Выход на новые рынки, смена имиджа и позиционирования, вхождение в состав западных банковских групп — все это может заставить банк заняться ребрендингом. Банки, прошедшие этот этап, — лучшие примеры.
Сегодня большинство отечественных финучреждений предлагают с той или иной долей вариативности одни и те же услуги с похожими условиями. Как следствие, стараясь привлечь клиентов, они вынуждены идти все на новые и новые изощрения. Одним из таких инструментов, который банки стали активно применять в последнее время, является ребрендинг. Необходимость проведения ребрендинга может быть вызвана разными причинами. Это и выход банка на новые сегменты рынка, и глобальная смена имиджа и позиционирования банка, и вхождение в состав иностранной группы, обладающей известным международным брендом.
Одной из наиболее распространенных причин смены бренда или же его обновления является желание банка репозиционироваться, а также попросту идти в ногу со временем. Если во втором случае все более-менее понятно — он предполагает периодическое обновление логотипа и корпоративного стиля вслед за изменениями предпочтений клиентов, сменой поколений, то смена позиционирования банка выглядит куда более серьезной задачей. К тому же банковская специфика накладывает свой отпечаток. «Банки всегда работают с постоянной клиентурой, которая индивидуализирована в глазах продавца, — рассказывает Александр Чайкин, начальник управления маркетинга и рекламы «Дельта Банка». — Многие услуги, оказываемые банком своим клиентам, рассчитаны на длительный срок. Депозитные и текущие счета, кредиты, индивидуальные сейфы, пластиковые карты — услуги долгосрочные, и отдачу они дают через значительный промежуток времени. По этим причинам при продвижении банков чаще, чем в других сферах, используются приемы, призванные демонстрировать личное общение, персонифицировать связь клиента и финучреждения, создавая в целом взаимное доверие. В остальном банковский бренд, как и любой бренд, необходимо продать, и продавать его нужно как обычный товар».
От причин…
Пожалуй, самым заметным банком в Украине, который за последнее время решился на подобный шаг, стал «Первый украинский международный банк». Несмотря на то, что процесс его репозиционирования по планам руководства должен завершиться лишь к концу этого года, уже сегодня ПУМБ можно рассматривать в качестве достаточно показательного и продуманного примера для других смельчаков.
Основными причинами, которые подтолкнули руководство к идее репозиционирования, были следующие. «До 2005 г. банк переживал далеко не самый благоприятный период. Это был именно кризис развития, когда ПУМБ развивался медленнее, чем банковская система в целом. Однако этот кризис был успешно преодолен, в 2004-2005 годах банк достиг хороших результатов, и стало понятно, что подобную динамику развития необходимо перевести в плановое русло, — рассказывает Александра Воропаева, исполняющий обязанности заместителя председателя правления ПУМБ. — Поэтому в конце 2005 г. и была принята новая стратегия, в которой нашло свое отражение развитие всех бизнес-направлений банковской деятельности. В соответствии с ситуацией на рынке ПУМБ принял решение позиционироваться как универсальный банк, который имеет для этого соответствующий потенциал и технологические возможности. У банка четкая стратегия, ориентированная на определенный сегмент, он предлагает собственные уникальные продукты, стремясь занять свою нишу на рынке».
Новая стратегия развития банка предполагает, кроме дальнейшего развития корпоративного бизнеса, расширение розничного сегмента, поскольку именно это направление рассматривается банком как наиболее перспективное в сфере банковских услуг в Украине. При этом ПУМБ не претендует на такую же долю рынка, которую имеют четко ориентированные на розницу банки, например, «Аваль», ПриватБанк и др. ПУМБ не планирует обслуживание массового сегмента, за исключением тех продуктов, которые сегодня уже предлагаются банком (зарплатные проекты и т. п.). Основное внимание будет направлено на обслуживание среднего класса. На розничном рынке «Первый украинский международный банк» относительно новый игрок, поэтому именно этот элемент новизны может способствовать привлечению новых клиентов. «А дальше необходимо, выдерживая заявленный уровень качества обслуживания, удержать клиентов, — делится планами Александра Воропаева. — Поэтому параллельно с развитием розничного бизнеса ПУМБ предусматривает определенные элементы лояльности. Банк нацелен на долгосрочное сотрудничество, когда клиенту постоянно предлагаются новые, более выгодные условия: дешевые кредиты или более дорогие депозиты, или какие-то бонусные программы». В сегменте средних банков ПУМБ является конкурентоспособным банком, поскольку имеет системно выстроенный продуктовый ряд, доработав который, планируется выходить на массовые продажи. Сегодня банк использует собственную разработку, которая помогает правильно выстроить технологию принятия решений. Это и есть конкурентное преимущество.
