Галина Прокопчук считает, что точкой дифференциации предприятия может быть и его столичное месторасположение
Компания «Княжий Град» — один из крупных игроков алкогольного рынка. Но до недавнего времени она была достаточно закрытой. Около 10 месяцев назад сменились владельцы и топ-менеджер компании. Нам показалось интересным представить рынку нового генерального директора Галину Прокопчук. Она пришла на эту должность из аналогичной, но более крупной компании «Союз-Виктан». Со стороны такой шаг кажется не совсем логичным. Но сама Галина для себя считает его вполне закономерным. Она утверждает, что после 13 лет работы в одной компании ей хотелось попробовать себя в чем-то ином, в новом коллективе, но в том же бизнесе. Было интересно прийти на предприятие и самостоятельно что-то сделать, изменить в лучшую сторону бизнес-процессы.
«&»: Когда вы вступили в должность, мощности компании «Княжий Град» были загружены примерно на 30-40%. А как сейчас?
Г. П.: На сегодняшний день они загружены на 60-65%. До конца года мы планируем достичь уровня 85-90%. Это уже абсолютно нормально, так как при нагрузке 100% ни одно оборудование долго работать не сможет. Загрузка увеличилась вследствие того, что у нас выросли продажи в Украине, растут поставки «Мbрной» в Россию. На 15-20% увеличились объемы продаж в страны дальнего зарубежья.
Мы не исключаем передачи части мощностей под контрактное производство. Есть интересные предложения, в настоящее время они в процессе рассмотрения.
«&»: «Княжий Град» входит в группу компаний «Союз-Виктан». Ее руководитель Андрей Охлопков в марте говорил, что есть планы инвестировать в ваше предприятие 6 млн. грн. Вы уже начали осваивать эти средства?
Г. П.: Мы эти деньги уже практически истратили. Инвестиционные проекты у нас были разноплановые. Это и замена некоторого оборудования, модернизация лаборатории, текущие ремонты, строительство.
Г. П.: Маркетинг и реклама в большинстве своем — бюджетные проекты. Например, на сегодняшний день телепрограммы «Игры патриотов» и «Один в поле» идут под спонсорством марки «Винодел». Недавно мы запустили акцию «Відкрий для себе…» от имени «Винодела».
Кое-кто считает, что спонсорство событий алкогольными брендами — антисоциально. Но давайте оставаться реалистами: у нас практически ни один праздник, застолье, мероприятие не обходятся без алкоголя. Поэтому, если уж употреблять алкоголь, то качественный. Качественную водку и качественное вино. О качестве судит потребитель Его уже не обманешь ни спонсорством, ни рекламой, если продукт на самом деле некачественный.
Сейчас мы подготовили даже не спонсорскую, а благотворительную акцию, имеющую целью возобновить донорство в Украине. Потребность в крови велика, а желающих ее сдавать очень мало. Станция переливания в день может принять 30-40 человек, но сегодня туда приходят в лучшем случае человек 10. Поэтому в ходе акции мы и призываем всех здоровых людей, прежде всего молодежь, сдавать кровь. Считаем, что, посетив донорский пункт, молодые люди откроют для себя новую страничку своей жизни. Наверняка им будет приятно узнать, что капелька их крови пошла на помощь нуждающемуся человеку. Такие благотворительные проекты, наверное, должна осуществлять каждая компания. Я считаю, что это намного человечнее, чем проспонсировать, например, какой-то концерт.
«&»: Вы не очень хотите расширять линейку «Мb–рной». Почему?
Г. П.: Потому что нет прямой зависимости: чем шире линейка продукта, тем больше объемы продаж. Линейку можно выстроить в полсотни наименований, но все равно будут иметь перевес 2-3 фаворита, которые делают продажи. С начала года мы сняли с производства два вкуса, но запустили один новый. Получается, что линейку сократили, но при этом нашего потребителя порадовали новинкой. У нас есть «Застолье», «Традиция», «Молоко», «Древний Киев», «Эхинацея». Но это все идет под торговой маркой «Мb–рная».
Сейчас мы готовим запуск новой марки в среднем ценовом диапазоне. Каннибализма не боимся. Она займет свое достойное место. Это будет марка в чисто национальных традициях, с украинским названием. Думаю, что этот продукт на киевских полках появится к концу сентября, по Украине — примерно в середине октября. Сначала мы планировали запустить этот продукт летом, но были производственные моменты, да и запускать новинку в несезон не очень правильно.
«&»: Еще несколько лет назад ваши коллеги, лидеры водочного рынка, утверждали, что они не столько конкурируют между собой, сколько с теневиками. Сейчас поменялась ситуация?
