Процесс прихода иностранных игроков на украинский банковский рынок не сбавляет оборотов. Понимание логики действий западных коллег может стать для местных банкиров важным залогом успешного развития.
Сredit Agricole – один из немногих лидеров мирового банковского рынка, пришедших в Украину. В нынешнем году за $260 млн. им был приобретен средний по отечественным меркам «Индэкс-Банк» (сделка закрыта в конце лета). Жан-Фредерик де Люс, глава подразделения международного развития Credit Agricole Group, в эксклюзивном интервью «&» рассказал о том, чем же руководствовалась французская сторона при выборе банка, каким образом намерена его развивать, а также о глобальных вызовах в банковском секторе и возможной ответной реакции французского банка.
Банк должен быть пригоден длЯ трансформаций под определенные стандарты
Господин де Люс, когда и под влиянием каких факторов Credit Agricole Group обратила внимание на украинский банковский рынок?
Прежде всего я хотел бы отметить, что банк Credit Lyonnais, давно присутствующий на украинском рынке, – это тоже Credit Agricole. И это означает, что среди других международных банков мы фактически первыми пришли в Украину.
Что касается покупки украинского банка, то для осуществления такого шага у нас было два мотива. Во-первых, внутренние причины. После покупки Credit Lyonnais нам потребовалось три года, чтобы реорганизовать всю группу. По завершению этого процесса в 2005 г. мы снова начали работу по международному развитию. Во-вторых, одновременно с этим также произошла политическая революция в Украине, что дало толчок развитию местной экономики. Страна открылась Европе и международным инвестициям, хотя, конечно, мы и раньше понимали, что Украина – одна из самых крупных стран в Европе, имеющая очень развитую промышленность и сельское хозяйство.
Учитывая указанные выше факторы, а также наше присутствие на тот момент в Польше, абсолютно логично, что первой страной, на которую нацелился наш взгляд, стала Украина. И уже начиная с середины – конца 2005 г. руководство банка начало рассматривать возможные сценарии развития бизнеса в Украине.
Каким образом вы выбирали банк и как проходил процесс принятия решения?
Мы не планировали сразу покупать банк, входящий в пятерку крупнейших на местном рынке. Просто рассчитывали приобрести средний качественный банк, который можно трансформировать под определенные стандарты. Еще один важный для нас критерий выбора заключался в доверии как команде банка, так и его акционерам (нам было важно знать, с кем именно мы проводим сделку). Решение этой задачи упрощал тот факт, что наш банк существует в Украине уже давно и мы хорошо знакомы с местным банковским окружением. Среди других факторов, на которые мы ориентировались, – размеры филиальной сети. К примеру, наличие у «Индэкс-Банка» 150 отделений для нас было важным. Затем нас также интересовали качество и структура клиентов. То есть при выборе банка нами учитывался целый комплекс показателей.
К тому же, одного желания купить банк недостаточно, нужно чтобы он еще продавался. Некоторые интересующие нас украинские банки не продавались. В результате мы проанализировали предложения 5-6 банков, среди которых был и «Индэкс-Банк». Нашли определенные точки соприкосновения с акционерами этого банка, и уже в конце марта 2006 г. было принято окончательное решение. После завершения различных процедур 31 августа 2006 г. сделка была закрыта.
Какие вопросы были самыми трудными в решении на этапе переговоров с акционерами украинского банка? Как ваша команда их решала?
Как ни странно это прозвучит, не было ни одного сложного вопроса. Поскольку Credit Agricole уже в Украине, то это значит, что пришли к такому пониманию вещей, которое устраивает всех. Единственное, в чем у нас возникли небольшие разногласия, – цена. Мы полагали, что цена очень высокая, а акционеры находили ее весьма низкой.
Наша оценка базировалась на выделении сильных и слабых сторон «Индэкс-Банка». Сильной стороной являлось наличие сети по всей территории Украины. Кроме того, у некоторых отделений очень хорошее месторасположение. Еще один положительный момент – качественный уровень подготовки сотрудников.
Среди слабых сторон я бы отметил низкий уровень развития информационных систем, недостаточную узнаваемость бренда и, возможно, довольно таки ограниченное предложение физлицам. Кроме того, качество отделений не всегда соответствовало единым стандартам. Я бы сказал, что приблизительно треть – это очень хорошие отделения, треть средних и треть тех, над которыми нужно очень много работать. Мы знаем, что найти хорошее месторасположение – непростой вопрос. Но иногда лучше пусть уже будет плохо расположенное отделение, чем его отсутствие.
Какие в «Индэкс-Банке» будут первые ощутимые изменения?