Вместе с тем розничное направление в банке не является профильным. ПУМБ по-прежнему позиционирует себя как универсальный банк, в котором сегодня приоритетной и наиболее развитой является корпоративная бизнес-линия. Именно это направление лучше всего развито в банковской системе Украины. На сегодня ПУМБ позиционируется также как и высокотехнологичное финучреждение с хорошим качеством обслуживания. Его продукты становятся более технологичными, что снижает их себестоимость и издержки на поддержку. Именно поэтому ПУМБ ориентируется на клиентов, которые более чувствительны к качеству, чем к цене. Правильно найденный компромисс качества и цены помогает банку достичь сбалансированных результатов, которые заложены в стратегию.
Кроме того, первоочередной задачей ПУМБ в период реорганизации банковского бизнеса стало создание благоприятных условий для быстрого и эффективного взаимодействия со своими клиентами на основе политики информационной открытости и прозрачности.
…к следствию
Изменение стратегии банка, безусловно, является очень ответственным и важным шагом. Однако, помимо введения каких-либо изменений, необходимо сделать так, чтобы это было доведено до целевой аудитории. «Когда меняется стратегия развития компании или банка, без ребрендинга и обновления фирменного стиля не обойтись, — рассказывает Евгений Погодин, начальник отдела рекламы и связей с общественностью ПУМБ. — В первую очередь ребрендинг доносит до потребителя, что в политике компании, в ее позиционировании произошли существенные перемены». Насколько хорошо ребрендинг способен справиться с такой задачей, зависит уже от организации самого процесса. Эксперты отмечают, что в каждом случае она, скорее всего, будет индивидуальна, в зависимости от объема задач банка. «Как правило, сначала проводится исследование на узнаваемость, выделяются слабые точки, или так называемые болезни бренда, а также определяется, что можно удалить, заменить. Когда все это сводится воедино, создается общая концепция изменения бренда. Затем к процессу подключаются маркетологи, креативщики и в последнюю очередь — дизайнеры, создающие новый образ», — делится опытом Евгений Погодин. В итоге после предварительной работы, направленной на удовлетворение потребностей своей целевой аудитории, банком было предложено новое позиционирование: ПУМБ — комфортный банк. В розничном бизнесе ПУМБ в основном фокусируется на обслуживании клиентов категории VIP и среднего класса, поскольку именно это направление является наиболее привлекательным, а качество бренда и корпоративная культура банка соответствуют требованиям данного сегмента.
С целью донесения изменений банком был также разработан новый корпоративный стиль. «В частности, введен новый логотип — красный круг, в центре которого указана надпись «ПУМБ». Красный цвет логотипа — цвет активности и динамики, что обозначает постоянное развитие бизнеса. Логотип имеет форму круга — символа целостности и гармонии, что отражает заботу банка о своих клиентах и сотрудниках. Лаконичность названия ПУМБ, содержащаяся в логотипе, удобна в употреблении, подчеркивая комфортность банка», — говорит Евгений Погодин.
Эксперты единогласны во мнении — решение о смене бренда должно приниматься только на уровне высшего руководства. Далее в команду включаются маркетологи, которые просчитывают эффективность процесса ребрендинга. И только на финальном этапе к процессу подключаются эксперты-консультанты со стороны.
Знание как критерий успеха
Особое внимание в рассматриваемом процессе специалисты отводят информированию как сотрудников, так и существующих клиентов об изменениях в банке. «На расширенном заседании правления состоялась презентация нового фирменного стиля, во время которой руководство дало подробную информацию о целях и приоритетах банка, как, каким образом эти цели будут достигаться с помощью нового фирменного стиля, — рассказывает Евгений Погодин. — Рядовым сотрудникам была разослана открытка с обращением руководства банка. Информирование существующих клиентов осуществлялось с помощью прямой рассылки специально разработанного пособия». Евгений Погодин подчеркивает, что для корпоративных клиентов было проведено неформальное мероприятие. Как уже говорилось, главное отличие банковского брендинга от небанковского — персонализация. Именно поэтому в финансовых учреждениях значительно больше используются приемы, призванные демонстрировать личное общение, создавать взаимное доверие. И такие неформальные мероприятия для корпоративных клиентов являются, по мнению представителя ПУМБ, одними из лучших методов в этом деле.
Кроме того, во всех филиалах и отделениях банка были оферты, плакаты и пособие для существующих и новых клиентов, в котором рассказывается об изменениях в позиционировании, по каким причинам это произошло, о новом логотипе и т. п. Для введения нового фирменного стиля разработана «книга фирменного стиля», с помощью которой происходит планомерная смена стиля. Новые стандарты ПУМБ представлены во всем визуальном ряде: в наружной и полиграфической рекламе, в оформлении POS-материалов и отделений.
