Site icon Companion UA

Критерии

Критерии и подходы, которыми руководствовались члены экспертного жюри рейтинга при оценке финдиректоров

1. Каковы главные критерии при оценке вами финансовых директоров?

2. Каково ваше видение главных требований к профессиональным навыкам и умениям финдиректора в современных условиях?

3. Кого можно считать более грамотным и профессиональным CFO: того, чья компания относительно спокойно прошла кризис (возможно, потому что он не допускал в ее деятельности чрезмерного риска, а может, просто потому, что отрасль в целом была менее подвержена кризису), или финдиректора, компания которого пострадала от кризиса (значит, в этом есть доля вины и CFO), но благодаря в том числе разработанным им антикризисным мероприятиям восстановила нормальную деятельность?

Роман Водолазский, директор отдела аудиторских услуг PricewaterhouseCoopers (PwC) в Украине:

1. Критерии оценки у меня следующие:

масштаб компании, ее значимость для украинской экономики;
насколько сильно отразился кризис на отрасли;
эффективность и сложность предпринятых антикризисных мероприятий;
положение на рынке «на дне кризиса» и в настоящее время;
опыт кандидата;
качество анкеты.

2. В кризис важна скорость реакции, способность быстро провести непопулярные мероприятия по минимизации затрат, сокращению численности персонала, закрытию нерентабельных направлений бизнеса. В то же время важно не перегнуть палку — все кризисы рано или поздно заканчиваются, и если финансовый директор не может добиться от коллектива должной степени понимания и поддержки проводимых реформ, то он рискует не дожить в этой компании до того светлого дня, когда она снова пойдет в рост. Гибкость, умение прогнозировать ситуацию, просчитывать свои действия на несколько шагов вперед, добиваться поддержки своих идей в максимально короткий промежуток времени — вот что важно для финансового директора. Эффективность реализации согласованных мероприятий также должна быть высокой, ведь зачастую даже самые благие намерения умирают по причине неграмотного претворения их в жизнь.

3. Финансового директора, который смог вывести компанию из кризиса, я считаю более ценным в настоящее время, нежели грамотным и профессиональным. В кризисный период нужны совершенно другие качества управленца. Если в период роста гораздо важнее системный подход, умение строить процессы и формировать команды с прицелом на дальнюю перспективу, то в кризис более важными становятся умение молниеносно реагировать на ситуацию, способность быстро «поставить народ под знамена», провести тяжелые и часто непопулярные в компании мероприятия по сокращению затрат и т. п. Это две принципиально разные лидерские модели. Наиболее успешен тот финансовый директор, который может эффективно совмещать в себе эти два образа и вовремя переключаться с одной модели поведения на другую. Хотя на практике это чрезвычайно сложно и очень мало кому удается.

Екатерина Азимина, вице—президент по финансам и экономике ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (Россия):

1. Мой подход к оценке претендентов во многом базировался на понимании своей главной роли CFO в управлении бизнесом. Я ее понимаю как построение системы управления долгосрочной эффективностью бизнеса, основными элементами которой являются:

понятная структура объектов управления эффективностью с выделением необходимых KPI объектов, субъектов управления, методов и инструментов;
система мотивации персонала, высокая финансовая культура и адаптивность системы к изменениям внешней среды.

Именно попытка определить, в каком объеме выполняется эта роль тем или иным финдиректором, и легла в основу моей оценки претендентов.

3. С высокой степенью обобщения (что, наверное, неправильно, так как каждая ситуация имеет свои аспекты и контекст, которые могут изменить общее правило) я — за долгосрочную стратегию обеспечения эффективности, а не за пожарные меры в условиях реализации недооцененных рисков.

Михаил Кацнельсон, вице—президент по финансам и экономике ЗАО «Ланч» (Россия):

1. и 2. При оценке финдиректоров мной применялись следующие критерии:

детальность описания проектов. Уровень детальности описания действий/проектов позволяет оценить глубину вовлеченности CFO, масштабность проекта, качество планирования и ожидаемого результата;
дальновидность/стратегическая направленность. Одна из главных задач финдиректора — оценка рисков, прогнозирование развития бизнеса и подготовка его к этому развитию с учетом рисков. Работа с дебиторской задолженностью или по сокращению затрат — постоянная тактическая работа. Повышение прозрачности и эффективности бизнеса или изменение структуры капитала для развития новых стратегических направлений — эт о примеры важных задач, которым CFO должен уделять большую часть своего времени;
сложность проектов. Позволяет оценить менеджерские навыки и амбициозность финдиректора;
финансовые результаты. Любые проекты важны, если они имеют соответствующее отражение в финрезультатах компании;
лидерские качества. Финдиректор должен быть лидером по своей природе и вести войска в бой, особенно во времена кризиса. Без сильных лидерских качеств CFO компания не может добиться достойных финансовых результатов.

