Управлять стоимостью благосостояния

Критерием оценки действий менеджеров в группе «Континиум» стало управление стоимостью. А именно способностью компании в перспективе генерировать положительные денежные потоки.

Для владельцев компаний основной целью является увеличение их собственного финансового благосостояния. Это не хорошо и не плохо. Это реальность. Благосостояние в свою очередь напрямую зависит от результатов эксплуатации объектов владения. Понимание этого лежит в основе системы управления стоимостью.

Интерес к системе управления по критерию стоимости вызван тем, что это динамичный и комплексный показатель. Он дает возможность оценить не просто прибыль, а прибыль в будущем, что является важным при оценке успешности бизнеса.

Подобный подход к управлению компаниями является новым не только для отечественного бизнеса, но также и для большинства фирм в развитых экономиках. До появления стоимости как критерия эффективного управления бизнесом рассматривались самые разные показатели оценки успешности. Чаще всего использовались такие критерии, как выигрыш в конкурентной борьбе, занятие ведущей роли на рынке и др. Таким образом, эффективность бизнеса оценивалась исходя из занятого положения на рынке. Сегодня все большее количество компаний приходят к пониманию того, что для постоянного наращивания стоимости бизнеса совершенно не обязательно быть лидером.

Максимизация стоимости компании — ориентир при принятии решений

Максимизация стоимости компании должна быть ориентиром для принятия решений на всех уровнях управления. Система начнет работать на владельцев только тогда, когда каждый шаг любого менеджера будет взвешиваться с точки зрения его воздействия на благосостояние.

Наращивание стоимости относится не только к имущественным, но и к нематериальным активам. Как правило, таких активов много. Управлять с оглядкой на стоимость всех объектов невозможно. Поэтому выбирается часть тех из них, стоимость которых критична для компании. В дальнейшем она и будет находиться под постоянным наблюдением. Его результаты с определенной периодичностью предоставляются заинтересованным лицам — владельцам или акционерам.

Следует отметить, что при наличии правильно построенной системы управления стоимостью растет и прозрачность бизнеса. В результате использование концепции управления стоимостью способно не только улучшить финансовые показатели состояния компании, но и повысить ее имидж в глазах потенциальных инвесторов.

Самое сложное — понять суть проблемы

Концепция управления стоимостью пришла в отечественную практику пару лет тому назад. Именно в то время (2004 г.) перед группой компаний «Континиум» встал вопрос о повышении эффективности управления и разработке соответствующей программы реструктуризации. Тогда, кроме перестройки структуры бизнеса, владельцы приняли решение перестраивать и систему управления. Проанализировав существующие варианты, выбор остановили на критерии стоимости. Так началась работа «Континиума» с консалтинговой компанией V-RATIO BCC (штаб-квартира расположена в Москве).

По опыту западных специалистов, внедрение системы управления стоимостью занимает около 2-3-х лет в зависимости от масштаба бизнеса. В отечественной практике пока такой статистики нет. Работы в группе «Континиум» длятся уже два года. Самым сложным оказался первый этап — понимание сути концепции управления стоимостью и определение круга проблем, которые могут быть решены с ее помощью. На сегодня проект находится на завершающей стадии теоретического обоснования к практическому применению. Впереди — работа по изменению традиционной идеологии ручного управления на всех административных уровнях холдинга. Задача эта занимает второе по важности место после понимания сути процессов.

«Людям, которые занимаются бизнесом, очень тяжело понять, что стоимостью можно управлять. Они знают, что стоимость появляется только тогда, когда что-то продают, а в данный момент им ничего продавать не нужно. Наиболее близко к пониманию стоимости подошли на биржах. Рынок дает за акции компаний определенную сумму, потому что взвешивает, какие деньги он сможет получить от этого бизнеса в перспективе. Но для непубличных компаний вопрос стоимости остается нерешенным. Это понятие связано со способностью компании генерировать денежные потоки в будущем. Понимание этого требует изменения стиля мышления. Это было и остается для нас самым сложным. Так, если «верхушка» уже начала работать согласно новой идеологии, то среднему менеджменту надо еще многое осознать. С целью воспитания менеджмента в духе стоимостного управления мы создали внутренний корпоративный университет. Цель его деятельности — обучить менеджеров всех уровней новой системе принятия решений и управления», — комментирует ситуацию Юрий Шагута, директор департамента стратегического развития группы «Континиум».

