Системы информатизации выводят бизнес на качественно новый уровень, экономят его время и деньги. Но это реально, только если бизнес готов к этому как морально, так и физически.
Системы автоматизации и управления предприятием – ярчайший пример того, как информационная экономика интегрируется в традиционную экономическую систему, они же демонстрируют степень эффективности данного симбиоза. Согласно опросу Saugatuck Technology, в 2005 году внедрение бизнес-приложений заняло второе место в рейтинге расходов на информационные технологии после защиты информации. Только рынок приложений для планирования ресурсов предприятия (ERP), по прогнозам AMR Research, увеличится с $25,4 млрд. в 2005 г. до $29 млрд. в 2006 г., и в последующей пятилетке будет ежегодно расти на 10%.
Украинский топ-менеджмент уже осознал задачи и цели, которых он хочет достигнуть, применяя высокие технологии, грамотно подходит к выбору тех или иных систем. Тем не менее до сих пор данный процесс сопряжен с проблемами, похожими на каждом предприятии. «&» решил на примере крупнейших украинских компаний проследить весь механизм внедрения систем управления предприятием и сделать своеобразный бенчмаркинг.
С чего начнем?
Первый вопрос, с которым сталкивается компания при принятии решения об автоматизации предприятия, – зачем и почему это необходимо. Как правило, основных причин три: резкие внутренние изменения, требующие немедленного реагирования; плавные изменения, когда компания «дорастает» до решения; внешние факторы, вынуждающие предприятия внедрять системы, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Клиент созрел. Сегодня бизнес высокообразован, и решение автоматизации бизнес-процессов все реже принимается «перед лицом опасности» и все чаще вызревает изнутри. «Масштабное внедрение автоматизированной системы управления бизнесом в группе «Сармат» началось в 2003 году. Основанием для его внедрения системы послужило желание иметь информационную основу, с помощью которой можно было бы привести бизнес-процессы группы к единым стандартам и создать оперативную, прозрачную модель ведения бизнеса», – объясняет Евгений Винничук, директор по информационным технологиям группы «Сармат».
Созревание клиента выражается и в непосредственном «физическом» росте компании. По словам директора по информационным технологиям компании «АВК» Александра Онюшкина, именно наличие нескольких фабрик в разных областях Украины и необходимость работы всех служб в онлайн-режиме, независимо от их месторасположения, подтолкнули компанию к использованию IT-коммуникаций.
Внешний пси-фактор. Принятие решения об автоматизации компании зависит не только от внутренних, но и от внешних факторов, таких как усиление конкуренции. «В ООО «ТиДиСи» (одной из ведущих компаний в Украине, предоставляющих полный комплекс услуг, связанных с заменой шин для грузовых автомобилей, а также обеспечением сопутствующего сервисного обслуживания) была информационная система, неплохо справляющаяся с текущими задачами. Компания росла и развивалась, ее владельцы и менеджеры смотрели в будущее, понимали, что с ростом рынка и конкуренции необходимо знать и понимать как можно больше о своих заказчиках. Именно это побудило их обратить внимание на СRМ-решение. А с выбором данных решений от Оракл заказчик планировал установить весь комплекс систем управления предприятием. Таким образом, он реализовал первичную комплексную ERP-систему», – рассказала Ирина Ольховик, директор департамента консалтинга «Борлас Украина».
Повысить интерес к автоматизированным системам может даже такой косвенный фактор, как изменение цен на сырье. «Серьезная заинтересованность ERP-системами начала прослеживаться с 2001 года, чему, в частности, способствовал рост цен на энергоносители и появившаяся необходимость контролировать себестоимость продукции», – заявляет Александр Мельников, управляющий компании «SAP Ukraine».
Где соломку подстелить?
Несмотря на достаточную продвинутость украинского бизнеса в отношении интеллектуальных систем, ни одно внедрение не проходит как по маслу, говорят специалисты. И при том, что системная интеграция каждый раз продает уникальный продукт (в силу уникальности самой компании-клиента), многие трудные места весьма стандартны.