Г. П.: Конкуренция есть и та, и другая. На сегодняшний день на рынке основные операторы укрупнились. Конкуренцию между ними я бы назвала здоровой, потому что это не желание потопить друг друга, а наоборот, каждый тянется к лучшему: качеству, рекламным проектам, менеджменту. И естественно, эти операторы едины в борьбе с так называемой неучтенной продукцией, которая имеет нереальную стоимость. Все понимают, если произвести качественный продукт и заплатить все налоги, то он не может продаваться по той цене, по которой иногда продается в розницу. Разумеется, в этой борьбе главная роль принадлежит госорганам, прежде всего налоговикам.
Динамика положительная. Если три года назад неучтенная продукция на рынке занимала до 60%, то сейчас — до 30%. Но это все равно много.
«&»: Вы руководите предприятием, которое выпускает два главных продукта — водку и вино. Они довольно разные. Сложно руководить одновременно двумя направлениями?
Г. П.: Изначально наше предприятие было винзаводом. Поэтому здесь осталось много специалистов-виноделов, в том числе и наш главный технолог. Они знают вино, понимают его, любят и умеют делать. А водка появилась уже потом. Поэтому мне во многом помогают эти специалисты. По времени мне приходится заниматься примерно одинаково обоими продуктами. Если же говорить о моих личных приоритетах, то водка — это больше профессия. По вкусовым качествам я предпочитаю вино.
«&»: В прошлом году было много дискуссий о приватизации «Укрспирта». Как вы относитесь к этому?
Г. П.: Рано или поздно это все равно случится, потому что сейчас многие спиртзаводы практически не работают. Инвестиций от государства нет. Предприятия выживают, как могут. Для того чтобы модернизировать производство, освоить новые технологии, нужны инвесторы. Но пока собственник — государство, никаких частных инвестиций не будет.
«&»: Чем, по-вашему, «Княжий Град» должен отличаться от конкурентов? Кроме «динамизма», «инновационности» и «высокого качества», о которых мечтают все.
Г. П.: То, что это столичный завод, уже визитная карточка. На сегодняшний день в Киеве, если я не ошибаюсь, работает всего один ликероводочный завод. Столичный завод должен поддерживать этот имидж не только качеством продукции, но вообще во всех отношениях. Это и уплата налогов, и создание рабочих мест, и социальные программы, и благотворительность.
«&»: Один из генеральных директоров как-то сказал, что его главная обязанность думать и разговаривать. А ваша какая?
Г. П.: Не думать и не разговаривать, просто молчать. Я шучу. Конечно, спонтанно никакие решения не принимаются. Для того чтобы поставить задачу менеджерам, ее нужно обдумать. Поэтому, кроме того, чтобы думать и разговаривать, нужно еще анализировать и взвешивать. Не всегда решение принимается по простому алгоритму: собрались, например, генеральный директор и заместители, сели и решили. Нет, иногда прежде чем примешь это решение, не спишь, ходишь, думаешь, взвешиваешь, анализируешь, а потом говоришь: «Нет, делать это не будем». Хотя неделю назад были готовы принять его.
«&»: Наверняка вы как менеджер стремитесь, чтобы работа предприятия подчинялась каким-то правилам, а не личностям. Но если что-то указывает на то, что нужно поменять правила, как вы к этому относитесь?
Г. П.: На предприятии все можно поменять, но в том случае, если это приведет к улучшениям. Я совершенно нормально отношусь к тем предложениям, которые исходят даже не от ведущих менеджеров, а от рядовых специалистов. Ведь у тех, кто непосредственно занимается проектом, больше информации и специальных знаний. Я не считаю зазорным их выслушать и обсудить проект. Бывает, что речь идет о каком-то достаточно специфическом вопросе, человек пытается меня в чем-то убедить, а я не могу до конца понять аргументы. В таком случае выслушаю, но не скажу ни «да», ни «нет». Проконсультируюсь у независимых специалистов, где-то что-то почитаю и только тогда приму решение.
«&»: Если говорить не только о бизнесе, а в целом о жизни, часто ли вам приходится играть по правилам, в целесообразность и верность которых вы не очень верите?
Г. П.: Говорят же, что наша жизнь — вообще игра. Играешь всю жизнь, где по правилам, где без правил. Но я командный человек и считаю так: если какие-то правила в команде установлены, то ими надо руководствоваться. Но кто эти правила устанавливает? Да сама же команда! Поэтому я не боюсь высказать свое мнение и на совете директоров, и в частной беседе: что нужно изменить, что сделать по-другому. Если решение принято, пусть даже оно идет вразрез с моим мнением, я буду его выполнять. Но если оно невыполнимо, буду продолжать это доказывать, буду продолжать бороться.
«&»: Вы уже научились соблюдать баланс между тем, что хочется, и что нужно делать?
Г. П.: Безусловно, как руководитель я не могу делать то, что лично хочу, удовлетворять свои амбиции за счет работы коллег и сослуживцев. Поэтому здесь не удается соблюдать тот баланс, о котором вы спрашиваете. Зато дома… Если мне хочется, приду вечером домой, возьму книжку и почитаю. Это удается. Иногда даже два раза в неделю (смеется).