От сценариев к стратегии

Инструменты регулярного управления по критерию стоимости бизнеса разработаны в виде алгоритма. На нем базируется математическая модель управления стоимостью. Для ее работы требуется как внешняя, так и внутренняя информация. К внешней относятся макроэкономические показатели, данные об изменениях на рынке и в общей экономической ситуации. Основную часть внутренней информации составляют данные о том, как работают различные направления компании: их прибыльность, рентабельность, оборачиваемость капитала.

Сама модель управления стоимостью — ноу-хау компании V-RATIO BCC. Она позволяет моделировать (прогнозировать) различные ситуации в зависимости от внешних и внутренних изменений, показывая то, как они могут повлиять на стоимость. Из нескольких сценариев с готовыми результатами по оценке стоимости компании выбирается наиболее приемлемый (исходя из соотношения рисков и возможного увеличения стоимости). Выбранный владельцами вариант действий становится стратегией для компании.

Идеология и массы

Сложности донесения до персонала новой идеологии — проблема не только «Континиума», но и многих украинских структур. Здесь важно сформировать команду, которая «дышала» бы новой системой. Это требует не только перестройки управленческой структуры, но и изменения распорядка дня каждого менеджера, системы их вознаграждения.

Концепция не будет работать без наличия соответствующей системы вознаграждения менеджеров.

Система вознаграждения является ключевым элементом механизма управления стоимостью. На данном этапе в компании действует традиционная для украинского бизнеса система вознаграждения — заработная плата, премии, социальный пакет и др. Но в идеальном варианте вознаграждение должно подкреплять мотивацию менеджеров к наращиванию стоимости. И формироваться она должна с привязкой к стоимости.

На сегодня в компании закончена работа только над общей частью системы оценки и вознаграждения по критериям стоимости. И только для уровня топ-менеджмента. Для линейных менеджеров эта система все еще находится в процессе разработки.

Кроме изменения философии менеджеров, для каждого управленческого решения необходимы четкие правила принятия и реализации. Для этих целей вводится целая серия корпоративных стандартов — форм отчетности и должностных инструкций.

Риск для владельцев — сами владельцы

Уже сегодня система управления стоимостью достаточно серьезно преподается в передовых высших учебных заведениях и бизнес-школах. Тем не менее широкое распространение концепции стоимостного управления, как и практически любой другой новации, сдерживается силой традиций в управлении бизнесом.

Для группы компаний «Континиум» риск неуспеха внедрения проекта был и остается достаточно высоким. Помимо сложности работы с менеджментом, многие компании вышли из недефицитного рынка. Именно в его среде и был создан капитал, которым сегодня надо управлять. И им часто бывает очень сложно перестроиться на работу в условиях высококонкурентного рынка. Ситуация эта характерна для России, Казахстана и Польши. Я думаю, что и у нас в Украине она будет ярчайшим образом проявляться. В случае с нашей корпорацией, на мой взгляд, мы достаточно успешно обошли этот риск. То, что группа «Континиум» одной из первых в стране начала заниматься новой системой управления, говорит о том, что собственники быстро осознали требования времени перемен. Несмотря на это, данный риск остается значимым. Поэтому регулярно проводятся встречи с владельцами компаний для обсуждения проблем управления бизнесом.

Система должна работать по принципу маятника

Сейчас параллельно работа идет по всем направлениям бизнеса. Фактически завершены все подготовительные работы: диагностика бизнеса и его положения на рынке, разработка принципов управления и модели. Мы перешли к этапу обучения персонала. А с нового года уже в плановом порядке будем осуществлять управление бизнесом по критерию стоимости.

Изначально процесс внедрения планировалось завершить в течение полугода. Времени уже прошло намного больше. Все оказалось не так просто, как предполагалось. Большая часть инвестиций в разработку и внедрение новой системы управления уже совершена. И, как утверждают эксперты компании, дальнейшие расходы не будут большими. Ведь самое главное — дать первый сильный толчок. А дальше система должна работать по принципу маятника, для поддержания движения которого импульсы нужны уже не такие сильные, но постоянные.  

