Составление карты рисков может стать основой системы риск-менеджмента на предприятии. Но чтобы наглядно представлять «горячие точки», необходимо предпринять целый ряд обязательных действий.
В зарубежной практике составление карты рисков, на которой обозначены суммы возможных убытков от той или иной операции, по утверждению консультантов компании McKinsey, стало инструментом риск-менеджмента, обязательным к применению. Главная задача, которую призвана решить карта, — распределить риски на группы, то есть определить, какие из них потребуют незамедлительных действий, а какие (с низкой степенью воздействия) достаточно держать под контролем. «Процесс управления рисками хотя и является непрерывным, можно разбить на несколько этапов: составление перечня всех возможных рисков, оценка степени их влияния на работу компании и разработка плана реагирования на самые значительные из них, — утверждает Тарас Жилинский, финансовый директор компании «Ин-Тайм». То есть для построения действительно эффективной системы риск-менеджмента недостаточно выявить основные риски. Не менее важно оценить степень влияния — просчитать, в какую сумму потерь может вылиться каждый риск для данного предприятия. Имея эти данные, можно получить полную интегрированную картину будущих опасностей для бизнеса и составить карту рисков или «горячую карту».
Финансовые менеджеры отмечают неоспоримые преимущества составления такой карты. Она облегчает классификацию рисков по степени важности, улучшает коммуникации между менеджерами и отделами компании ввиду определения конкретной суммы убытков. Среди украинских предприятий только единицы пока составляют подобный документ, например, телекоммуникационные компании и предприятия пищевой отрасли. При внедрении на практике они смогли не только оценить его преимущества, но и столкнулись с некоторыми сложностями.
Выбирайте подходящие категории
Для создания карты, по словам экспертов, необходимо прежде всего классифицировать риски. Деление всех рисков на категории облегчает их оценку. Главный принцип — выделить категории, являющиеся существенными для предприятия. Например, компания «Ин-Тайм» взяла за основу систему, предложенную консультантами McKinsey:
1. Рыночный риск — движения цен на рынке. Сюда относятся изменения валютного курса, вариации котировок фондового рынка, колебания цены на сырье. Так, автомобильный концерн Ford понес серьезные убытки, когда цены на палладий резко упали. Стоимость сформированных ею запасов уменьшилась на $952 млн.
2. Кредитный риск — невозможность должника или партнера выполнить свои обязательства. Bank of New York, выдавая кредиты высокотехнологичным компаниям, списал невозвратов на $225 млн. по причине банкротства последних.
3. Операционные риски — неадекватные внутренние процессы или неблагоприятные внешние события. Сюда входят и недобросовестные действия персонала, изменения в законодательстве, невыполнение поставщиком сроков поставок. Отделение банка Allied Irish Banks в Балтиморе (США) понесло убытков на $691 млн. из-за действий своего трейдера, который на протяжении пяти лет продавал ценные бумаги, принадлежащие банку.
4. Риски уменьшения объема бизнес-операций. Авиакомпания United Airlines оказалась на грани банкротства, главной причиной которого стало резкое уменьшение желающих путешествовать самолетами.
Однако возможны и другие системы классификации рисков. Например, консалтинговая компания Ernst&Young выделила риск несоблюдения регуляторных норм как один из самых основных для украинских предприятий. Рассказывает Дмитрий Сергиенко, менеджер отдела консультационных услуг в области бизнес-рисков компании «Эрнст энд Янг» в Украине: «Классификация рисков компании Ernst&Young выглядит следующим образом: стратегические риски, операционные риски, риски несоблюдения регуляторных норм. Далее каждая из категорий может делиться до принятого компанией уровня детализации. Стратегические риски могут влиять на следующие стратегические области деятельности компаний: управление компанией. Имеется в виду распределение полномочий в управляющем органе, права собственников в управлении компанией, планирование и распределение ресурсов. Другие стратегические риски — выбор стратегических направлений, на которых фокусируется компания, приоритетность бизнес-направлений, отношения с инвесторами, предполагающие построение доверительных отношений с инвесторами (внутренними и внешними), раскрытие информации и демонстрация прозрачности бизнеса. Весь комплекс рисков зависит от стратегий, выбранных компанией для достижения своих целей».
Горячие точки
Для того чтобы наглядно показать самые опасные места, на карте рисков используются разные цвета. Например, консультанты McKinsey предлагают следующую градацию — красный цвет означает, что в данном подразделении под угрозой находятся более 10% капитала фирмы, зеленый — более 5%. Таким образом, концентрация самого высокого риска видна сразу.
Компания может составить собственную градацию в зависимости от того, потерю какой суммы капитала компания считает для себя критичной. Для этой цели, кроме определения категории риска, она должна также определить сумму, которой рискует, советует Виктор Киндзерский, исполнительный директор Rockwool Украина. «Эта сумма равна объему возможных убытков в результате той или иной бизнес-операции. Например, продажа товара на условиях отсрочки платежа заключает в себе риск неполучения денег по этой сделке. Сумма сделки входит в категорию «кредитный риск» и относится к бизнес-подразделению, которое выступило инициатором этой сделки. Если компания прогнозирует повышение стоимости сырья и энергоносителей, то сумму, на которую увеличатся затраты компании, необходимо отобразить в категории «рыночный риск», — уточняет Виктор Киндзерский.
