Распределительные центры — это метод оптимизации логистического процесса через устранение посредников или еще один способ давления на поставщика? Опытом делится МЕТRО.
Толкотня на киевском розничном рынке заставляет столичных трейдеров осваивать регионы. Да и многие региональные торговцы с амбициями стремятся расширить свое влияние на как можно большей территории. Все это приводит к тому, что в стране появляется больше торговых сетей, и все они постоянно растут.
С одной стороны, указанные сети требуют к себе уважения со стороны поставщиков, так как не очень жалуют поставки через посредников-дистрибьюторов. С другой — разбросанность торговых точек по стране затрудняет прямые поставки производителей в каждый конкретный магазин сети. От выгодного партнерства производители отказаться не могут, но и качественно исполнять свои обязанности по поставкам не всегда и не у всех получается.
Поэтому представители сетей вынуждены и сами думать, каким образом обеспечить постоянный качественный ассортимент на полках всех своих магазинов. К счастью, здесь не нужно ничего придумывать — все уже давно придумано на Западе. Нужно просто использовать успешный опыт развитых рынков.
Одним из самых действенных способов оптимизации логистических затрат является создание распределительных складских центров. Конечно, стремление трейдеров оптимизировать логистику вызвано не только желанием поддержать производителей. Центральный распределительный центр дает сетям ряд преимуществ. Прежде всего это возможность управлять ассортиментом и запасом товаров, проводить их предпродажную подготовку, а также экономить на услугах дистрибьюторов.
Беря на себя обязательства транспортировки товаров в отдельные торговые точки, сети имеют право добиваться и добиваются от поставщиков более выгодных финансовых условий. При этом, открывая собственный распределительный центр, трейдеры получают независимость от логистических провайдеров. Таким образом торговые сети становятся независимыми от любого вида посредничества (оптового, дистрибьюторского, логистического). Кстати, следующий уровень свободы — независимость от самих поставщиков. По некоторым оценкам, уже сегодня более 17% мировых розничных продаж приходится на собственные торговые марки крупных ритейлеров (произведенные самостоятельно или заказанные у поставщиков-партнеров). И эта доля имеет тенденцию к росту.
В разговоре с Акселем Лухи, генеральным директором и председателем совета директоров компании METRO Cash & Carry в Украине, мы получили ответы на интересующие нас вопросы об особенностях работы с поставщиками и оптимизации логистики первой в Украине сети оптовой торговли.
«Поставки от рампы к рампе утратили свою эффективность»
«&»: На каких принципах METRO Cash & Сarry строит отношения с поставщиками?
А. Л.: Важно, чтобы наши поставщики понимали, что они для нас не просто воплощение их товаров, но и партнеры по бизнесу. Мы сидим в одной лодке, и только в том случае, если будем грести в одном направлении, достигнем успеха. Построение такого партнерства с поставщиками — наша приоритетная цель на ближайшие несколько лет в Украине.
Ключом к успешному сотрудничеству с поставщиками в регионах является современный подход к управлению поставками, начиная от завода и заканчивая полкой магазина. Фундаментальная цель эффективного процесса управления поставками — обеспечение постоянного наличия товаров в магазинах, не только в Киеве, но и в регионах. С нашей точки зрения и точки зрения наших поставщиков, оптимизация системы поставок должна вести к повышению уровня продаж. По моему мнению, это возможно лишь при нашем тесном сотрудничестве с поставщиками.
Поставки товаров через распределительный центр в региональные магазины помогают поставщикам сократить свои затраты и обеспечить постоянное наличие товаров. Это означает повышение уровня продаж как наших, так и наших поставщиков. Сегодня в наших магазинах, даже региональных, на 95% поддерживается постоянный ассортимент товаров.
Согласно мировой практике экономической предпосылкой для того, чтобы создавать или арендовать распределительный центр, является критическое количество торговых точек в сети (7-9 штук) и ассортиментных позиций (более 1 тыс.). А на выбор места влияет транспортная доступность: приемлемым «транспортным плечом» в логистике считается расстояние в 400 км.
«&»: Каким образом действует ваша система поставок через распределительный центр?
А. Л.: Раньше поставщики привозили товары в каждый магазин сами. Но с развитием сети и ростом количества поставщиков традиционные прямые поставки от рампы к рампе утратили свою эффективность. На сегодняшний день мы работаем более чем с 1100 поставщиками продовольственных и непродовольственных товаров и имеем 10 магазинов МЕТRО Cash & Carry в разных регионах Украины. 60% наших поставщиков находятся в Киеве или столичной области. Безусловно, им было сложно поддерживать постоянный ассортимент и наличие своих товаров в наших магазинах от Львова до Луганска, от Киева до Одессы. Если некоторые компании поставляли товар несвоевременно или в недостаточном его количестве, мы теряли часть продаж.
В прошлом году наладили поставки через так называемую предварительно распланированную крос-докинг платформу (pre-allocated cross-docking platform), в которой аккумулируются товары поставщиков перед отправкой в наши магазины. Снабжение называется «предварительно распланированным», потому что пространство логистического центра поделено на площадки, на которых на протяжении дня собирается продукция разных поставщиков для отгрузки в определенный город. На каждом паллете помечено, для какого города он предназначен.