Объект управления Группа компаний «Континиум» основана в 1990 г. и является одной из крупнейших украинских финансово-промышленных групп. Ее годовой оборот превышает $1 млрд. Штаб-квартиры расположены в Луцке и Киеве. Одним из основных владельцев группы считается народный экс-депутат Игорь Еремеев. В группу входят более 30 компаний. Среди них: «Западная нефтяная группа», «Западная молочная группа», «Континиум-Лен-Контракт», «Континиум-Траст-Инвест», Новоград-Волынский сыркомбинат, Львовский городской молочный завод, Rixos Hotel Prikarpatye и др. В конце сентября группа продала свои активы в производственно-торговой кондитерской фирме «Буковинка» (Черновцы) и в производственно-коммерческой фирме «Луцккондитер» как непрофильные. По словам генерального директора группы Сергея Корецкого, сегодня на завершающей стадии находится проект реорганизации организационной и правовой структуры группы компаний, проводимый при участии экспертов Deloyte&Touch. «Целью проекта является структуризация предприятий группы компаний в холдинговую компанию. Стратегическими направлениями бизнеса группы определены развитие сети автозаправочных станций, розничная и оптовая торговля нефтепродуктами, производство и продажа молочной продукции, транспортировка и поставки газа, производство строительных материалов и развитие сети торгово-развлекательных центров».

Цена или стоимость? Юрий Наврузов, старший партнер V-RATIO BCC Ukraine (Киев): — Вспомним слова Уоррена Баффета: «Цена — это то, что вы платите за обладание правами собственности; стоимость — то, что получаете взамен. Не каждый видит разницу». Современная практика стратегического управления свидетельствует, что наиболее универсальной целевой функцией как с точки зрения применения к разным рынкам и разным бизнес-моделям, так и с точки зрения совмещения интересов собственников и менеджмента является стоимость бизнеса. Первое, что наиболее важно, — собственник и менеджмент в этом случае получают единое мерило результативности и оценки. Если стоимость возрастает темпами, большими чем ее естественный (конъюнктурный) рост, значит, менеджмент компании преуспел и достоин позитивной оценки и премии за прирост стоимости. Если наблюдается естественный рост, значит, менеджмент не навредил и достоин выплаты положенного вознаграждения. Второе — единое мерило формулирует единый набор факторов, управление которыми позволяет влиять на стоимость бизнеса. Ведь в соответствии с источниками стоимости будут распределены и полномочия уровней управления, и процедуры контроля, в том числе и независимого стоимостного аудита в интересах собственников или инвесторов. Третье — идеология стоимостного управления требует исчерпывающего перечня сценариев развития событий на рынке. Соответственно, следуя избранным курсом, компания всегда оказывается вооруженной необходимым набором инструментом для действий в тех или иных спрогнозированных ранее ситуациях. Изучение рисков и возможностей открывающихся или закрывающихся рыночных «окон» органично вписано в последовательность действий, отражающих регулярную систему стратегического управления по критерию стоимости бизнеса. Четвертое — регулярные процессы мониторинга рыночной информации, аудита факторов и оценки прироста стоимости, выдвижения и принятия инвестиционных проектов, обучения и оценки результативности менеджмента играют роль своеобразной нервной системы в организме компании, которая настраивает и сопутствующие процессы. В таких условиях собственник бизнеса с минимальным риском может удалиться от непосредственного управления делами компании. Необходим минимальный набор предпосылок Олег Чернозуб, управляющий партнер V-RATIO BCC (Москва): — Управление стоимостью компании означает, что менеджмент принимает повседневные решения на основе оценки их влияния на стоимость компании. На практике не всегда так происходит, если не сказать,что чаще всего бывает иначе. Дело в том, что целенаправленный поиск и принятие решений, нацеленных на увеличение стоимости, на регулярной основе просто невозможен без создания в компании необходимого минимума предпосылок. Ключевыми элементами регулярной системы управления стоимостью являются: • инструменты управления стоимостью; • менеджмент, достаточно подготовленный для того, чтобы квалифицированно использовать эти инструменты в повседневном режиме; • система вознаграждения, которая мотивирует менеджмент использовать инструменты управления стоимостью наиболее эффективным образом; • регулярные процессы управления, которые помогают, а не препятствуют деятельности по созданию стоимости; • эффективный собственник, который поощряет менеджмент и помогает ему в создании стоимости.