Если у вас достаточно времени, денег и хорошая команда – это прямой путь к радикальным инновациям.
Эффективное управление инновациями – залог будущего успеха компании и источник нынешних организационных (как распределить инновационные риски между различными подразделениями компании, как выбирать партнеров) и технических (как наладить непрерывный процесс разработки и внедрения инноваций, как определять их конкурентоспособность и где правильно тестировать) проблем. О том, как отвечать на эти вызовы, специально для «&» рассказал Гюнтер Крумпак, руководитель европейской IT-ассоциации ITBeurope.
Удержаться на гребне волны
Нужно понимать, что существует два основных подхода к внедрению инноваций. Первый – структурированный. Этот подход предусматривает качественные рыночные исследования (особенно внешних рынков), мониторинг, мозговые центры внутри предприятия. Именно на это делает ставку Южная Корея. Только подумайте, с какой поразительной скоростью эта страна разрабатывает технические новинки. Причем корейцы ищут обычные, традиционные подходы и технологии, а затем пытаются постоянно их модернизировать.
Второй – неструктурированный, хаотичный подход. Хотя он и более сложный, однако стоит того, чтобы им воспользоваться. Пример тому – знаменитый Массачусетский технологический институт. Там работают странные люди: они ничего не делают, кроме как сидят и думают. Такое могут себе позволить крупные компании, имеющие ресурсы платить людям за одни только размышления и фантазии. Естественно, это очень затратный процесс, но именно так рождаются настоящие инновации.
Иногда технологические прорывы происходят почти случайно. Сейчас всем знаком sms-сервис. Но при разработке sms не задумывалось как услуга – это был лишь способ уведомления о пропущенных звонках или новых почтовых сообщениях. Но однажды кто-то сообразил, что sms – это бизнес, который может использоваться для различных целей, к примеру, для загрузки рингтонов. Австрия, где я живу, одной из первых начала использовать мобильные платежи. Для этого нужно зарегистрироваться у оператора, получить пароль – и все это путем обмена сообщениями. То есть вы начинаете вести реальный бизнес с клиентом еще до того, как он поймет, что тратит деньги. Но ведь кто-то должен был сесть и задуматься над вопросом, как можно зарабатывать на sms-сообщениях.
По каким критериям можно определить конкурентоспособность той или иной IT-инновации? Ответ очень зависит от рыночной специфики (по аналогии с продуктами питания). Информационные технологии носят глобальный характер, но для достижения настоящего успеха при их запуске для начала стоит изучить местный рынок. Необходимо выполнить обычную в таких случаях работу – протестировать продукцию на ограниченном количестве пользователей. Можно разместить результаты своей работы в Интернете, проинформировать о них и немного подождать. Если дела пойдут хорошо, масштабной рекламной кампании может и не потребоваться. Конечно, люди обычно доверяют экспертным оценкам, статьям в газетах и журналах, технологическим рейтингам. Но я не полагался бы та это. К примеру, я вполне доволен своим мобильным телефоном, который бесплатно получил от своего оператора. Хотя он может и не занимать верхние строчки рейтинга популярности.
Подумайте вот о чем. Как я уже говорил, не предполагалось, что услугу sms ждет успех. В то же время система wap оказалась провальной. Когда она была запущена в 2000-2001 гг., то вызвала огромный резонанс в СМИ, но никто ею не пользовался. Ведь бессмысленно платить немалые деньги за ограниченную функциональность сайтов. Такие системы прижились разве что в Японии и Южной Корее – странах, значительно опередивших Европу в мобильных технологиях. Дело в том, что квартиры в азиатских домах очень маленькие, люди стараются проводить в таких помещениях как можно меньше времени. У них часто даже нет ПК, зато есть портативный и многофункциональный мобильный телефон. Зная это, операторы предлагают множество услуг.
