McKinsey – дайджест

Уроки поглотителей

Лишь тонкая черта разделяет два типа поглощений, обеспечивающих рост компании или разрушающих ее стоимость. Исследование опыта американских корпораций, наиболее активно реализующих поглощения, показало: успех сделок зависит от трех основных факторов.

1. Удачливые покупатели воспринимают поглощения не как самодостаточную стратегию, а как инструмент, позволяющий заполнить пробелы в стратегии (диверсифицировать активы, расширить географию присутствия и др.). Их нерадивые конкуренты совершают одну покупку за другой ради общего роста. И неизбежно буксуют, когда пригодных для поглощения активов становится все меньше. Как результат – курс акций таких фирм сразу «провисает», отражая ожидаемое замедление роста.

2. Успешные поглотители вовлекают в сделку важнейшие бизнес-единицы. Они распределяют сферы полномочий всех участников сделки, документируют процедуры контроля за ходом операции еще на ранних этапах сделки (в частности, во время комплексной проверки деятельности компании – due diligence).

К тому же удачливые покупатели при проведении сделок чаще всего полагаются на собственные силы, а не ищут консультантов на стороне. Руководитель, хорошо знающий специфику компании, ясно понимает потребности своей организации и с большей вероятностью найдет действительно соответствующие им объекты для поглощения.

3. Успешные поглотители используют поглощения для усиления собственных уникальных возможностей и навыков. Их руководители осознают, что далеко не всегда удается достичь намеченной цели – удержать квалифицированных менеджеров и получить операционные ноу-хау приобретаемой компании. Как показывает практика, неэффективный покупатель редко может улучшить свои результаты, поглощая ведущего конкурента и заимствуя его уникальные черты. Хотя от сделки он зачастую ждет слишком многого (см. схему).

В целом все это говорит о том, как важно на стадии due diligence искать и детально анализировать именно возможности, а не обращать внимание только на операционные показатели или создавать финансовую модель для оценки прироста, убытка или внутренней нормы рентабельности.

Спасательный круг в море ценообразования

Постоянно возрастающее количество брендов, каналов и рынков сбыта, а также различных потребительских сегментов означает, что компаниям приходится иметь дело с тысячами, а порой и миллионами ценовых показателей. А внедрение системы индивидуальных и функциональных скидок или принятие специальных расчетных условий с дилерами еще более усложняет ситуацию. При этом разработка единой ценовой стратегии может превратиться в настоящую пытку. Если же усилия к тому же не увенчаются успехом, следствием этого может стать нечеткое позиционирование продукта, каннибализация, напряженность между различными подразделениями и снижающиеся прибыли от продаж по мере устаревания продукта.

Для крупного диверсифицированного бизнеса традиционные модели контроля цен становятся все более непригодными. Без единого центра принятия решений с учетом всех вышеперечисленных факторов и системы оценки эффективности ценообразование становится неуправляемым. На помощь может прийти новая рабочая модель, которая предусматривает четкие стандарты оценки производительности, единую систему контроля цен, охватывающую все бренды, каналы сбыта и потребительские сегменты. Исследования показывают: новая модель ценообразования способна увеличить операционную прибыль компании на 20%.

Неотъемлемой ее составляющей является централизованная группа по ценообразованию (center of pricing excellence). Основная задача группы – курировать всю инфраструктуру ценообразования и тесно сотрудничать с другими подразделениями компании (отделом продаж, маркетинга, финансов, службой работы с покупателями и операционным отделом). Как правило, группа состоит из небольшого количества специалистов (по направлениям деятельности) и возглавляется уважаемым в компании менеджером. Все чаще крупные корпорации дополняют центры ценообразования еще и специальными межфункциональными советами. Они служат мозговым центром ценовой политики компании и собираются обычно каждые 1-2 месяца.

Рисковать – так по минимуму

Управление рисками – аспект банковской деятельности, на который в последнее время обращают все больше внимания. Финансовые игроки полагают, что традиционная методология оценки рисков требует пересмотра и радикальной переоценки. В частности, это связано с существенными потерями, которые несут финансовые учреждения из-за неэффективной стратегии предотвращения рисков. К примеру, с 2001 по 2005 г. 12 крупнейших банков США потеряли 4-5% чистой прибыли на рискованных операциях, а в 2005-м издержки по крайней мере двух банков составили 10% доналоговой прибыли.

Недавнее исследование McKinsey показало: инфраструктура банков ориентируется преимущественно на оценку рисков, а не на их упреждение. Учитывая влияние рисков на репутацию учреждения, руководству следует избавиться от некоторых устоявшихся методов управления ими. Использование традиционных методов оценки и анализ статистических данных годятся для кредитных и рыночных рисков, но в случае операционных рисков анализ прошедших событий не дает четкой картины будущего. Для улучшения процесса предотвращения рисков один крупный европейский банк внедрил «просветительскую» практику – информирование служащих о возможных рисках в их сфере деятельности. Благодаря созданию внутри компании атмосферы всеобщей осведомленности, банк сократил финансовые потери на $60 млн. (см. диаграмму). Свою эффективность доказала и другая стратегия: одновременное сокращение избыточных затрат и ликвидация рисков на корню – на уровне отделов обработки документации. Еще один действенный вариант – ужесточить дисциплину, возложив ответственность за операционные и репутационные риски на конкретных профессиональных менеджеров.

Независимо от новых методов предотвращения рисков, банк вовсе не должен отказываться от старой практики – измерений, анализа статистики и смягчения последствий рискованных операций. Но именно комбинированные методы могут хотя бы частично избавить высшее руководство банков от постоянного страха за репутацию предприятия.

Многоликий потребитель

Сегодняшние изменчивые бизнес-реалии значительно повышают необходимость грамотного потребительского сегментирования. Помимо преимуществ в конкурентной борьбе, оно дает компаниям возможность сохранить наиболее ценных клиентов. Но справиться с этой задачей удается не всем. Ведь разрабатывать детальные планы потребительских сегментов – одно, а научиться управлять сегментами и дифференцированно подходить к клиентам – совсем другое.

Сегментирование потребителей и индивидуальное отношение к каждой из категорий – это вопрос скорее менеджмента и организаторских способностей, нежели сухой статистики или аналитических изысков. Компаниям следует пристально следить за происходящим в рамках сегментов и вне их; изучать, как это может повлиять на маркетинговые и бизнес-планы, на контроль производительности. Перед маркетологами стоят три главные задачи: сегментировать потребителей, создать формальные механизмы планирования и оценки производительности, а также закрепить за каждым сегментом ответственных лиц с правом принятия ключевых решений.

Главный подводный камень стратегии сегментирования – не ее разработка, а необходимость органично «подогнать» ее под общий курс компании и соответствующие бизнес-планы. Для этого имеет смысл наладить двухстороннюю связь с клиентами: изучать, как управление сегментами влияет на их поведение, и в случае необходимости скорректировать схему поддержки и предоставления услуг. Иногда приходится разрабатывать несколько схем сегментирования – в зависимости от конкретного подразделения компании, географического положения и групп товаров. Но принципы обработки и анализа данных должны быть одинаковыми для всех менеджеров – это помогает избежать путаницы при управлении сегментами.

На схеме показана модель сегментирования, разработанная американской телекоммуникационной корпорацией. Определив количество пользователей различных пакетов услуг и их затраты, компании удалось соотнести сегментирование с общими финансовыми целями, сохранить клиентов и увеличить прибыль более чем на $100 млн.