В последнее время стараюсь по субботам не работать хотя бы потому, что как мы с вами говорили, генеральному директору иногда нужно иметь возможность спокойно подумать, проанализировать, что за неделю сделал, какие планы на следующую неделю. В голове это нужно систематизировать, затем какую-то заметочку поставить.
Муж у меня в Крыму, поэтому примерно раз в две недели стараюсь слетать к нему. Это очень здорово. Я за два дня получаю там столько энергетической поддержки от воздуха, семейной атмосферы, что хватает на две недели интенсивной работы.
Очень люблю путешествовать по Украине на машине, но не за рулем — муж не разрешает.
Не люблю лежать на пляже или у бассейна. Может, это оттого, что у меня есть возможность круглый год бывать на море в Крыму. Находясь в какой-нибудь стране, стараюсь побольше о ней узнать, посмотреть достопримечательности. Последняя моя поездка была в Израиль. Конечно, я там получила массу удовольствия.
«&»: Вы сильная и успешная женщина. Наверняка вам в жизни приходится общаться с менее успешными людьми, у которых по разным причинам что-то не получается. Как вы к ним относитесь?
Г. П.: Вы знаете, мне в жизни чаще встречались люди, у которых училась я. Тому, как быть руководителем, не обучают ни в одном высшем учебном заведении. Учишься в процессе общения с людьми. Наверно, идет обмен энергетикой или что-то такое.
Я уверена: чтобы быть хорошим специалистом, недостаточно быть хорошим человеком. Если я, общаясь с подчиненным, вижу, что он занимается не своим делом, что это не его работа, мы расстаемся. Тут нет никаких эмоций. Как руководитель я очень требовательная. Считаю, если ты отвечаешь за определенный участок работы, то должен делать все качественно и своевременно. Независимо от того, сколько ты на это затратишь: положенные 8 часов или круглые сутки.
В мЬру винодел Родилась: с. Ивановка, Киевская область. Образование: Симферопольский экономический институт, Московский государственный университет экономики и права. Карьера: восемь лет работала бухгалтером, главным бухгалтером в торговле, 13 лет — в компании «Союз-Виктан», 10 последних месяцев — в «Княжем Граде». Семейное положение: замужем, двое детей. Увлечения: театр, путешествия, чтение. Штат — более 800 человек. Оборот в 2005 г. — 441 млн. грн.
ПДК «Княжий Град» учреждена в 1998 г. на базе винодельческого завода «Молдвинпром», основанного в 1946 г. С марта 2006 г. компания входит в группу «Союз-Виктан». Имеет собственные производственные линии, сырьевую базу, сеть дистрибуции (21000 торговых точек по всей Украине). Владелец ТМ «Мb–рная» и «Винодел».
Блиц «&»: Вы ощущаете себя свободным человеком? «&»: Риск, азарт — это вам близко? «&»: Как генеральный директор, что вы всегда будете делать сами, никому не поручите? «&»: Если вы видите, что заместитель или кто-то из менеджеров принял решение, которое в его компетенции, но с которым вы не согласны, как поступите? «&»: Были случаи, когда вы изменяли свои бизнес-решения? «&»: По каким принципам вы формируете свою команду? Понятно, профессионализм — это важно, а что еще?
Г. П.: У меня есть ощущение большой ответственности перед семьей, близкими людьми, сотрудниками. Но это нисколько не ограничивает мою свободу, поскольку эта ответственность органично вписывается в мою жизнь и не является чем-то вынужденным.
Г. П.: Нет. Я не азартна. Была несколько раз в казино, но это совсем меня не увлекает.
Г. П.: Я по образованию экономист. Наверное, всегда буду анализировать и финансы, и затраты. Потому что все-таки увеличение объемов и уменьшение затрат — это всегда главная цель руководителя.
Г. П.: Мы будем встречаться не один раз, будем обсуждать. Если я даже не согласна, он меня может убедить. Если я увижу, что человек понимает меру своей ответственности, могу принять рискованное решение. Но если за проектом стоят какие-то существенные суммы денег, думаю, рисковать не стоит.
Г. П.: Конечно. Ведь я не только генеральный директор, но и женщина (смеется). Женщины эмоциональны. Конечно, стратегические решения на эмоциях не принимаются, я об этом уже говорила. Но что-то менее масштабное можно на эмоциях сделать. Я не боюсь потом сказать: «Да, я была неправа».
Г. П.: Это желание работать. При приеме на работу ведущих специалистов я стараюсь с ними побеседовать, и буквально за пять минут человек для меня открывается. Считаю, что мало быть профессионалом, нужно любить свое дело, предприятие, чувствовать корпоративный дух. И частичку своей души отдавать работе.