Известный топ-менеджер крупнейшего музея мира не просит денег ни у представителей власти, ни у бизнесменов. Но и те, и другие, видя успех его проектов, сами готовы принять участие в процессе.
Государственный Эрмитаж был первым из российских музеев, организовавшим общества Друзей Эрмитажа в США, Канаде, Нидерландах, Франции, Японии. Этот широкомасштабный проект позволил вывести музей из кризиса, возобновить собирательскую деятельность, модернизировать фонды, отреставрировать здания, привлечь спонсоров и инвесторов. У Эрмитажа есть свои журнал, газета, радио. Новую сторону синтетической активности музея развивают Эрмитажный театр, камерный оркестр, Эрмитажная академия музыки. Интернет-страница Эрмитажа, созданная при поддержке IBM, признана лучшей музейной страницей мира: ее каждый день посещают десять тысяч человек. Эрмитаж сам генерирует деньги и может позволить себе приобретать, например, уникальные старинные шпалеры стоимостью $500 тыс. В настоящее время музей сам формирует половину своего годового бюджета. Все это стало происходить с Эрмитажем, когда им в 1992 г. стал управлять Михаил Пиотровский, который, в принципе, не хотел быть директором музея. Он хотел быть арабистом – и стал им. Продолжив дело отца, он всеми доступными ему средствами сделал из Эрмитажа фабрику по производству творческого интеллектуального продукта высочайшего класса.
Как вам удается разбираться во всех тонкостях такого огромного универсального музея, где представлены все страны, в ситуации, когда универсальные ученые уже исчезли как явление?
Мне помогает то, что я востоковед. А востоковед – арабист, китаист и любой другой – умеет жить в нескольких культурах, способен перемещаться из одной культурной системы в другую. Я разбираюсь, по крайней мере, в нескольких цивилизациях и понимаю тот диалог культур, суть которого и есть музей. Но, к сожалению, универсальные музеи сейчас заканчиваются так же, как закончились универсальные ученые. Таких музеев, которые родились вместе с империей и охватывают весь мир, уже не будет. Эрмитаж сам существует как живой организм. Мне остается делать только одно – понимать его мелодии и стараться им соответствовать.
Несмотря на то что культура выпала из сферы бизнеса, вы смогли доказать совершенно обратное. Сложно объяснять бизнес-элите, что нужно помогать?
Надо сказать, что мы такой самонадеянный музей, что никому ничего не объясняли, ни у кого ничего не просили. Просто много работали и показывали своей деятельностью, что умеем и чего стоим. Нас обвиняли в зарабатывании денег на государственной собственности. Но для того чтобы эта собственность работала, чтобы это доходило до людей, надо очень много делать. Чтобы делать из картин выставки, нужно вкладывать туда интеллектуальный труд. Как отобраны картины, как организована работа – это ведь культурный продукт высочайшего класса, и создается он людьми. Мы этот продукт, грубо говоря, продаем, хотя готовы были бы дарить. Сначала обратились к западной бизнес-элите, которой все это объяснять не надо. Создали общества Друзей Эрмитажа. С одной стороны, международная помощь нам очень помогла. С другой – мы этим показали, что можем быть успешными. И тогда пошли деньги. Деньги ведь идут к успеху, к нищим деньги не идут. Государство каждый год готово давать нам больше именно потому, что видит наши достижения, понимает, что мы сами можем деньги генерировать. Спонсоры тоже смотрят на государство. Никто не хочет заменять государство: если оно дает, то и бизнес готов поддержать какие-то проекты. Но чтобы при этом не потерять определенную степень свободы, надо добиться активного взаимодействия нескольких компонентов. Ведь если у тебя один источник финансирования, ты невольно будешь ему подчиняться. Когда же их несколько, то станешь подчиняться только в той узкой сфере, куда дали деньги, а все остальное делать по-своему. Для меня данный аспект очень важен. Поэтому я считаю, что государство должно давать деньги и не спрашивать, на что. С «бизнес-донорами» надо уметь договариваться и выбирать такие проекты, которые интересны и Эрмитажу, и им. Это не всегда просто. Музеи сегодня находятся между принципом Храма и принципом Диснейленда. Главенствующая тенденция пока не проявилась.