3. Главная задача CFO в кризис: в зависимости от положения его компании/индустрии — либо консолидация и увеличение доли рынка, либо повышение эффективности бизнеса (уменьшение рабочего капитала, затрат, увеличение ROI и проч.) и подготовка его структуры к интенсивному росту в посткризисное время. Если отрасль пострадала, а компания показала лучшие результаты по сравнению с ее конкурентами, то, безусловно, это заслуга финдиректора. Но если компания прошла кризис с неудовлетворительными результатами, то это необязательно означает слабое финруководство. CFO мог избрать тактику blood bath и в плохой год учесть все потери, связанные даже с предыдущими периодами, чтобы очистить баланс для позитивного роста в будущем. Компании могли также направить свои инвестиции/усилия на проекты, которые не дают немедленного финансового эффекта, а направлены на долгосрочный рост и прибыльность.

Бартек Джунг, Finance Manager at Microsoft Corp. headquarters:

1. В этом году моими главными критериями успешного финансового директора были сильные лидерские качества, менеджерские навыки, необходимые для осуществления крупных преобразований, а также очень хорошее знание бизнеса компании и фининструментов. Кризис 2008-2009 гг. предоставил уникальный набор задач для CFO. После периода относительной стабильности в предыдущие годы в 2008 г. компаниям пришлось быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, уделять повышенное внимание поддержанию ликвидности, мобилизации средств и удержанию наиболее лояльных клиентов. Основными инициативами, предложенными финансовыми лидерами, стали: реструктуризация задолженности; контроль оперативных расходов; внедрение ERP-систем или специализированных программ с целью получать данные в реальном времени; внимательный подход к инвестированию с целью выбора только проектов с высокой рентабельностью; снижение рисков дебиторской задолженности и сокращение операционного цикла; контроль валютных рисков. У самых успешных финдиректоров в рейтинге было видение способов достижения главных целей их компаний, подкрепленных грамотным финансовым мене­джментом.

Из анкет можно сделать вывод, что самым популярным способом получения финансирования пока остается традиционный банковский кредит, хотя все больше компаний расширяют инструментарий, в частности, за счет выпуска облигаций, в том числе еврооблигаций и выхода на IPO. Некоторые организации внедряют принципы Sarbannes Oaxley и GAAP-стандарты с тем, чтобы иметь возможность торговать акциями на биржах Лондона и Нью-Йорка.

Наталья Полищук, директор Advent International Ukraine:

— На мой взгляд, CFO — одна из ключевых позиций в управлении любым бизнесом. Это топ-менеджер, отвечающий перед акционерами за долгосрочный прирост акционерной стоимости и обеспечивающий текущую ликвидность бизнеса. Для выполнения этой роли CFO должен обладать не только отличными знаниями финансов и цифр, но быть также стратегом, обладать коммерческим чутьем и иметь очень хорошее понимание бизнеса компании. Только в этом случае он сможет проводить политику роста бизнеса и обеспечивать прибыльность; значительно улучшить операционную деятельность и повысить эффективность; снижать затраты, не лишая компанию возможности расти; заниматься новыми направлениями и проектами.

Минувший год стал безусловным испытанием для многих украинских компаний. При оценке кандидатов я обращала внимание на то, в какой степени их компания была готова к кризису, на те антикризисные меры, которые были предприняты финансовыми директорами в 2008-2009 гг. Финпоказатели компаний, в топ-менеджмент которых входят претенденты, в частности, кредитная нагрузка по отношению к EBITDA, сохранение норм маржинальной и операционной прибыльности, сохранение инвестиционных программ и темпы роста, достаточно наглядно показывают, насколько взвешенной была их финансовая политика до кризиса. Профессиональный CFO, хорошо понимающий бизнес, обязан учитывать бизнес-риски и соответственно планировать свою финансовую политику. Я уверена, что многие финдиректора сделают серьезные выводы из пережитого и, кроме необходимых навыков быстрого реагирования, обретут понимание стратегической оценки рисков и долгосрочного планирования.

