтобы быть постоянно на связи с потребителем, предвидеть его ожидания, в компании была создана специальная группа, изучающая мнения посетителей и разрабатывающая так называемые «золотые моменты», призванные стать приятными сюрпризами для посетителей McDonald’s», — делится опытом Игорь Делов.
В следующем году компания планирует открыть 8 ресторанов, а через 3-4 года увеличить их количество до 100 и покрыть большую часть территории Украины. Однако, по мнению одного из экспертов, пожелавшего остаться не названным, возможности продвижения McDonald’s будут ограничены из-за роста конкуренции со стороны других игроков рынка, которые набирают обороты, предлагая здоровую пищу. Игорь Делов не боится возможных трудностей. Он рассказал «&»: «Мы никогда не ставили перед собой задачу любой ценой выиграть конкурентную борьбу. Наша цель — обслужить посетителя так, чтобы он сделал свой выбор в пользу McDonald’s. Благодаря 50-летнему мировому опыту в сфере обслуживания нам это пока удается».
Елена Курдина