Одним из таких крупных проектов как раз является создание новой концепции отделений. У нас есть убеждение, что банк – это коммерция. Нужно чтобы клиент захотел толкнуть дверь банка, прийти и купить ту продукцию, которая предоставляется. Мы намерены предоставлять идентичное качество услуг на всей территории Украины, потому что «Индэкс-Банк» должен стать банком для каждого.
Сейчас многие банки идут по этому пути. Чем будет выделяться «Индэкс-Банк»?
Согласен. Но мы не приходим на рынок со своей незыблемой моделью. Та концепция отделений, которую мы предложим, будет оригинальна, специфична и отвечать потребностям Украины. Я знаю, что такое ритейл-бизнес, но не знаю – что такое Украина. Поэтому, если буду навязывать свое видение вещей и не стану прислушиваться к местным специалистам, то наш банк никогда не достигнет успеха. Поэтому должен быть диалог: Credit Agricole и «Индэкс-Банк» должны прийти к какой-то оригинальной модели функционирования.
Я думаю, что если украинские клиенты придут в банк, где их встретит француз и будет, образно говоря, агитировать «покупайте, покупайте, покупайте мою продукцию», они просто рассмеются. Целесообразнее, чтобы клиенты имели дело с украинцами. Именно поэтому менеджмент банка будет в основном украинским.
Прежде чем заниматься развитием международного направлени, необходимо стать лидером у себя дома
Credit Agricole до недавнего времени не так много внимания уделял развитию международного розничного бизнеса. С чем это связано?
С 2005 г. международное развитие Credit Agricole в ритейл-бизнесе не происходило активно по двум причинам. Прежде всего мы предпочли сконцентрировать наши усилия на развитии во Франции: купили Credit Lyonnais, осуществили еще ряд транзакций. Когда в 2005 г. закончилась интеграция с Credit Lyonnais, стало понятно, что в своей стране у банка теперь очень солидные позиции, и подобное преимущество сохранится длительное время. Следовательно, далее можем обратить внимание и на другие рынки. У нас были определенные позиции в международном ритейл-бизнесе, но за исключением Польши в других странах мы не были широко представлены. Поэтому начали расширять свою деятельность с помощью принадлежащих нам банков. Credit Agricole получил банковскую сеть в Африке, Саудовской Аравии. С 2000 г. мы в Польше, с 2005 – в Сербии и с 2006 – в Украине. Также банк присутствует в Португалии, Италии и Греции. Но это уже, поверьте, более чем достаточно. Думаю, что в этом году сделки, которые провел Credit Agricole, считаются самыми большими банковскими транзакциями в мире. Они составляют около 10 млрд. евро.
Каким образом группа определяет приоритеты инвестирования в ту или иную страну, в тот или иной банк?
Мы разработали инвестиционную доктрину, базирующуюся на двух подходах. Первый заключается в необходимости соблюдать арбитраж между ритейлом и корпоративным бизнесом. Для ритейла характерны довольно таки стабильные доходы, в то время, как в корпоративном бизнесе циклическая доходность. Соответственно Credit Agricole ориентируется на получение 2/3 стабильных доходов и 1/3 цикличных, то есть на 2/3 от ритейла и 1/3 от корпоративного бизнеса.
Второй подход состоит из двух критериев. Во-первых, при выборе страны мы концентрируем свое внимание на показателях роста банковского рынка и риска. В Еврозоне динамика роста меньше, но и рисков меньше. В то же время в Украине наблюдается очень мощный рост деятельности, но есть определенные риски. Во-вторых, анализируется экономическая и политическая ситуация в стране инвестирования. В Украине есть еще большие возможности для развития. Для того чтобы в вашей стране наш банк стал таким, как, например, в Польше, нам нужно еще 4-5 лет. И мы для себя решили, что нам нужно приходить в Украину как можно быстрее, потому что чем быстрее это произойдет, тем быстрее создадим ту структуру, которая сможет продуцировать наши ценности. Конечно же, это рискованно. Мы понимаем, что в Украине будет тяжело, потому что не владеем языком. Также определенные практики, существующие здесь, отличаются от тех норм, к которым мы привыкли. Поэтому считаем, что залогом успеха станет менеджмент, который останется, а также вновь привлеченный персонал. От умения этих людей работать и сотрудничать будет зависеть успех. Потому что любая стратегия может быть реализована только в случае если есть сотрудники, которые хорошо работают.
Какие дальнейшие планы Credit Agricole в Восточной Европе в целом и постсоветском пространстве в частности?
Прежде всего нашим приоритетом является хорошее управление тем, что мы уже приобрели. Credit Agricole не рассматривает в ближайшей перспективе других значительных приобретений в Восточной Европе. Особенно что касается розничного бизнеса. Мы уже интегрированы в банки Сербии, Албании, Румынии, Греции. И даже этим уже сложно управлять. Если через год руководство банка увидит, что все развивается хорошо, то будет рассматривать возможности расширения своего присутствия.
