В сложные времена успешными становятся те компании, которые не используют внешние обстоятельства в качестве оправдания.
Когда случился кризис, многие мировые компании не стали ждать, пока все снова станет нормально. Они поняли, что сложившаяся ситуация — это и есть новое нормально. Конечно, они стремились выжить, но при этом не отказывались от долгосрочной стратегии и не забывали, что усиление финансового баланса нужно не для того, чтобы сохранить свое нынешнее положение, а чтобы создать фундамент для дальнейшего роста. Они сосредотачивались на профильном бизнесе, чтобы сделать компанию стройной, стремились быстро рефинансировать долги, становились маневреннее, совершали поглощения по выгодной цене, определяли дополнительные возможности для роста ключевого бизнеса, передислоцировали ресурсы и людей, заключали партнерства, о которых раньше и не думали.
Приводимые нами примеры большей частью взяты из большого и международного бизнеса. Но используемые подходы, как подтверждает опыт Nestle, вполне масштабируемы и применимы в Украине.
Вначале 2009 г. Джеффри Иммельт, генеральный директор General Electric, решил, что с него довольно. Месяцами менеджеры готовили для него отчеты, скрупулезно расписывая причины, по которым в подотчетных им сферах наблюдается спад. «Я больше не хочу, чтобы вы включали этот негатив в свои презентации, — сказал он им. — Я и без вас знаю о проблемах рынка». Отныне упор должен был делаться не на замедлении рынка, а на том, что «Египет хочет закупить 80 локомотивов, так давайте же выбьем этот заказ». Тем самым он положил конец стратегии выжидания — истощающей игре, в которую с момента начала рецессии продолжают играть большинство лидеров корпоративной Америки.
«Если вы не будете играть по правилам кризиса, то лишитесь возможности „перезагрузить“ бизнес, когда кризис закончится, — говорит Иммельт. — Но если вы будете играть только по его правилам, инвесторы в итоге отвернутся от вас». Для GE игра по правилам кризиса включала в себя продажу $3-миллиардного пакета акций Уоррену Баффету, сокращение дивидендов на 68% (это сэкономило $9 млрд. в год), выплату штрафа в размере $50 млн., чтобы во внесудебном порядке уладить конфликт с Комиссией по ценным бумагам, обвинившей компанию в махинациях с отчетностью.
Подготовка бизнеса к «перезагрузке» предполагает, что каждый шаг нужно обдумывать с особой тщательностью. Главный вопрос для GE — как ускорить процесс запуска новых технологий на рынок с тем, чтобы к моменту, когда экономика восстановится, компания оказалась в лучшем положении, чем конкуренты. Ключ к решению проблемы, по словам Иммельта, заключается в том, чтобы не бояться делать долгосрочные ставки. «У нас есть свое видение карты мира, на которой отмечены регионы, где в 2012 или 2013 г. экономика стабилизируется. Поэтому мы уже сейчас расширяем там свое присутствие».
Nalco, мировой лидер в сфере обработки и очистки воды с оборотом $4,2 млрд., вошла в 2009 г. с долгом $1 млрд., вернуть который необходимо было в течение двух лет. Масштабная реструктуризация усилила и укрепила положение компании, и уже в мае прошлого года агентство Moody’s улучшило ее рейтинг, что позволило добиться рефинансирования на выгодных условиях.
В начале 2010 г. гендиректор Эрик Фируолд собрал своих топ-менеджеров в большом конференц-зале, и сказал, что они не выйдут отсюда, пока не сократят продуктовый портфель на 25%. Через три дня у группы был готов список из нескольких сотен наименее ходовых продуктов. На первый взгляд, это выглядит как стандартная антикризисная мера. Однако есть большая разница между тем, для чего сбрасывать «балласт» — чтобы остаться на плаву или сделать «корабль» маневреннее.
Параллельно Фируолд занялся и более мелкими изменениями. К примеру, предложил сотрудникам делиться идеями насчет того, как можно сэкономить. На протяжении I квартала поступило около 1,5 тыс. предложений.