В последние 10-15 лет у меня появилась очень высокая степень свободы в решении своих музейных вопросов. Мои коллеги даже шутят, что мы – тоталитарный музей. За мной Эрмитаж и моя профессия. Я имею право и обязан говорить то, что думаю, и делать то, что считаю нужным. Но сейчас, по мере строительства вертикали власти, возникают проблемы. Вертикаль власти – это очень хорошо. Но когда внизу мелкие чиновники начинают строить свои вертикали власти – это хуже. Сегодня нам приходится отстаивать свою автономность, финансовую свободу в принятии решений и просто свободу, чтобы не попасть под систему мелочной опеки, которая была в советское время, когда каждый шаг нужно было согласовывать с мелкими чиновниками. Это постоянный процесс, тут все время борются разные тенденции. Опять же в нашумевшей истории с кражей в музее реакция общественности ярко проявила факт, что есть люди, которые хотели бы очень сильно ограничить свободу и музеев, и директоров музеев. Но мы за свободу еще повоюем! Музей нам дает ощущение собственной среды, свободы на кончиках пальцев. Самое ценное, что у нас сейчас есть (пока еще осталось), – искусство. Распоряжаться собой – это высокая степень свободы.
Выставочные центры Эрмитажа за границей не прогорают, а между тем есть свидетельства того, как разоряются центры других музеев. В Японии, например, недавно финансово прогорел филиал Бостонского музея. Получается, что вы нашли более успешную схему управления своими центрами?
Центры не прогорают, потому что мы их не содержим. Схема достаточно простая. Создается юридическое лицо: в Лондоне – «Фонд развития Эрмитажа», в Амстердаме – «Эрмитаж в Амстердаме», в Лас-Вегасе это происходит совместно с Музеем Гуггенхайма. Мы даем каждому свое имя, но оперируют они самостоятельно. Даже в Казани заповедник «Казанский Кремль» – наш партнер, там выделено помещение «Эрмитажный центр», однако все финансирование ведет юридическое лицо Татарстана, которое все и содержит. Мы только привозим выставку, сами ее готовим. Но всегда заключаем договор с этим юридическим лицом – так, как будто везем выставку в другой музей (в данном случае этот музей – наш близкий партнер, который носит наше же имя). Благодаря этому можно учиться жить в капиталистическом мире, не рискуя, и зарабатывать: мы повсюду получаем часть доходов – как правило, один евро, один фунт с каждого билета. Это не очень много, но зато работает конкретная вещь: мы считаем, сколько людей пришло, какая реклама была использована, как работает пресс-служба. Мы там учимся тому, что можем сделать здесь еще лучше. Не изменяем своим правилам, высоко поднимаем эрмитажный флаг и тренируемся, ничем не рискуя при этом в таком конкурентном мире, где ничто не гарантировано.
Вы как-то назвали ваши отношения с Музеем Гуггенхайма «картелем», значит, и Эрмитаж можно назвать «фабрикой»?
Дело в том, что у нас с Музеем Гуггенхайма в отличие от других музеев образовался тесный альянс. Мы объединяем свои усилия, обсуждаем общие проблемы, связанные с выставками: деловые, государственные гарантии, иммунитеты от арестов, расходы, всякие административные вещи. Договариваемся, кто кому какую выставку организует. Получается своего рода ярмарка, но ярмарка интеллектуальная. Мы можем делать разные сравнения Эрмитажа с бизнесом – это интересно, но надо помнить, что музей потому и не бизнес в чистом виде, что доход не является его главным критерием успеха. Если доход будет главным критерием успеха музея, придется делать то, что ему не нужно, только ради денег. Даже посещаемость нельзя воспринимать однозначно. Да, это толпы народа, несущие деньги, но опять же, теряется что-то из сути музея. Поэтому критерий успеха двумя словами не описать. Это посещаемость, экскурсии, реакция прессы и публики, выявленная в результате проведения социологических опросов, доходность. Но для меня успех – это когда ожидания и результат совпадают, и получается именно то, что ты запланировал. Говорят, музеем должен управлять менеджер. Чистый менеджер с этим не справится, ему нужен доход. А тут еще нужно знать, что, скажем, вот этого делать нельзя, даже если дадут большие деньги. Например, в Эрмитаже запрещено слово «презентация», нельзя там проводить мероприятия частного характера. Это уже будет переход за рамки. Причем у каждого музея эти рамки свои. Мы никогда не учим наших коллег тому, что можно, а чего нельзя. У нас есть свои правила, которые могут не распространяться на другой музей. Я считаю, что музей не может быть игрушкой или развлечением, и всегда подчеркиваю: Эрмитаж консервативен, потому что не может делать опрометчивых шагов.
Вы по образованию не финансист, по специальности не менеджер. Какие резервы подключили, чтобы во все это вникнуть?