И наконец, хотелось бы отметить высокий профессионализм практически всех представленных кандидатур и грамотную политику антикризисных мер, предпринятых ими в экстремальных условиях. По показателям падения ВВП и девальвации национальной валюты Украина стала одной из стран, наиболее пострадавших от кризиса. При этом компании, которыми управляли претенденты на звание ТОП-10 финансовых директоров, показали достаточно неплохие результаты работы. Я думаю, акционеры не ошиблись, выбирая этих CFO для своего бизнеса.

Михайло Колиснык, управляющий партнер FINART Smart Solutions:

— Перед экспертами, принимающими участие в оценке претендентов на звание лучших CFO Украины, стояла нелегкая задача. Приходилось учитывать тот факт, что посткризисный 2010 г. для многих компаний был годом не улучшения, а ухудшения финансовых показателей. Поэтому в процессе оценки эксперты учитывали не только финпоказатели, но также важность и уровень внедрения посткризисных мероприятий, которые апликанты описывали в своих анкетах. Для этого эксперты воспользовались мультиатрибутивной моделью.

По моему мнению, особенно важным показателем эффективности деятельности финансового директора выступает стоимость привлеченного за последний год капитала, влияющая на средневзвешенную стоимость капитала компании в целом. Именно этот показатель, отражая стратегическую конкурентоспособность организации в части развития новых проектов, лучше всего отображает заслуги финансовых директоров в области управления пассивами. Анализ данных, предоставленных претендентами в комплексе с открытой, доступной на рынке информацией, показал наличие двух кластеров средневзвешенной стоимости капитала, четко ассоциирующихся с отечественными и дочерними компаниями иностранных предприятий, которым доступны источники заемных и привлеченных средств по разной стоимости. К сожалению, такая кластеризация существенно усложнила использование вышеперечисленных показателей для оценки эффективности финдиректоров. Она также указывает на то, что некоторые компании в процессе расчета данного показателя, пользуясь более дешевыми источниками привлеченного капитала за рубежом, не используют поправок стоимости капитала на суверенный риск среды, в которой им приходится функционировать.
В любом случае сочетание анализа количественных показателей с анализом качественных показателей на основании мультиатрибутивной модели позволило определить относительные результаты успешности отечественных финансовых директоров. О том, кто в данном вопросе достиг наиболее выдающихся результатов, можно узнать из итогов рейтингования.

Павел Цетковский, председатель правления АО «Эрсте Банк»:

1. При оценке претендентов на звание лучших финдиректоров Украины применялись следующие критерии:

качество финансового менеджмента компании/группы компаний во время кризиса;
общее финансовое состояние компании до, во время кризиса и в настоящее время;
качество обслуживания займов (кредитная история);
позиция на рынке и результаты развития;
эффективность и разнообразие финансовых инструментов, применяемых для привлечения финансирования;
профессионализм во время обслуживания/реструктуризации долгов;
прозрачность бизнеса компании/группы, доступность планов и информации, уровень консолидации;
репутация финдиректора.

Валерий Марцинович, генеральный директор Hay Group Ukraine, вице—президент по СНГ:

1. Мои критерии оценки таковы:

операционная эффективность. Здесь, безусловно, самыми интересными были результаты компаний из секторов, наиболее пострадавших от кризиса, — строительства и торговли. По этому критерию я оценивал исходя из принципа «что нас не уничтожит, то сделает сильнее» и нашел такие примеры. Причем в отношении оценки торговых компаний важными были два вопроса. Во-первых, насколько правильно ранее велась политика по привлечению внешнего финансирования. Во-вторых, какие действия были предприняты в торговле, например, электроникой, когда покупатели прекратили что-либо покупать;
развитие и систематизация (внедрение новых систем управления, стандартизации процессов, наведения порядка и т. п.);
работа менеджера — ведение людей за собой, поэтому особое внимание уделялось лидерским качествам и значению команды для каждого из участников.

3. Если говорить по поводу дилеммы, то я здесь не искал бы виновных, а прежде всего делал выводы на будущее. Главное, чтобы менеджеры смотрели на дальнюю перспективу, не следовали принципу стада, думали, что может произойти в будущем и предпринимали соответствующие меры. Думаю, кризис многих заставил это понять.&.Ф.

Exit mobile version