Как построить систему подготовки будущих менеджеров, чтобы она стала составляющей системы мотивации и страховкой от управленческого кризиса, а не кузницей кадров для конкурентов.
Компании, активно готовящие кадровый резерв менеджеров, зачастую сталкиваются с тем, что обученные сотрудники вместо того, чтобы смиренно ждать, когда у администрации появится возможность использования их на руководящих должностях, просто уходят. Причем обиженными обычно остаются обе стороны. «Мы на него немалые деньги тратили – учили, а он вместо благодарности ушел работать к конкурентам», – возмущается компания. «Меня обещали повысить в должности и не сделали этого. Для чего я напрягался, учился?» – злится сотрудник.
Тайно, явно или как-то по-другому?
Нужна или не нужна компании дорогостоящая система, позволяющая взращивать следующее поколение менеджеров, зависит от размера компании и ее рыночной стратегии. Крупной корпорации, намеревающейся и дальше расти, безусловно, в самом ближайшем будущем понадобятся профессионально подготовленные управленцы. Их, конечно, можно выуживать на рынке труда, но это требует времени. Да и подойдет ли человек организации, станет ли приверженцем ее культуры – это тоже вопрос. Гораздо целесообразнее в данном случае готовить руководителей самим, поставив это нелегкое дело на поток.
Я смотрю, после обучения на курсах гольфа тебе понадобится кабинет побольше.
Владимир Чесноков, консультант, бизнес-тренер компании «Научное управление ресурсами», советует в стремительно растущих фирмах применять систему подготовки кадров, пронизывающую организацию сверху донизу, о существовании которой знают все сотрудники. «В прозрачной системе выращиванием управленцев активно занимается не только HR-отдел, – говорит он. – К специалистам данного отдела подключаются также функциональные менеджеры, в обязанности которых входит растить себе новую смену. В компании пропагандируются такие ценности, как обучение, карьерный рост. Для специально отобранных лучших работников устраивают тренинги и семинары, подобные тем, которые посещают их начальники. Плановая система обучения становится частью системы мотивации».
Такая система просто необходима в бурно развивающихся, динамичных компаниях – там, где есть реальная возможность предоставить человеку повышение в должности. Безусловно, не все обученные впоследствии занимают высокие посты. Среди них отбирают наиболее способных и выращивают «точечно», подбирая индивидуальную программу для каждого кандидата.
Компании, в которой управленческие вакансии образуются лишь время от времени, Владимир Чесноков советует ввести другую, негласную систему подготовки кадров, которая даст возможность быстро найти замену ушедшему руководителю, но не будет мотиватором (или демотиватором) для персонала. Как работает такая система? HR-департамент тайно наблюдает за поведением и результатами работы сотрудников, отмечая для себя, кто мог бы заменить начальника. Такого человека обучают, иногда посылают на семинары вместо руководителя (или вместе с ним). Но зачем – не афишируют.
Отобранных таким образом людей вызывают на собеседования, чтобы выяснить, хотят ли они вообще быть руководителями. Может быть, карьерный рост – для них не цель. Ведь если человек добросовестно работает, это еще не значит, что он хочет руководить другими людьми.
Существует еще один вариант. Наталия Тиморина, руководитель службы персонала компании DHL Express в Украине, считает, что программа формирования кадрового резерва не должна быть полностью завуалированной, если организация думает о своем имидже на рынке труда. «Компания, которая заботится об обучении, профессиональном и карьерном росте своего персонала, становится особо притягательной для мотивированных к развитию кандидатов, – утверждает она. – А это, как правило, самые лучшие работники. Другое дело, что такая компания не должна давать обучающемуся сотруднику конкретных обещаний, мол, через год он станет начальником отдела. Если же такая возможность у компании не появится, тогда то, что год назад было мощным мотиватором, становится еще более мощным демотиватором». Если человек интересуется, для чего его обучают, лучше ответить уклончиво, дескать: «Мы хотим, чтобы содержание твоей работы было для тебя интересным. Чтобы ты развивался, не застаивался на месте».