У меня большой археологический опыт. Я много работал в экспедициях, руководил ими. Такие экспедиции – это одновременно и наука, и некое деловое предприятие, потому что там тоже надо было находить деньги: в любое время, даже в советское. Надо было эти деньги правильно использовать и правильно за них отчитаться. Я думаю, что не зря в Эрмитаже на протяжении многих лет директорами были археологи. Это ведь нечто среднее между чистой гуманитарной наукой и практической жизнью. Приходилось учиться на практике, много читать, а самое главное – не стесняться спрашивать у своих, а еще чаще западных коллег: «Как вы это делаете?». У нас есть Международный консультативный совет при Эрмитаже, созданный по инициативе ЮНЕСКО. В него входят директора крупнейших музеев мира – таких как, например, Британского музея, Лувра. Они приезжают на один день в августе, я им задаю тысячу вопросов, они мне дают тысячу ответов. Я абсолютно не обязан выполнять их советы, но это интересная дискуссия, в которой тоже учишься. После кражи в этом году был созван Совет по вопросам безопасности в музеях. Узнал очень много полезного – особенно в Лувре очень много сделано. Наших сотрудников мы туда пошлем перенимать опыт, из Лувра привезем советника по безопасности, потому что у нас это делается не так, как следует. Несмотря на то что все мы гордые, и музей наш гордый, надо не стесняться учиться, спрашивать. Тем более что учебников нет, а если и есть, то они не всегда практичны, ведь все очень быстро меняется.
Блиц Нет ли у вас ощущения величия, ведь вы постоянно находитесь в этих величественных стенах? Вам ваша публичность помогает или, наоборот, мешает? При такой занятости успеваете заниматься чистой наукой, или для топ-менеджера это не столь существенно? Вы прочли множество мудрейших книг Востока, какая из них наиболее ценна для вас в жизни? Чем вы больше всего гордитесь? «Культурный мэр» Санкт-Петербурга Родился в 1944 г. в Ереване. Его отец Борис Пиотровский, археолог, был директором Эрмитажа с 1964 по 1990 г. Образование: в 1967 г. окончил восточный факультет Ленинградского университета на кафедре арабской филологии. В 1965-1966 гг. стажировался в Каирском университете. С 1967 по 1991 г. работал в Ленинградском отделении Института востоковедения, защитил кандидатскую (1973) и докторскую (1985) диссертации. Автор более 250 научных работ по истории ислама и арабской культуры, археологии Аравии. Карьера: в 1991 г. работал заместителем директора музея по научной работе. В 1992 г. назначен директором Эрмитажа. Член-корреспондент РАН; действительный член Российской академии художеств; профессор Санкт-Петербургского государственного университета; член Президиума комитета по государственным премиям при президенте РФ; заместитель председателя Совета по культуре при президенте РФ; член Экспертного совета по выставкам Совета Европы; член консультативного совета Музея современного искусства (Нью-Йорк). Награды: орден «Знак Почета», медаль Пушкина, орден «За заслуги перед Отечеством» IV степени (Россия), орден Оранских-Нассау (Нидерланды), орден Почетного легиона (Франция), орден Полярной звезды (Швеция), Командорский крест ордена «За заслуги перед Итальянской Республикой». Семейное положение: женат, имеет дочь и сына. Увлечения: книги, путешествия, ходьба на лыжах.
Императором себя не ощущаю. Скорее наоборот, сама атмосфера места работы приучает к большой скромности. Мы – букашки, которые должны много работать, чтобы энергия и величие музея передавались людям. Не Эрмитаж нам принадлежит, а мы принадлежим Эрмитажу. Нужно не обманываться при всех успехах – дело в Эрмитаже.
Публичность и общительность – как раз чисто директорское дело: встречи по всему миру, разговоры, переговоры, первые лица к первым лицам – как и должно быть. Это нелегкое дело, но очень интересное, человеческое. Я должен уметь общаться со всеми, уметь создавать добрую атмосферу вокруг Эрмитажа. Если к нашему музею в целом и моей персоне в частности проявляют нездоровый интерес, всегда говорю: когда виден каждый твой шаг, это держит в боевой форме. И улыбаюсь.
Еще как существенно. Директор такого музея, как Эрмитаж, не может не заниматься наукой. Я же – играющий тренер. Здесь, как в спорте: нужно постоянно доказывать, что мы самые лучшие, и ставить новые рекорды. Поэтому книжки издаю, лекции читаю, статьи пишу. Катастрофически не успеваю, работаю ночью, в самолете, поезде. Но это ведь для меня – удовольствие, поэтому и время нахожу.
Коран часто читаю, хорошее русское издание XVIII века «Тысячи и одной ночи» люблю перечитывать. Изречение Корана «терпение – красиво», по-моему, одно из самых великих изречений вообще. Очень помогает жить, дает ощущение умиротворения в нашем стремительном непостоянном мире.
Тем, что сделал Эрмитаж бесплатным для детей и студентов всех национальностей, всех стран. И тем, что музей стали посещать люди, которые обычно в музей не ходят. Это большое достижение для музейного работника.
