Бизнес, живущий в холдингах

Залогом успешной работы холдинга является понимание собственником того, что это не просто надстройка, сводящая воедино разросшийся бизнес, а новая система отношений между его управленцами.

Создание управляющих компаний — доминирующая тенденция украинского холдингостроения последних лет. На базе мегакомпаний, составляющих основу бизнеса крупнейших украинских бизнес-групп, выстраиваются новые структуры: бизнесы разводятся по направлениям, формируются дивизионы, в которых сосредоточена большая часть функций по управлению конкретными предприятиями. Такое структурирование просто необходимо. С одной стороны, оно позволяет избежать принятия нехарактерных решений директорами предприятий (например, руководят техническим процессом, но не вмешиваются в финансовую деятельность). С другой — лишает такой возможности собственника актива: желание лично всем руководить (при отсутствии соответствующей компетенции) далеко не всегда идет во благо его детищу.

Но желание собственников повысить с помощью создания холдинга эффективность своего бизнеса, а заодно и его защиты в украинских условиях реализовать не так-то просто. Кроме законодательных нюансов, этому не способствуют еще и личностные особенности отечественных бизнесменов.

«Детские болезни» украинских холдингов

Как правило, холдинги создают управляющие компании, чтобы улучшить управление финансовыми потоками и сэкономить на управленческих расходах. Управляющие компании далеко не всегда владеют подконтрольными компаниями, но последние крайне ограничены в правах, поскольку не могут самостоятельно заключать крупные сделки и распоряжаться деньгами свыше установленных сумм. Все эти решения принимает управляющая компания. Украинские предприниматели в данном случае сталкиваются с рядом сложностей.

Так, возможность лично и непосредственно отдавать обязательные для исполнения приказы, следить за их выполнением и карать за невыполнение — одно из основных желаний собственника, решившего упорядочить и легализовать свой бизнес. Такое желание чаще всего и ложится в основу управленческой схемы холдинговой структуры. Увы, в какой бы юридической оболочке ни создавался холдинг, ни одна из них не сможет в полной мере соответствовать потребностям собственника лично руководить. Привычная для многих бизнес-групп схема, когда руководитель материнского общества звонит директору дочерней структуры и дает ему «обязательные для исполнения» указания, не может быть юридически обоснованной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы, поскольку никакой организационно-распорядительный документ не может перешагнуть «административные границы» юридического лица. Базовой нормой гражданского законодательства является положение о том, что юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы управления, а не чужие — даже если это органы материнского общества. Таким образом, любые решения органов управления материнской компании (будь то приказ генерального директора, решение наблюдательного совета или общего собрания акционеров) напрямую не могут применяться в дочерних обществах, пока они в надлежащем порядке не оформлены как решения компетентных органов управления дочернего общества.

Аналогичную ошибку при введении управляющей компании в систему управления холдингом собственники допускают, когда передают функции и полномочия органов управления материнской компании. Часто разрабатываются такие схемы, когда оперативное руководство деятельностью дочернего предприятия передается управляющей компании. Для предприятий группы управляющая компания выполняет функции единого генерального директора с той лишь разницей, что осуществляет их не один человек, а целая компания. При этом допускается та же ошибка, что и при внедрении системы прямого управления типа «приказ по холдингу». В отличие от российского законодательства, которое допускает возможность передачи полномочий исполнительного органа акционерного общества и общества с ограниченной ответственностью другой коммерческой организации либо индивидуальному предпринимателю, украинское законодательство не допускает замещения исполнительного органа управляющей компанией.

Коротким путем

Многие украинские холдинги преодолели детские болезни холдингостроения и, не придумывая велосипед, формируют схемы управления дочерними структурами посредством введения представителей материнской компании в состав органов управления «дочки». При этом большое внимание уделяется формированию действенного наблюдательного совета, состоящего преимущественно из представителей материнской компании. Часто менеджеры высшего звена управляющих или материнских компаний совмещают должности глав или членов наблюдательного совета одного или ряда дочерних предприятий. Такой способ «внедрения» характерен, к примеру, для донецкой компании System Capital Management Рината Ахметова и днепропетровской корпорации «Интерпайп» Виктора Пинчука. Бывает и наоборот — директор предприятия входит в состав наблюдательного совета управляющей компании. Так, ряд директоров дочерних компаний НАК «Нафтогаз Украины» являются членами правления самого НАКа. В свою очередь глава госкомпании занимает одну из ключевых должностей в дочерней структуре (экс-глава НАКа Алексей Ивченко был членом наблюдательного совета «Укрнафты»).

Мы ищем таких людей в менеджмент предприятия, которые, уходя, не будут откусывать куски от нашего холдинга.

Таким образом, становятся более понятными цели и задачи каждого звена: предприятие развивается в рамках стратегии, разработанной материнской структурой. Последняя же учитывает все нюансы и проблемные моменты предприятия в разработке этой стратегии. Наблюдательный совет наделяется широким кругом полномочий, основное место среди которых занимают полномочия по утверждению (одобрению) крупных сделок. Предполагается, что без предварительного одобрения наблюдательного совета менеджмент дочерней компании не сможет совершить по отношению к имуществу компании неблагоприятные либо потенциально неблагоприятные действия. К сожалению, такие меры носят в большей степени дисциплинарно-профилактический характер, но не являются гарантированным средством предотвращения вывода активов дочернего предприятия. Дело в том, что согласно гражданскому законодательству Украины в отношениях с третьими лицами ограничения полномочий по представлению юридического лица не имеют юридической силы, кроме случаев, когда юридическое лицо докажет, что третье лицо знало или по всем обстоятельствам не могло не знать о таких ограничениях. В случае со злонамеренным выводом активов доказать, что контрагент знал о существующих ограничениях полномочий руководителя дочерней компании, будет крайне сложно.