В процессе оптимизации бизнеса в Nalco было уволено 4% персонала. При этом компании удалось избежать одной распространенной ошибки — одинаковых сокращений для всех подразделений. Рабочие, трудившиеся на теряющем прибыль бумажном производстве, были переведены в Восточную Европу, где занялись реализацией проектов по борьбе с загрязнением окружающей среды. Заморозили зарплаты, но обещали, что если программа экономии будет выполнена полностью, то каждый сотрудник получит повышение на 4%. А чтобы поддержать веру персонала, то, выполнив программу на 50%, подняли все зарплаты на 2%.
В Китае Nalco открыла новый офис, который занялся налаживанием контактов с властями. Благодаря этому компания стала реже сталкиваться с запретами и чаще получать госзаказы.
«Нынешняя экономика преподносит всем нам приятный сюрприз — новые возможности», — произносит бархатный голос. Затем в кадре появляется энергичная женщина лет сорока с идеально уложенными волосами. «Меня не могут уволить или сократить, — говорит она. — Это ведь мой бизнес». Этот новый рекламный ролик Avon содержит в себе простую идею: вы способны на большее, чем можете себе представить.
Видеоролик в точности отражает суть бизнес-стратегии генерального директора Андреи Джанг: «Мы верим, что можем контролировать все, что поддается контролю». Когда потребители в панике стали сокращать расходы, Джанг решила обернуть это на пользу бизнесу — компания начала то, что она называет «крупнейшей рекрутинговой кампанией в нашей истории». Во втором полугодии 2008 г. Джанг удвоила объем онлайновой рекламы, нацеленной на поиск новых сотрудников, сняла
Новые представители компании (большинство из которых работают по совместительству) имеют финансовое положение выше среднего и заказывают больше продукции. А за счет того, что они пытаются реализовывать продукцию через Интернет, а не посредством продавцовконсультантов, каннибализации продаж удается избегать. Акции Avon, в марте 2010 г. торговавшиеся по $15 за штуку, за последующие пять месяцев подорожали на 70%. Джанг не скрывает, что хотела бы вернуться в те времена, когда у женщин было намного больше денег на косметику, однако пока на это не рассчитывает. «Наша задача — сохранить лояльность клиентов. Согласно одному из исследований всего 13% людей, которым приходится сегодня экономить, после стабилизации экономики вернутся к докризисному потреблению. Для нас это отличная возможность подчеркнуть то, что раньше считалось само собой разумеющимся: Avon помогает экономить. В нашем товарном каталоге сейчас встречаются такие фразы, как «Платите за красоту меньше», «Бюджетная красота» или «Покупайте с умом. Покупайте Avon».
Прошлым летом Дэвид Штайнер, гендиректор Waste Management, решил провести стратегическое репозиционирование. «Как воспользоваться нынешней ситуацией так, чтобы выйти из нее более сильными?» — спрашивал он у подчиненных. Провели бизнес-анализ, который показал, что сбор отходов, приносивший компании больше половины дохода, можно разделить на три направления. Во-первых, это работа в жилых районах, объем которой не зависит от состояния экономики. Во-вторых, сбор отходов в офисах — категория, также достаточно защищенная от рыночного спада. В-третьих, это мусорные контейнеры на стройках, спрос на которые из-за рецессии может полностью сойти на нет.
Штайнер разработал три критерия того, на какое из направлений бизнеса делать ставку: оно должно иметь иммунитет к рецессии, быстро расти и давать хорошую прибыль. До проведения анализа переработка отходов всегда считалась одним из самых перспективных направлений работы компании. Однако этот бизнес оказался чрезвычайно цикличным и чувствительным к колебаниям товарных цен, поэтому его исключили из списка. Так что единственное направление, отвечающее всем выдвинутым запросам, — переработка отходов с целью генерирования электроэнергии.
В конце
Основные события все же разворачиваются за пределами США. «ЕС установил такие налоги на свалки, что с них будет вывезено от 70 до 90% мусора», — полагает Штайнер. В Великобритании Waste Management участвует в тендере на строительство шести электростанций. В Китае правительство требует, чтобы 70% отходов было переработано в электроэнергию. Waste Management рассчитывает войти на этот рынок путем создания совместного предприятия с одним из местных игроков.