«Распределительный центр распределяет только 20-30% продукции»
Исходя из количества ассортиментных позиций через распределительные центры проходит 20-30% продукции торговых сетей. Стоимостное отношение несколько иное: как правило, через распределительные центры поставляют товары, оборот которых составляет более 50% в продажах магазинов. Данный факт объясняется тем, что, как правило, это непродовольственные группы товаров и товары с длительным сроком хранения, по определению более дорогие, чем скоропортящиеся FMCG.
«&»: По вашему опыту, для каких категорий товаров подходит такой тип поставок?
А. Л.: Указанную систему мы используем для непродовольственных товаров и для продовольственных товаров с большим сроком хранения. И на сегодня у нас есть приблизительно 250 поставщиков, которые работают с этим логистическим центром.
В дополнение у нас также есть фруктово-овощная платформа. Принцип работы такой платформы тот же, но она оборудована специальными охлаждающими установками, а само ее помещение разделено на температурные зоны для разных видов овощей и фруктов. Там постоянно работают наши специалисты по качеству. Для нас это важно, потому что уже на платформе мы контролируем качество, следовательно, можем гарантировать, что оно будет неизменно высоким в любом региональном центре.
«&»: Вы намерены довести 100% поставщиков до работы через логистический центр, или есть товары, которые не подходят для такого типа поставок?
А. Л.: Некоторые товарные группы не стоит поставлять через распределительные склады. В первую очередь следует обращать внимание на их физические характеристики. Целесообразность поставок товарной категории через распределительные центры мы определяем по трем базовым принципам. Первый — можем ли мы обеспечить лучшее наличие товаров в магазинах благодаря такому ходу. Второй — уменьшатся ли наши расходы на логистику. И третий — насколько снизится уровень расходов для поставщика. Любое управленческое действие должно в результате привести к увеличению продаж за счет того, что товары постоянно и в полной мере доступны в магазинах. Кроме того, это вопрос эффективного сотрудничества нас и наших поставщиков: если польза будет обоюдной, мы должны идти на такой шаг.
«Можно построить, арендовать или не делать ни того, ни другого»
«&»: Каких нововведений в процессах управления информацией потребовало изменение схемы товарных потоков?
А. Л.: Эффективность логистики определяется двумя равными составляющими, тесно связанными между собой: товарным и информационным потоком. Оптимизация товарных потоков через распределительный центр обеспечивается с помощью информационной компьютеризированной системы, которая ведет учет операций, отслеживает товарный поток на/с платформы и т. д.
Еще один проект, над которым мы работаем с нашими поставщиками, носит название EDI (electronic data interexchange — электронный обмен данными). Его суть заключается в том, что мы стали размещать заказы товаров не только по факсу, как это было раньше, а с помощью компьютерной системы. В будущем планируем интерактивно информировать поставщиков о количестве товаров, которое есть в том или ином магазине.
Инвестиции в строительство собственного распределительного центра в Киеве в среднем можно оценить в $600-700 за 1 кв. м. В то же время, если он предназначен для складирования и отправки специфических грузов (например, фармацевтических товаров или замороженной продукции), стоимость строительства 1 кв. м. может увеличиться на $100-150. Поэтому для торговой компании наиболее рационально отдать логистику на аутсорсинг логистическому провайдеру. Хотя еще менее затратно жить по принципу Don’t worry, be happy («Не беспокойся, будь счастлив»). Руководитель петербургского филиала группы компаний «Логистика и Транспорт» Роман Леонов считает, что в нынешней ситуации на рынке розничной торговли сети диктуют производителям и поставщикам свои условия, в том числе обязывая некоторых самим обеспечивать поставку товара. В таком случае производители обращаются к услугам внешних логистических компаний или строят распределительный центр, из которого осуществляют доставку товара в магазины собственными силами.
А. Л.: METRO Cash & Carry не является экспертом в логистике, потому мы заказываем качественные логистические услуги у партнеров, которым доверяем. Распределительный центр также не принадлежит нам — мы арендуем его у немецкого провайдера логистических услуг компании Schenker. Управленческую поддержку системы нам предоставляет сервисная компания МGL (METRO Group Logistic). Команда МGL в Украине из более чем 20 человек занимается вопросами поставки товаров в магазины.
«Мы стремимся поддерживать местных партнеров»
«&»: Известно, что METRO в Украине работает преимущественно с отечественными поставщиками. У вас нет соблазна подтянуть сюда кого-нибудь из немецких партнеров?
А. Л.: Такова политика компании. В каждой стране, где есть магазины METRO Group, компания стремится поддерживать местных партнеров, будь то производители, дистрибьюторы или импортеры. Мы не привозим немецких или каких бы то ни было поставщиков с собой. В Украине работаем с украинскими компаниями. Считаем это одним из важнейших вкладов, которые компания делает в украинскую экономику.
«&»: Иногда METRO обвиняют в слишком строгом отношении к поставщикам. На соответствие каким требованиям вы тестируете своих потенциальных и настоящих партнеров?