Как выбрать лучших?
Если даже человек хочет руководить, это не значит, что он справится с такой функцией. Елена Крамарева, директор компании «Агентство психологии бизнеса», выделяет основную ошибку при выборе кандидата на обучение: «Берут хорошего профессионала, например лучшего продавца, и делают его руководителем отдела продаж. Но ведь это совершенно другой вид деятельности! Да, человек хорошо продает сам, но не может разработать общегрупповую стратегию продаж, не может мотивировать. Он может работать только в режиме наставничества: продавай, как я. Однако то, что хорошо получается у него, может не сработать у другого. Тогда человек из хорошего продавца превращается в плохого руководителя». К тому же есть люди, которым вообще противопоказана управленческая деятельность. Например, интроверты – они не могут общаться с другими людьми, склонны к индивидуальному стилю деятельности.
Еще одну распространенную ошибку, по мнению Елены Крамаревой, допускают при подборе кандидатов во время популярной процедуры assessment center: «Зачастую решающим фактором отбора становится активность участника мероприятия. Тот, кто ярче других проявляет себя, якобы и лидирует. Но ведь активность – это не обязательно проявление инициативы или заинтересованности. Вполне возможно, что это обычное поведение демонстративной личности. А демонстративный руководитель – отнюдь не самый лучший, не самый результативный». Как отличить демонстративное поведение от поведения истинного лидера? Нужно обратить внимание на суть активности человека, на то, как он соотносится с группой – отдает или потребляет. Активность, которая сводится только к тому, чтобы привлечь внимание группы – пустая.
Наталия Тиморина рассказала, как отбирают кандидатов в управленческий резерв DHL Express в Украине. «Мы ежегодно проводим аттестацию персонала, во время которой и выявляем потенциал каждого сотрудника. Смотрим не только на результаты деятельности за прошедший год, но и на то, каким образом он пришел к ним, какое поведение демонстрировал, какие навыки развил, причем не только профессиональные. Важны и личностные навыки, например: коммуникации, работа в команде. Обращаем внимание на заинтересованность человека вопросами, выходящими за пределы его должностных обязанностей. Если он стремится взглянуть на бизнес шире, понять его суть, связи – это кандидат на включение в кадровый резерв».
Каждую кандидатуру затем обсуждают на специальном комитете, куда входят руководители более высокого звена. А окончательное решение принимает топ-менеджер. Если кандидат одобрен, для него составляется индивидуальная программа развития. Для приобретения практического опыта и оттачивания мастерства его начинают «бросать» на различные сложные проекты, смежные участки работы, поручают более ответственные задачи. Человек приобретает не только опыт управления, но и развивается как личность.
В компании «Квазар-Микро» потенциальных управленцев выбирали, что называется, играючи – во время инновационно-деловых игр, внимательно наблюдая за каждым участником. В тот период компания переходила на новую, матричную, систему управления, и ей требовалось большое количество управленцев.
«Теневое» руководство
Обучение менеджменту частично предполагает учебу на рабочем месте, когда потенциального управленца прикрепляют к опытному руководителю-наставнику, например, в качестве заместителя или помощника. Но как заставить опытного менеджера делиться с молодым замом секретами своего мастерства? Ведь далеко не каждому руководителю понравится, что ему дышит в затылок подрастающее поколение. Владимир Чесноков объясняет: «Есть руководитель-администратор и есть руководитель-лидер. Администратор обычно не заботится о том, чтобы вырастить преемника. Ему не нужна конкуренция. На своем рабочем месте он – незаменим. А руководителя-лидера заменить легко, он так налаживает систему, что она может работать сама. Кроме того, этот человек всегда оставляет преемника, он просто так устроен, что не может не обучать. И главное: он не боится, что его подсидят».