Кадры решают все. Если топ-менеджмент дозрел, это еще не значит, что дозрел весь коллектив предприятия. Все интеграторы в один голос заявляют, что неготовность персонала принять новые условия работы – самый проблемный момент при информатизации компании. «Объясняется это тем, что решение об автоматизации принимает руководство в соответствии со своими задачами. Но в сражениях всегда побеждают генералы, а борются солдаты, то есть самая тяжелая часть работы приходится на исполнителя. А рядовой исполнитель, при помощи которого эти результаты будут достигнуты, не всегда хочет что-то менять в своей работе. Как бы ни была хороша система, все равно это неудобно», – поясняет Артур Федоренко.
С другой стороны, часто желание присутствует, но достаточной квалификации, увы, не хватает. «Выделение ключевых специалистов завода для полноценной работы в проектной команде – один из сложных моментов в проекте. И здесь главное – заинтересованность руководства в успехе проекта. Менеджмент Харьковского тракторного завода, например, без колебаний выделял все необходимые ресурсы, так что к концу процесса внедрения количество участников проектной группы выросло практически вдвое», – подчеркивает Ольга Морозова. Аналогично на заводе «Сармат» сложилась ситуация, когда потребовалось много программных доработок и отчетов в разных разрезах по требованию топ-менеджера. Разработчиков было недостаточно, и пришлось вводить людей, которые помогали реализовывать эти отчеты.
При этом само руководство тоже не безгрешно. По словам специалистов «Парус Украина», примерно в 10% проектов за время внедрения происходит смена топ-менеджмента. Это одна из наиболее значимых угроз для жизни проекта, так как в данном случае дальнейшее сотрудничество приостанавливалось на неопределенный срок либо полностью прекращалось.
К автоматизации готов? Менее проблемной, но не менее значимой является техническая неготовность предприятия к внедрению IT-систем. Часто процессы, подлежащие информатизации, не формализованы, не определена степень доступа различных служб к информации. Если в бухгалтерском учете ситуация проще (потому как существуют национальные стандарты), то, например, в финансовом планировании методика зачастую отсутствует. «На момент начала внедрения систем в «AES Ровноэнерго» не был полностью готов процесс бюджетирования, специалисты компании только ставили его на ноги. Поэтому мы не могли начать с финансового модуля, хотя начинать хотелось именно с этого, ведь с бюджетом и контролем связаны все остальные процессы», – обрисовал ситуацию Артур Федоренко. Кроме того, существуют инфраструктурные недоработки. По словам Алексея Янко, руководителя направления IT-консалтинга компании «БМС Консалтинг», в некоторых организациях может быть недостаточно развита сама IT-инфраструктура. Например, в Национальной комиссии регулирования связи не существовало даже локальной сети. Это не критично для реализации проекта, но растягивает внедрение системы на более длительный срок.
Ну, за результат!
В деньгах. Изменения в финансовых показателях в результате внедрения IT-систем – далеко не первоочередная цель. Тем не менее отдельные компании сумели высчитать материальный эффект от высоких технологий. Корпорация British Petroleum, например, подсчитала, что прибыль от использования глобальных коммуникаций, связывающих все службы в разных уголках мира, только в течение первого года составила $30 млн. В частности, уменьшились затраты по контролю работ непосредственно на морских платформах, сократилось время принятия решений по производству. Впечатляют достижения и украинских предприятий. Только за первый месяц эксплуатации системы «IT-предприятие» Нижнеднепровский трубопрокатный завод сумел получить финансовый эффект в размере 5,5 млн. грн. за счет сокращения сроков поставок товарно-материальных ценностей.
Материальные последствия для компании носят также превентивный характер, то есть страхуют от возможных убытков. По словам Алексея Янко, после внедрения системы управления предприятием на «Укрзалізниці» государство перестанет терять $40 в сутки на каждом «потерявшемся» в пути вагоне, которых сегодня насчитывается очень много. Часто на уменьшение затрат влияет сокращение персонала вследствие информатизации систем. Так, на «AES Ровноэнерго» были сокращены все бухгалтерские отделы в областных филиалах.
Во времени. Информатизация процессов позволяет существенно сократить временные издержки на эти самые процессы, а время, как известно, – те же деньги. На Нижнеднепровском трубопрокатном заводе автоматизированная система сократила время на принятие грузов с одной-двух недель до одного-двух дней, а время формирования отчетности по дебиторам и кредиторам и вовсе уменьшилось – с 10 дней до 15 минут. Аналогично в компании «Олимп» – в результате эксплуатации системы Oracle CRM Marketing удалось добиться сокращения времени на реализацию маркетинговых задач на 10%.