А. Л.: Мы всегда проводим аудит наших поставщиков исходя из двух основных критериев. Первый — качество товара. Если оно не отвечает стандартам, установленным нашей компанией, мы просим улучшить его, осуществляем мониторинг прогресса, если таковой имеется. Если его нет, то, к сожалению, не можем продолжать работу с таким поставщиком. У нас есть отдел обеспечения качества. В его штате шесть специалистов, занимающихся общением с производителями с целью подтягивания их стандартов качества к требуемому уровню.
И второй критерий — своевременность и объем поставок. Если поставщик часто или постоянно не исполняет свои обязанности, то есть выполняет поставки не в полном объеме или не вовремя, мы вынуждены указать ему на дверь, ведь мы должны гарантировать нашим покупателям постоянное наличие товаров в магазине.
«&»: Насколько велика ротация ваших поставщиков, поскольку, надо полагать, некоторые из них не выдерживают таких жестких условий?
А. Л.: Мы предлагаем своим поставщикам стабильный путь развития и стараемся найти наилучшее понимание того, чего хотим достичь в ходе сотрудничества. Поскольку мы развиваемся, увеличивается количество наших магазинов. Мы заинтересованы в том, чтобы наши партнеры росли вместе с нами, чтобы их продукция и их бизнес-культура отвечали международным стандартам. Поэтому мы заинтересованы в установлении длительных партнерских отношений с поставщиками, и не в наших интересах отталкивать их в случае временных недоразумений. Разрыв контракта происходит только в том случае, если поставщик «не поддается воспитанию».
«&»: Как вы «воспитываете» своих поставщиков?
А. Л.: Например, в начале нашей работы в Украине все местные производители мяса упаковывали его в обычную невакуумную упаковку. Мы же знали, что вакуумная упаковка увеличивает срок реализации мяса больше чем вдвое по сравнению с обычной. Следовательно, увеличивается шанс продать его в нашем магазине.
Столкнувшись с тем, что наш поставщик не имел представления о вакуумной упаковке, мы пригласили из Голландии специалиста по мясной продукции, который изложил нашему мясопроизводителю преимущества новой упаковки. Новая технология потребовала от производителя дополнительных инвестиций в упаковочную линию, но результат не заставил себя долго ждать. Вакуумная упаковка повысила стандарты качества мяса, и возросло доверие к бренду, он в целом стал более успешным у потребителей. Продажи нашего партнера-мясопроизводителя увеличились не только в нашей сети, но и в других магазинах, поскольку он стал на то время единственным в Украине поставщиком мяса в такой упаковке. В конечном итоге возросли и наши продажи, потому что мы первыми на рынке предложили мясо с удлиненным сроком хранения.
По результатам последнего исследования компании KK IGD, посвященного развитию частных марок в Европе, ключевым критерием для сетей при выборе поставщиков таких продуктов является их стоимость (77% опрошенных компаний подчеркнули важность этого показателя), а также готовность поставщика гибко подходить к формированию ассортимента (92%). Гарантия качества интересует 15% опрошенных, желание внедрять инновации — 54%.
Лидер оптовой торговли по принципу самообслуживания Выпускник Университета в г. Падерборн в Германии, Ноттингемской бизнес-школы в Великобритании и METRO Academy / INSEAD. До METRO занимался разработкой и внедрением структуры и дистрибуции вновь созданной компании EvoBus-Group (подразделение Mercedes-Benz AG) и руководил регистрацией акций Daimler-Benz AG на Нью-Йоркской фондовой бирже. Работал административным директором METRO Cash & Carry в Болгарии, отвечал за запуск компании в России. Руководитель проекта по внедрению международных стандартов бухгалтерского учета (IAS) во всех подразделениях группы METRO. METRO Cash & Carry — подразделение группы компаний METRO Group, штаб-квартира которой находится в Дюссельдорфе. Сеть METRO Cash & Carry в настоящее время объединяет более 540 магазинов с общим количеством сотрудников 91000 чел. в 28 странах мира. В 2005 г. METRO Cash & Carry закрепила за собой звание лидера оптовой торговли по принципу самообслуживания. Продажи компании возросли на 6,2% и составили 28,1 млрд. евро. Объем продаж METRO Cash & Carry в Украине достиг 338,5 млн. евро (по сравнению с 113 млн. евро в 2004 г.). Первый центр оптовой торговли METRO в Украине открылся в Киеве 20 августа 2003 г. На сегодняшний день сеть в нашей стране представлена 10 магазинами: в Киеве, Харькове, Днепропетровске, Одессе, Донецке, Львове, Луганске и Кривом Роге. До конца года откроются новые магазины в Полтаве и по второму в Донецке и Днепропетрвске. Общие инвестиции компании в развитие сети в Украине превышают 200 млн. евро, а количество созданных рабочих мест — 4000. Как выглядит средний торговый центр:
• ассортимент — более 20 тыс. наименований продовольственной и непродовольственной продукции;
• торговая площадь — 9-10 тыс. кв. м;
• общая площадь строения — 12-15 тыс. кв. м;
• парковочных мест — 600-920;
• покупатели — розничные торговцы, КаБаРе, другие бизнес-клиенты.