Конечно, критерии успешности информационных технолгий – это прежде всего стандартные технологические критерии. Существуют Немецкие технологические нормы (DIN) – глобальные стандарты качества для стран Центральной и Восточной Европы, но и их соблюдение само по себе не является залогом успеха. Что действительно полезно для компаний, так это изучать рынки, создавать исследовательские подразделения, обмениваться идеями и стараться не вкладывать слишком большие суммы в грандиозные технологии, пока те не будут протестированы. Где именно – зависит от размера компании. Для такой международной корпорации, как Nokia, Австрия – полигон для тестирования своих инноваций, поскольку наша страна хоть и в 10 раз меньше Германии, но она имеет аналогичную инфраструктуру. Если же вы средняя по размерам национальная компания, то вам нужна шаблонная инфраструктура для ваших продуктов. Часто таким фирмам приходится создавать собственные испытательные площадки для моделирования рынка в малом масштабе (к примеру, избрать в качестве тестовой площадки какой-то район Киева, поскольку там есть необходимая концентрация целевых компаний и др.).
Совершенство нон-стоп
Опыт показывает, что оптимальная частота запуска инноваций на рынке – от 3 до 6 месяцев. Прежде всего это касается потребительских товаров. С В2В-приложениями сложнее. Такие продукты редко меняют на что-то кардинально новое, ведь это требует больших людских и финансовых затрат. Но с какими бы продуктами вы ни работали, никогда не допускайте перенасыщения рынка. Не все люди помешаны на новых технологиях. Вы можете постоянно предлагать более совершенные сотовые телефоны, плееры и ПО, а люди этого просто не примут.
Что в таком случае более эффективно с финансовой точки зрения: разработать новый IТ-продукт или обновить уже успешно работающий на рынке? Все зависит от инвестиций – можете ли вы позволить себе разработать совершенно новую систему, когда предыдущие уже устарели?
30 лет назад сложилась интересная ситуация с появлением видеосистем. Philips представил технологически самую совершенную систему Video 2000, параллельно были разработаны Betamax – в Америке и VHS – в Японии. VHS не была качественно лучшей, но более умело продвигалась на рынок и в итоге завоевала рынок.
Та же ситуация со стандартом GSM. США, Япония и Европа разрабатывали свои стандарты мобильной связи, но в Европе хотели создать глобальный коммуникационный стандарт (GSM). В итоге GSM захватил рынки большинства стран мира.
Итак, если я хочу разработать новую технологию, как мне следует изучать рынок и оценивать свои возможности?
Для небольших компаний главное – определить, кто их потенциальные партнеры в новой технологической волне. Если вся Европа успешно использует GSM, то небольшой компании нет смысла обращаться к CDMA. Если же вы самостоятельно решаете, какую технологию разрабатывать (это могут себе позволить только крупные корпорации), то должны понимать: даже такие гиганты, как Philips и Toshiba, не застрахованы от неудач. Можно потратить миллионы и создать технологию, которую рынок не примет.
Небольшие компании должны следить за действиями более крупных конкурентов, чтобы добиться успеха. Более того, я даже рекомендовал бы альянсы с прямыми конкурентами. 90% компаний на рынке представляют малый и средний бизнес. Многие из них разрабатывают интересные технологии, но не способны самостоятельно выйти на внешние рынки или разработать все аспекты новинки. Значит, нужен партнер, в роли которого может выступать даже конкурент. Также полезным бывает сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами. Конечно, для этого требуются четко прописанные контракты, хорошие юристы и максимально безопасные договоренности. На начальном этапе это предполагает большие усилия, но впоследствии они окупаются.
Инновационные мины
Для определения и избежания рисков в инновационном процессе нужно всегда быть начеку. Прежде всего, процесс разработки и внедрения инноваций требует тщательного планирования. Здесь не нужны приключения. Хотя некоторые люди и достигают успеха, бросаясь вперед сломя голову, это единичные случаи. Нужно знать, что есть бюджет на определенный период, который можно спокойно использовать, не опасаясь банкротства. А уже на основе этой информации планировать инновационный процесс: чего надо добиться, кого победить, сколько это будет стоить, кто при этом понадобится, где и с кем все осуществить. Это как бизнес-план новой или расширяющейся компании.