В каждой компании есть и один, и второй типы руководителей. Администратор тоже хорош на своем месте. Его можно заставить делиться опытом, но это зависит от того, кто находится над ним, и от корпоративной философии. «Если суть данной философии в том, что «плох тот начальник, который не подготовил себе замену, не растит молодое поколение руководителей», то руководитель-администратор волей-неволей подчинится корпоративному принципу», – считает Владимир Чесноков.
Елена Крамарева рассказывает об опыте большой корпорации, придумавшей ноу-хау – «спарринг-партнерство» руководителей. Во главе каждого бизнес-подразделения стоит не один, а два равных руководителя. «В отличие от обычной системы, где руководитель занимается внешними связями подразделения, а его заместитель – внутренними вопросами, в этом тандеме оба руководителя решают сходные задачи. Как только в компании образуется новое подразделение, его отдают на откуп «двойнику», и у руководителя появляется новый «спарринг-партнер», которого тот начинает заново обучать всем необходимым навыкам. Но такой «двойной комплект» может себе позволить только очень богатая организация.
Чтобы «умник» не ушел
Как удержать обученного сотрудника в организации? Елена Крамарева считает, что вопрос удержания напрямую связан с отбором людей «на входе» в компанию. По ее мнению, часть людей приходит в организацию исключительно с потребительской целью – только для того, чтобы получать. И когда нужное (те же знания и навыки) получено, такие люди не считают, что теперь они что-то должны дать организации взамен.
Федор Корнищев, бизнес-тренер консалтинговой группы НАУ считает, что компании, которая хочет растить людей, нужно расти самой, иначе люди из нее будут уходить. Это неизбежно. Так, может, правы компании, отказавшиеся от программ развития? На этот вопрос Ф. Корнищев ответил так: «Лучше обучить персонал и потом его отпустить, чем не обучать вообще. Растущий человек находится на пике своей эффективности, он в своем росте решает производственные задачи творчески, с максимальной отдачей. Если же в дальнейшем его потребность в карьерном росте станет доминирующей и не найдет удовлетворения в компании – он уйдет. Компании нужно с этим смириться и быть благодарной по отношению к человеку, который в свое время был ей полезен».
Если же нет возможности предоставить человеку место, которое он заслуживает, гораздо честнее будет его спокойно отпустить. Ведь если человек не использует все свои возможности, он деградирует.
Но как дать ценному сотруднику возможность максимально использовать свой потенциал? Федор Корнищев предлагает способы, позволяющие удерживать ключевых сотрудников. Можно организовать в компании внутреннюю систему управления знаниями, свой университет. Человеку, который чему-то выучился, накопил знания и практический опыт, становится интересно обучать других. Эксперт – человек, работающий на систему управления знаниями, имеет возможность постоянно развиваться: сегодня ценны одни знания, завтра другие – ничто не стоит на месте. Система позволяет сплотить всех ключевых сотрудников компании вокруг какой-то идеи, определенной области знаний. Накопленные ими знания позволяют определять направления развития компании.
«Команда «держателей знаний» может, опираясь на эти знания, создавать принципиально новые продукты. Эти люди – источник всего нового в компании, источник вдохновения для других. У них есть возможность рисковать, пробовать новое, исследовать, они имеют право ошибаться. Компания становится самообновляющейся, саморазвивающейся. У работающих в такой компании людей актуализируются высшие потребности (по Маслоу) – потребности в самовыражении, творчестве. Кстати, сейчас для руководителей доминирующими мотиваторами являются признание профессиональных заслуг, статус, карьера, ответственность. И только у некоторых – творчество, самореализация. Но скоро именно эти потребности станут доминирующими для большинства руководителей», – считает Федор Корнищев.
Если организация может не только обучать, но и давать человеку возможность для самореализации, у нее даже не возникает вопрос о том, каким образом можно удерживать ценных сотрудников.