Особую важность сокращение времени на операцию приобретает в сфере автоперевозок. В Ассоциации международных автомобильных перевозчиков Украины оформление документов ранее занимало достаточно много времени. Сегодня, по словам Артура Федоренко, процедура взаимодействия с членами ассоциации значительно упростилась, и обслуживание документов для них занимает в 4-5 раз меньше времени. Кроме того, ускорение процессов позволяет навести порядок в отчетностях. Например, в «Укртелекоме» ранее был «пробел» длиной в месяц, за который они не могли отчитаться, и в декабре они готовы были говорить о результатах за октябрь. «Сегодня уже в первой декаде текущего месяца у них всегда закрыты документы за предыдущий месяц», – утверждает Артур Федоренко.
А дальше? Результаты внедрения систем могут быть бесконечно разнообразными, вопрос только в том, насколько клиент осведомлен о возможностях системы и как грамотно эти возможности использует. Снижение дебиторской задолженности, экономия на процентах по кредиту, планирование производства – лишь часть того, что могут сделать IT-технологии. «Снизить дебиторскую задолженность можно, введя понятие кредитного лимита для каждого заказчика. Система фиксирует все лимиты, и в случае их превышения отгрузка не уйдет, пока не будет погашена задолженность. Снимается проблема замораживания средств по готовой продукции. А зная прогноз по дебиторской, кредиторской задолженностям, можно предугадать, когда у нас будет своеобразный «провал» в оборотных средствах и когда нам нужно взять кредит. Тогда мы не потеряем на процентах, беря кредит заранее», – рассказывает Сергей Галаган, заместитель директора департамента консалтинга компании «Борлас Украина».
Точно так же можно определить план производства. Зная сроки поставки сырья, комплектующих, сроки производства той или иной продукции, можно снизить запасы, не затаривая склады в ожидании форс-мажора. Таким образом, утверждает Сергей Галаган, высвобождаются дополнительные оборотные средства. За счет увеличения оборота мы получаем дополнительную прибыль.
Кто кого? Нужно ли менять существующие в компании бизнес-процессы при внедрении IT-систем? Алексей Янко, руководитель направления IT-консалтинга компании BMS Consulting: Но, как правило, мы говорим о поддержке существующих бизнес-процессов, иначе говоря, если топ-менеджер считает, что у него должно быть четыре секретаря, то мы не меняем его предпочтения, а адаптируем наши системы к его желаниям. Только тогда, когда при всех его учтенных пожеланиях система работает плохо, мы говорим, что следует задуматься о смене концепции. Евгений Винничук, директор по информационным технологиями группы «Сармат»: При этом необходимо четко представлять, что внедрение крупной информационной системы – не IT-проект в чистом виде. Этот процесс затрагивает все функциональные подразделения, обслуживающие бизнес-процессы, задействованные во внедрении, и именно от их активного и профессионального участия зависит общий итог. Причины неудач Распространенные причины неудачных внедрений информационных систем Источник: KPMG.
– Существуют два варианта. Если клиент хорошо развит, имеет свою бизнес-стратегию, то мы подстраиваемся под нее. Когда бизнес-стратегии нет, все сводится к тому, что клиент укрепляет локальные слабые места, и соответственно мы решаем какие-то автономные проблемы. Например, в «Укрзалізниці» и Национальной комиссии регулирования связи мы говорили о том, что нужно поменять в IT-процессах, чтобы усовершенствовать доступ к информации. Тут же был разработан план первоочередных действий, но только в тех аспектах, которые касаются информационных технологий.
– При принятии решения о внедрении крупной информационной системы следует понимать, что приобретаются не только технические компоненты – приобретаются наборы проверенных, эффективных бизнес-процессов. Сам процесс внедрения – это нахождение здорового компромисса между имеющейся функциональностью системы и конкретными требованиями предприятия, и не всегда надо ломать логику системы под свои потребности. Очень часто стоит перенять логику бизнес-процессов, заложенных в системе, и изменить бизнес.
• Отсутствие практической поддержки на уровне высшего руководства.
• Отсутствие обоснования внедрения.
• Внедрение системы без предварительной реорганизации бизнеса в соответствии со стратегией и лучшей отраслевой практикой.
• Внедрение системы, которая не соответствует потребностям компании.
• Отсутствие приоритетов при внедрении.
• Недостатки технической инфраструктуры.
• Недооценка сложности системного решения.