Необходимо следить и за другими важными показателями: что произошло за последние месяцы, насколько вы успешны, не выходите ли за рамки бюджета, есть ли у вас ресурсы, партнеры. И осторожнее с внесением новых возможностей в процессе разработки. Скажем, вы обнаружили, что в ходе процесса что-то идет не так, как было запланировано. Что тогда делать? Собрать всех ответственных людей, заняться кризис-менеджментом, устранением ошибок. Следует определить, будете ли вы двигаться дальше. Чтобы не выйти за рамки бюджета, надо развиваться в другом направлении, но насколько это рискованно? И как предусмотреть эти возможные сценарии в исходном плане?
Не стоит забывать и о проблеме распределения рисков между подразделениями компании. Кто должен играть первую скрипку в инновационном процессе – маркетологи или техники? Маркетологи зачастую не являются техническими специалистами, но они знают рынок. К примеру, техники говорят: «Мы не сможем освоить эту технологию». Но продавцы твердят: «Нам нужна эта инновация, чтобы оставаться конкурентоспособными». Это типичное противостояние, и руководству решать: вкладывать средства и дать техникам возможность довести дело до ума или этого делать не стоит.
Первым делом должно стать распределение рисков. В инновационный процесс должны быть вовлечены топ-менеджеры, менеджеры по продажам, технические специалисты, бухгалтеры и, возможно, эксперты, находящиеся между рынком и наукой, наукой и технологией. Каждый из них должен чувствовать себя в равной степени востребованным. Залог успеха здесь – адекватная организация процесса и отлаженная коммуникация. В данном случае «переменные» (человеческий фактор, коммуникации, образование, квалификация) более важны, чем «константы» (бюджет и распределение обязанностей). Это очень хрупкий процесс, включающий в себя не только планирование, но и интуицию. И забота менеджеров все это организовать.
Существует мнение, что успех инноваций зависит не столько от R&D, сколько от слаженности работы подразделений компании. Не могу с этим не согласиться, однако не берусь ответить, от чего успех зависит больше. Это может просто оказаться счастливой случайностью. Скажем, вы разрабатываете какой-то продукт и вдруг обнаруживаете побочный эффект, о котором никто даже не подозревал.
Конечно, чем сложнее продукт, тем существеннее роль R&D, но это лишь один из решающих факторов. Необходима определенная организация людей, вовлеченных в производственный процесс. Чем масштабнее этот процесс, тем важнее и такие «переменные» факторы, как, скажем, тщательный отбор его участников, прогнозирование процента ошибок.
Стоит ли компании воздерживаться от метода проб и ошибок? Если мы используем этот метод, значит в финансовом плане можем себе позволить определенный процент ошибок. Такой метод практикуют «хаотичные» новаторы. В известных исследовательских центрах есть люди, которые управляют компьютером, двигая в воздухе руками (с помощью невидимого экрана, сканирующего движения). Эксперты говорят, что данная технология великолепна, но ей нет применения. Однако если вы можете подобное позволить себе – сделайте это. А вдруг кто-то скажет: «Смотрите! Мы можем использовать это для того-то и того-то!», и такое изобретение неожиданно окажется полезным.
От лингвиста – к IТ-аналитику Гюнтер Крумпак – основатель и президент ITBeurope. Родился в 1957 г. в Вене. Образование: в 1980 г. окончил Венский университет по специальности «английская и французская лингвистика и литература». Карьера: 1983-1990 гг. – отвечал за экспорт и маркетинг в компании Matrin Miller (Вена). 1990-1997 гг. – главный редактор специализированных журналов о менеджменте и IT. 1998 г. – менеджер проектов в CompuServe (Мюнхен). 1999 г. – менеджер проектов в Salzburg Research (Зальцбург). 2000-2003 гг. – глава IТ-департамента Австрийского компьютерного сообщества OCG (Вена). 2005-2006 гг. – генеральный секретарь Austria’s Software Industry Association (Вена). С 2006 г. – член совета директоров Content Industries, австрийского лобби операторов широкополосной связи. ITBeurope – европейская сеть IT-ассоциаций, исследовательских центров, университетов, правительственных институтов и производителей IТ. Создана в марте 2004 г. Главными целями ассоциации являются содействие развитию европейской IT-индустрии, активизация В2В-сотрудничества, получение доступа к международным рынкам и капиталу. Штаб-квартира расположена в Вене.