В мае 2006 г. состоялась пресс-конференция, на которой руководство банка сообщило о смене фирменного стиля и смещении акцентов на розничное обслуживание. При смене позиционирования ПУМБ стремился к тому, чтобы это не отразилось на существующих клиентах, особенно корпоративных. «Расширение розничного бизнеса банка ни в коей мере не отразилось на уровне обслуживания корпоративных клиентов. Что касается смены нашего фирменного стиля, то она скорее рассчитана на привлечение новых розничных клиентов, а корпоративным клиентам демонстрирует готовность банка идти в ногу со временем, его современность и гибкость», — отмечает Евгений Погодин.
Западные корни бренда
Помимо смены позиционирования как основной причины смены логотипа, корпоративного стиля или вовсе бренда, в Украине актуальным стимулом к подобным действиям также является покупка местных банков иностранными финучреждениями. Такими примерами уже сегодня могут в той или иной мере служить «Аваль» (частичная смена бренда), «ПроКредит Банк» (полная смена бренда), «Ажио» (полная смена бренда), «УкрСиббанк» (смена логотипа и стиля), «Пекао» (полная смена бренда), ряд других. Примечательно, что некоторые банки идут на смену бренда, другие же довольствуются так называемым рестайлингом или рефрешингом (обновление логотипа и корпоративного стиля). Практика показывает, что основным фактором, который влияет на решение западных собственников в этой сфере, является сила местного бренда. К чему, например, менять такие бренды, как «Аваль», «Укрсоцбанк» или «УкрСиббанк», если они уже имеют на отечественном рынке высокую ценность, известны широкому кругу населения. Здесь целесообразнее внести некоторые коррективы в логотип и корпоративный стиль, дополнить и обновить существующий бренд, а также подчеркнуть принадлежность к западной финансовой группе.
«В нашем случае ребрендинг — это результат новой стратегии группы UniCredit, в которую входит наш банк. В Европе мы работаем с разными брендами, некоторые из них недостаточно известны. Цель новой стратегии — инвестирование в формирование сильного, узнаваемого по всей Европе бренда. Исключением являются страны, где бренд широко известен, там масштабные инвестиции не нужны. Введение общего международного бренда создает эффект синергии, что отражается на увеличении доходов и сокращении затрат», — отмечает Феделе Ди Маджио, заместитель председателя правления UniCredit Bank.
Что-то подобное происходило в свое время с «ПроКредит Банком» (прежнее название «Микрофинансовый банк»): «Украинский «ПроКредит Банк» — один из девятнадцати финансовых учреждений мировой сети с одноименным названием, стратегическим акционером которой является «ПроКредит Холдинг» (Франкфурт-на-Майне, Германия). Решение переименовать банк в Украине было принято во Франкфурте, чтобы единое название отображало единые ценности, принципы и бизнес-модель банков нашей сети», — рассказывает Божена Белоусова, руководитель отдела маркетинга «ПроКредит Банка». При внедрении нового бренда, помимо самого определения нового названия, новых ценностей, атрибутов, внутренних и внешних слоганов, которое в случае с «ПроКредит Банком» было довольно простым делом, г-жа Белоусова также отмечает важность встречи топ-менеджмента с руководством банка разных уровней. Несмотря на то, что для них была подготовлена специальная презентация, а также показ корпоративного фильма, руководители, как и остальные сотрудники, должны чувствовать наличие обратной связи. Именно поэтому было также уделено внимание ответам на их вопросы. Затем руководители структурных подразделений встречались с рядовыми сотрудниками банка и презентовали нововведения, объясняли цели и методы их достижения. Как и в случае с ПУМБ, особый акцент делался на информировании нынешних клиентов банка через личные встречи и письма.
Только по прошествии всех этапов, указанных выше, банк занялся сменой внешнего и внутреннего оформления отделений. Естественно, что вслед за этим пошла массовая интегрированная кампания, информирующая о смене названия более широкие слои населения. При этом особое внимание уделялось тем каналам распространения информации, которые смогли бы донести ее как до существующих клиентов (розничных и корпоративных), так и до новых (в случае репозиционирования и активизации работы с новыми сегментами).
Материальная основа силы бренда
Проводя ребрендинг, банку необходимо иметь также инструменты оценки его эффективности. Следует отметить, что таковых не так уж много. По крайней мере тех, которые имеют стойкую материальную основу. Среди них эксперты выделяют узнаваемость бренда. По мнению Евгения Погодина, показателем эффективности ребрендинга является ситуация, когда потребитель начинает ассоциировать старый бренд с обновленным, и результаты исследований показывают, что новый бренд стал лучше, что у потребителя есть ассоциация со старым брендом и при этом нет негатива в восприятии нового бренда. Эффективность ребрендинга — это когда любая информация о компании воспринимается позитивно, в том числе реклама, новостная информация, комментарии и т. п.