Для составления карты необходимо не только перечислить все риски, которым подвержена компания. Более сложный процесс — выявить взаимосвязи между рисками отдельных бизнес-подразделений и влияние этих связей на общий коэффициент рискованности предпринимательской деятельности. Например, American Express, финансовая корпорация, которая эмитирует платежные карточки, обнаружила, что сложная ситуация многих авиакомпаний со временем автоматически приведет к снижению количества путешествующих, которые используют кредитные карточки AmEx. То есть риск уменьшения объема бизнес-операций для American Express вполне актуален, хотя и не является очевидным на первый взгляд.
Диалог на высшем уровне
Эксперты рекомендуют пересматривать карту рисков ежемесячно начальникам отделов и ежеквартально топ-менеджерам, чтобы принять решение, допустим ли уровень общего риска, который взяла на себя компания на данный момент. Консультанты McKinsey предлагают менеджерам при пересмотре карты рисков задать себе следующие вопросы: может быть, уровень риска недостаточный и компания в состоянии взять еще больший риск для увеличения прибыли; приносит ли высокая концентрация риска сверхприбыль или она не оправдывает себя; сможет ли компания управлять большим количеством рисков; если есть риски, которые слишком высоки и сложны для управления, следует ли их застраховать или использовать другие способы для их уменьшения; достаточно ли пространства для маневра дает компании обозначенная стратегия, предусмотрены ли в ней действия — ответы на вызовы сегодняшнего дня? Скажем, если слишком большие риски сосредоточены только в одном подразделении, а все остальные параметры зеленого или серого цвета, то возможные убытки можно покрыть за счет доходов, полученных другими бизнес-единицами. Но если красный цвет появляется во всех центрах доходности, возможно возникновение финансового кризиса.
«Чтобы сделать риски прозрачными и составить аккуратную карту рисков, всю информацию по мониторингу и управлению рисками должен обрабатывать один специалист, — утверждает Тарас Жилинский. — Вопрос, кто будет отвечать за соблюдение принципов, заложенных в стратегии, можно решить двумя путями: создать отдельную позицию для риск-менеджера или его функции поручить уже работающему специалисту финансового департамента, предположим, финансовому директору. В нашей компании до недавнего времени именно финансовый директор анализировал информацию, связанную с составлением карты рисков. Конечно, финансовый директор кажется логичным выбором, но нагрузка на нем уже достаточно велика, и регулярный анализ рисков в этом случае вряд ли будет глубоким и всесторонним. Потому что просто сбора данных недостаточно. Эти данные необходимо рассмотреть и представить на совет директоров с соответствующими выводами. Поэтому мы создали отдельную позицию — риск-менеджера. Важно то, что финансовый директор и риск-менеджер должны тесно сотрудничать, ведь их совместная задача — предоставить совету директоров реальную картину для полного понимания уровня рисков на предприятии. Такое понимание может серьезно улучшить планирование, бюджетирование и общение с инвесторами».
Готовность рисковать — в стратегию
«Генеральный директор каждый день принимает десятки финансовых и технических решений, уже определив таким образом уровень риска, присутствующего в компании, независимо от того, есть четко обозначенная риск-стратегия или нет, — говорит Виктор Киндзерский. — Если стратегии нет, то уровень риска, реально существующего в операционной деятельности, может существенно превышать тот уровень, на который согласились бы собственники. По этим же причинам опасна ситуация, когда начальники департаментов не имеют четких представлений о степени готовности своего руководства рисковать. Менеджеры среднего звена могут принимать решения в своих подразделениях, несущие более высокий уровень риска, чем готова взять на себя компания. Если они намерены вести агрессивную политику на рынке, то ради возможной прибыли в будущем готовы принять повышенные риски. Или среди менеджеров и собственников могут быть консерваторы, настаивающие на установлении и соблюдении абсолютного потолка принимаемого риска, независимо от того, какой доход это может принести. Они будут вести себя слишком осторожно, упуская возможную прибыль. Поэтому определенная риск-стратегия, которая ясна всем менеджерам, жизненно необходима для функционирования компании и получения заданной рентабельности».
Но какой бы ни была стратегия, она должна быть протестирована под разными углами зрения, то есть предприятие должно понимать, как эта стратегия будет работать при разных вариантах развития событий. «Например, наша компания просчитала, как наш доход будет меняться в зависимости от готовности предприятий использовать грузовые перевозки при разных экономических циклах, — рассказывает Тарас Жилинский. — Если волатильность дохода слишком высока, то стратегию следует менять».
Рисковать культурно
Создание ежемесячной карты управления рисками — только один из путей управления рисками. Однако внедрение даже всех перечисленных элементов, по словам экспертов, не гарантирует полного исключения возникновения излишнего риска. Поскольку современный бизнес слишком динамичен, очень сложно наладить процессы так, чтобы каждый риск был вовремя проанализирован и сознательно принят или отвергнут. Выход — в создании особой риск-культуры на предприятии. Цель создания такой культуры — не просто определить, кто из менеджеров принимает слишком большие риски, но научить специалистов самих оценивать соотношение риск — доходность.
Чтобы создать риск-культуру, компании необходима формальная корпоративная процедура оценки рисков, в которой будут прописаны совокупности параметров определения рисков каждой бизнес-единицы. Тогда каждый из управляющих бизнес-единицей будет понимать ключевые риски на своем уровне, поймет, как с ними бороться. Дополнительную помощь в этом процессе могут оказать и тренинги. Причем специальное образование в этой области необходимо как высшему руководству, так и менеджерам среднего звена. А учитывая тот факт, что совет директоров компании должен раз в год рассматривать саму процедуру анализа рисков и хотя бы один из его членов должен иметь глубокие познания в риск-менеджменте, то тренинги по управлению рисками на предприятии будут полезны всему совету.