Менеджмент предприятия оказывается самым слабым звеном также в случае, если речь идет и рейдерских захватах. Когда все рычаги управления предприятием сосредоточены в руках его директора, для последнего всегда существует большой соблазн «продать» эти полномочия захватчикам за большое вознаграждение. Именно по этой причине многие директора крупных предприятий в Украине сегодня отбираются скорее не по критериям профессионализма, а в зависимости от уровня доверия к ним собственников активов. Слабым утешением для материнской компании может служить то, что недобросовестный руководитель дочерней структуры несет имущественную ответственность за причиненные убытки.

Построение управленческой структуры холдинга тесно связано с ее юридическим оформлением. Часто те или иные управленческие схемы несут в себе серьезные юридические пороки, способные повлиять на прочность всей структуры холдинга. Поэтому процессы построения управленческих схем и создания юридической оболочки холдинга должны происходить параллельно. К сожалению, украинское законодательство трудно назвать пригодным для реализации передового мирового опыта по управлению холдингами. Украина до сих пор не имеет современного закона об акционерных обществах, который отражал бы реалии корпоративной жизни предприятий. До сих пор не существует действенных механизмов борьбы с рейдерскими захватами и законов, четко регулирующих взаимоотношения менеджмента, собственника контрольного пакета и миноритариев. Все это является существенным барьером для построения цивилизованного бизнеса, воплощенного в холдинговых структурах.

Эксперты знают, что не существует универсального рецепта, подходящего для всех компаний из любых отраслей или секторов экономики. Каждая компания выстраивает абсолютно индивидуальную корпоративную структуру, систему корпоративного управления, стратегию развития и систему позиционирования на рынке. Эти системы абсолютно четко адаптированы к собственникам и топ-менеджерам компании, отвечают их образу мышления и картине мира, личной жизненной стратегии, кроме того являются универсальным инструментом самовыражения каждого, кто в этом бизнесе принимает участие. Конечно, принципы и правила построения корпораций очень похожи, но за все время работы консультантом я ни разу не встретил идентичных компаний. Их нет, и никогда не будет. 

Актуальные холдинги Многие представители украинского бизнеса любят громкие и красивые названия своих бизнес-структур. С некоторых пор обязательным элементом такого красивого названия стало словосочетание «холдинговая компания». Однако включение этого словосочетания в наименование конкретного юридического лица очень часто является не совсем обоснованным с точки зрения права. Согласно закону, холдинговой компанией признается субъект хозяйствования, владеющий контрольным пакетом акций дочернего предприятия (предприятий). Ключевыми понятиями здесь являются «акции» и «контрольный пакет». Таким образом, в состав холдинговой компании могут входить только акционерные общества, поскольку лишь они могут эмитировать такие ценные бумаги, как акции. Под контрольным пакетом акций традиционно понимается владение более чем 50% акций дочернего предприятия. Это не совсем так. Действительно, ряд нормативных актов определяет контрольный пакет как превышающий 50% уставного фонда (капитала), оговаривая при этом и возможность иного определения контрольного пакета. Осмелимся предположить, что какой-либо абсолютной величины для определения того, является ли тот или иной пакет акций контрольным, не существует. В одной ситуации такой пакет должен превышать 50% акций, в другой достаточно и 20%. Все зависит от количества акционеров компании, степени их разобщенности и внутренних норм общества, прописанных в уставе. Существует несколько основных вариантов объединения в холдинги, примеры которых можно найти и в Украине. Первый состоит в последовательном присоединении или получении контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса. Типичный пример такой горизонтальной интеграции — транснациональная корпорация Mittal Steel, которая за последние два десятилетия поглотила десятки разрозненных металлургических заводов по всему миру, в том числе и украинскую «Криворожсталь». Основная цель таких холдингов — завоевание новых секторов рынка. Второй вариант — объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции), предполагающий вертикальную интеграцию. Основной задачей такого холдинга является снижение издержек, стабильность цен и рост капитализации. В качестве примера можно привести недавно созданную компанию «Метинвест», а также «Донбасскую топливно-энергетическую компанию». Некогда разрозненные активы, объединенные под знаменем корпорации SCM, сегодня разведены по профильным холдингам. Так, «Метинвест» объединил все металлургические активы (как сталеплавильные, так и сырьевые предприятия), компания ДТЭК сосредоточила в своих руках всю энергетику. Еще один популярный способ образования холдингов в нашей стране — объединение финансовых структур и промышленных активов. Например, скупка банком пакетов акций предприятий привела к тому, что он стал владеть разными по объему пакетами акций активов в разных отраслях. Это обусловило необходимость создавать управляющие компании, которым передавались предприятию одного вида бизнеса. Здесь скорее уместно говорить о так называемом неофициальном холдинге, подразумевая под такой структурой группу компаний, принадлежащих одному собственнику или группе собственников. Таким холдингом можно считать днепропетровскую группу «Приват», центральным звеном которой является крупнейший украинский банк — ПриватБанк. Значительные активы бизнес-группы в итоге были неформально объединены под эгидой ряда компаний: «Приват-ИнтерТрейдингу» отошли металлургические предприятия, за «Сентозой» были закреплены преимущественно нефтяные активы.