При профессиональной оценке стоимости бренда самым популярным методом является метод «дополнительного дохода». «Впрочем, для банковской практики, особенно банковского розничного кредитования, такой метод не очень показателен. Более приемлем, на наш взгляд, метод, когда стоимость бренда определяется умножением взвешенной чистой прибыли от бренда, умноженной на мультипликатор М», — делится опытом г-н Чайкин.
На первом этапе путем индексации на величину инфляции определяется текущая стоимость прибыли банка (до налогообложения) за каждый из трех предшествующих годов. Из полученных величин вычисляется прибыль, приходящаяся на бренд (для этого используются данные опросов клиентов банка). Далее рассчитывается прибыль, приходящаяся на бренд, минус налог на прибыль, которая взвешивается в соответствии с коэффициентами: 1/6 (для чистой прибыли за период двухлетней давности), 2/6 (для чистой прибыли за предпоследний год) и 3/6 (для чистой прибыли за последний год).
На втором этапе определяется мультипликатор М, который принимает значения в диапазоне от 0 до 20 и рассчитывается по уравнению специальной кривой S. «В основу расчета мультипликатора положен показатель сила бренда — способность данного банка доминировать в означенной категории продуктов (то есть когда в конкретной ситуации клиент предпочитает продукт этой компании продуктам других фирм). Показатель силы бренда — относительный и варьируется от 0 до 100%. Мы предположили, что основным проявлением силы бренда является способность доминировать на различных сегментах, то есть рыночная доля банка», — рассказывает Александр Чайкин.
От брендов к суббрендам
Несмотря на то, что процесс ребрендинга в украинских банках набирает ход, говорить о комплексном подходе к этому вопросу можно лишь в отношении некоторых финучреждений. Вместе с тем эксперты отмечают, что по мере развития банков, конкуренции на рынке потребители финансовых услуг смогут наблюдать все более активный выход финучреждений на путь ребрендинга. Более того, со временем отечественная банковская система может пойти по пути российского рынка, где эксперты предрекают глобальную революцию брендов, которая будет проявляться как в массовом появлении новых, так и радикального преобразования существующих брендов. Более того, эксперты предсказывают, что по мере развития банков мы сможем стать свидетелями выделения суббрендов, целиком ориентированных на розницу.
На каждой стадии ребрендинга необходимы исследования мнений потребителей Торговая марка бренду рознь Кроме того, отечественные банки, которые можно назвать настоящими брендами, можно пересчитать по пальцам. Обычно даже раскрученные торговые марки сидят на рекламной «игле», и если ее убрать, останется «голая» торговая марка без всяких эмоциональных преимуществ, нужных ассоциаций, визуальных образов, присущих полноценным брендам. Цикличный бренд Как правило, полный ребрендинг требуется компании, когда бренд демонстрирует устойчивый спад в течение нескольких лет, когда объемы продаж неуклонно падают, доля рынка стабильно уменьшается, прибыль сокращается, а перепозиционирование бренда, изменение его отдельных элементов уже не способно переломить негативную тенденцию.
— Причины неудач ребрендинга — неподкрепленность сообщения фактическими переменами. То есть когда рекламные обещания нового бренда не подкрепляются их выполнением. Кроме того, в самом процессе ребрендинга могут быть незавершенные стадии, незаконченные этапы, например, недостаточная рекламная активность, которые тоже могут привести к неудачному результату. Еще одна причина — слишком малая аудитория, которая имеет возможность увидеть обновленный бренд. Или возможно вообще непопадание в целевую аудиторию. В конце концов новый бренд может просто не понравиться потребителю. Чтобы избежать подобных неудач, необходимо на каждой стадии ребрендинга проводить исследование мнения потребителей.
— Ребрендинг представляет собой глубинные изменения идеологии бренда, изменение подхода к обслуживанию в компании, которые в свою очередь влекут изменения во всех его коммуникациях — от стратегии до «упаковки». Поэтому это достаточно сложный и дорогостоящий процесс (в банковской сфере — от $100 тыс. до $1-2 млн.).
— Каждый бренд (и бренд нашего банка — не исключение) проходит свой жизненный цикл, начиная от появления на рынке, достигая высшей точки развития и заканчивая спадом. Сегодня банк «Форум» находится в стадии быстрого роста, и бренд банка, становясь все более узнаваемым и вызывающим все большее доверие людей, соответствует стратегическим целям нашего учреждения. Поэтому проводить ребрендинг на данном этапе развития, не использовав большой потенциал бренда банка «Форум», мы считаем нецелесообразным.