Но на данном этапе мы будем заниматься построением банковского бизнеса в Украине – так, как мы сделали пять лет назад в Польше.
Вы сказали, что через год, если все будет развиваться в правильном направлении, Credit Agricole может рассматривать планы по дальнейшему развитию. Вы считаете, что год – это тот срок, который может показать правильность направления движения банка?
Нет. Я думаю, что через год мы будем знать не намного больше, нежели сейчас. Периодом, который сможет показать результаты нашей работы, должен быть отрезок в 3-5 лет. Потому что даже приведение в соответствие всем нормам информационных технологий, обучение персонала, посещение всех отделений займет немало времени. В любом случае, поскольку функционирование нашего банка направлено на массы, а мы ориентированы на длительное развитие, то даже пять лет – не самый показательный период. Построение розничного бизнеса – это та работа, где не нужно слишком сильно «жать на газ». Необходимо время, фундаментальный подход.
Credit Agricole – один из немногих банков, входящих в ТОП-10 крупнейших банков мира, который пришел в Украину. Почему другие мировые лидеры не спешат выходить на украинский рынок?
На рынки стран Восточной Европы в основном выходят европейские банки. Но и другие международные финучреждения также интересуются этим регионом. Например, в Украине уже есть BNP Paribas, придет Societe Generale, присутствуют другие европейские банки.
Нужно понимать, что все везде одновременно делать невозможно. Например, что касается меня, то я предпочел бы развивать бизнес в Украине, а не в России. Подобно этому кто-то может предпочитать Россию Украине. Это вопрос приоритетов и предпочтений.
Роль посредников будет уменьшаться
Какие ключевые тенденции будут определять развитие глобального банковского сектора в ближайшей перспективе?
Важных тенденций много, все зависит от конкретного направления банковского бизнеса. Так, сейчас в Восточной Европе происходит революция в сфере платежных средств. Европа также приняла решение полностью изменить платежные средства и внедрить европейскую платежную систему. Поэтому и наш банк ожидают большие перемены в этой сфере. Кроме того, можно говорить о еще одной возможной революции. Я имею в виду усиливающуюся тенденцию отказа от посредничества. Скажем, во Франции такие дистрибьюторы, как Carrefour, уже задаются вопросом: почему мы не можем продавать страховки и другие услуги, заниматься сбережениями самостоятельно? У них, конечно, нет сети отделений, как у нас. Но для нас подобные желания – большой вызов.
В целом во Франции смена технологий происходит медленнее, чем в Украине. Украина, например, просто перескакивает через целые поколения технологий. Поэтому рынок может быть захвачен теми игроками, которые не вписываются в классическое понимание банка.
Как банки и, в частности, Credit Agricole, будут отвечать на этот вызов?
Улучшением качества тех отношений, которые устанавливаются с клиентом. Например, в Англии клиент постоянно находится в поисках лучшего предложения. Он часто меняет банки и старается обслуживаться во многих финучреждениях. Во Франции мы стремимся всегда строить доверительные отношения со своими клиентами и работать с ними таким образом, чтобы они оставались с нами как можно дольше, а мы обслуживали их как можно качественнее.
Что касается продажи наших продуктов, то в этом вопросе банк не всегда может избежать посредничества. Однако если мы сосредоточимся на улучшении отношений с клиентом, то сможем обезопасить себя от возможных проблем в будущем.
Банкир с карьерой госслужащего Жан-Фредерик де Люс, глава подразделения международного развития Credit Agricole Group. Г-н де Люс возглавляет отдел международного ритейл-банкинга и приватного банкинга с декабря 2003 г. С сентября 2001 г. исполнял обязанности главного операционного директора Federation Nationale du Credit Agricole. В 2000 и 2001 гг. был избран членом исполнительного комитета группы La Poste. В 1996 г. г-н де Люс стал главой и генеральным директором Sofipost, холдинговой дочерней компании La Post, почтовой службы Франции. В апреле 1993 г. был назначен главным помощником Алана Маделина, который на тот момент занимал пост министра развития экономики и бизнеса. В период с 1985 по 1990 г. занимал должность младшего госслужащего, позже – юрист-консула в Государственном совете Франции (Conseil d’Etat). Затем был назначен главой Credit Mutuel Centre Est Europe, а потом генеральным директором страхового подразделения Credit Mutuel. Закончил политехнический университет (Ecole Polytechnique) и национальную школу по подготовке руководящих кадров госаппарата (Ecole Nationale d’Administration).