Сравнявшись по качеству бензина и набору дополнительных услуг, владельцы ведущих сетей АЗС обратили внимание на качество сервиса.
Сети АЗС в Украине все большее внимание уделяют совершенствованию своего сервис-менеджмента. В первую очередь это связано со сменой характера конкуренции на этом рынке. Несколько лет назад приоритетом для операторов было развитие сети, увеличение числа розничных точек. Сейчас же АЗС столько, что хотя о насыщении всего рынка говорить рано, однако во многих местах конкуренция между расположенными невдалеке одна от другой станциями весьма ощутима. Более того, понемногу смещаются и акценты конкурентной борьбы. «Сегодня разница в цене на стелах различных операторов минимальна, а топливо крупных операторов рынка соответствует стандартам. Поэтому наиболее эффективный способ привлечь потребителя – предложить ему больше услуг», – утверждает президент «НК «Альянс-Украина» Сергей Сидоренко. С другой стороны, поскольку значение широкого спектра предоставляемых дополнительных услуг стало очевидным для участников рынка, то и их ассортимент в различных сетях АЗС все в большей степени сближается. «При выравнивании предложения, – считает директор по маркетингу ООО «ТНК-Сбыт» Ник Угаров, – единственное, что может существенно отличать участников, – насколько качественный сервис они предоставляют».
Не так просто дать определение тому, что такое качественный сервис на АЗС. Однако можно считать, что качество сервиса определяется теми впечатлениями, которые остаются у потребителя после общения с персоналом станции: от его (персонала) дружелюбия, способности понять клиента, уровня профессионализма. Поэтому, как говорит директор ООО «Торговый дом «Континиум-Галичина», которое управляет АЗС под торговой маркой WOG, Александр Пилипенко, «основное конкурентное преимущество при работе с клиентом – квалифицированный и лояльный персонал всех уровней».
Качество достигается благодаря стандартам
Даже самый лучший персонал должен знать, в чем и каким образом он может проявить свои умения и лояльность. Другими словами, что, с точки зрения руководства компании, есть хорошо, а что – плохо. Сергей Сидоренко: «Желаемый результат достигается благодаря внедрению корпоративных стандартов для всей сети АЗС, а также постоянной работе с персоналом».
Удачные решения в области разработки корпоративных стандартов начинают постепенно играть ту же роль чудо-оружия в конкурентной борьбе, какую некоторое время назад играло умение добыть хорошие участки под АЗС или способность обеспечить высокое качество бензина при конкурентных ценах. Сергей Сидоренко: «В равных конкурентных условиях по качеству реализуемых бензинов и цене корпоративные стандарты могут оказывать решающее влияние на выбор клиента». Соответственно все крупнейшие игроки заняты совершенствованием этого «оружия», время от времени принимая на вооружение новые его образцы. Так, в июле прошлого года компания «Западная нефтяная группа», владелец торговой марки WOG, закончила разработку новых единых стандартов комплексного обслуживания клиентов на своих АЗС. Программа состоит из 9 частей и описывает наиболее значимые детали: от внешнего вида заправки и обслуживающего персонала до правил поведения работников.
Поднимая планку выше
Естественно, потребитель в первую очередь замечает и положительно оценивает то, что положительно отличается от знакомого ему среднего уровня. Если потребитель привык к хамоватым и хмурым продавцам, то простая доброжелательная улыбка может быть воспринята им как нечто из ряда вон выходящее. Но если покупатель уже ждет от продавцов приветливого и внимательного к себе отношения, то улыбка из конкурентного преимущества уже превращается в необходимый атрибут работы. То же самое касается и других ожиданий потребителя.
Ник Угаров: «При формировании наших стандартов мы принимали ожидания клиентов за минимум, которого хотим достичь. Но на самом деле ставили планку намного выше, нежели сами покупатели». Например, на станциях ТНК оператор налива при появлении автомобиля обязан установить зрительный контакт с водителем и показать ему, к какой заправочной колонке лучше подъехать. Когда разрабатывался этот стандарт, таких ожиданий у потребителей еще не было. В сети ТНК детально регламентирован весь процесс посещения заправки с учетом действующего законодательства и внутренних процедур компании. При этом стоит задача предложить клиенту больше, чем тот ожидает.
«Должны быть четкая ориентация на качественное обслуживание и система корпоративной нетерпимости по отношению к плохому сервису независимо от занимаемой должности человека, который его оказывает», – говорит Ник Угаров. Качество – это слаженный командный труд, в котором нет мелочей. У оператора налива и начальника автозаправочного комплекса (АЗК) разные функции, но общая задача: сделать так, чтобы человек уехал довольным. Ожидание качественного выполнения служебных обязанностей, скажем, оператора налива никак не должно отличаться от того, что ожидается от начальника АЗК.
Хорош закон исполнением
Стандарты качества обслуживания – это те же законы для персонала, работающего с клиентами. И как любые законы, они могут попасть в категорию тех, суровость которых (это еще в позапрошлом веке заметил Салтыков-Щедрин) компенсируется необязательностью их исполнения. Ник Угаров: «Но какие бы хорошие стандарты у нас ни были, они не станут нашим конкурентным преимуществом до тех пор, пока не будут реализованы каждым сотрудником на своем рабочем месте». Работники должны как минимум быть в состоянии выполнять требования стандартов и, что не менее важно, хотеть их выполнять. По словам Сергея Сидоренко, выполнение стандартов обеспечивается обучением персонала и мотивацией на соблюдение стандартов. И здесь крупнейшие игроки рынка используют, в принципе, схожий инструментарий.
Александр Пилипенко: «В нашей компании функционирует учебно-тренинговый центр для повышения квалификации персонала всех уровней. Разработана комплексная программа, цель которой – стимулирование работы сотрудников АЗС». Один из ее аспектов – проведение конкурса «Лучшая АЗС» в сети WOG. А в сети заправок ТНК в течение трех лет проводилась программа «Звезда качества», в рамках которых определяли десяток лучших заправок, операторов, менеджеров. Программа, изначально стремившаяся стандартизировать сервис на всех заправках этой марки, выступала в качестве мощного мотивирующего фактора.
Но даже хорошо обученный и мотивированный сотрудник может совершать ошибки или быть недостаточно внимательным при обслуживании клиентов. Сложности в сервисе возникают либо в связи с эмоциональным состоянием человека, либо его усталостью. Негативно влияет на качество обслуживания выполнение каждым сотрудником ограниченного набора операций: сотни клиентов и одни и те же монотонные действия. Ник Угаров: «Чтобы улучшить ситуацию, мы перешли к более коротким сменам – восьми– и двенадцатичасовым. С синдромом монотонности боремся, периодически меняя функциональные обязанности персонала в течение смены».
Где взять «недремлющее око»
Мотивация мотивацией, однако без постоянного контроля выполнения стандартов не обойтись. Так, на АЗС «НК Альянс» применяется многоуровневый контроль. Сеть WOG, насчитывающая более 200 АЗС, также требует усиленного контроля корпоративных стандартов. Эту функцию исполняют отделы аудита и внедрения стандартов компаний, а также независимые эксперты (программа mystery shopping) «В сети ТНК, – говорит Ник Угаров, – функции основного контролера возлагаются на начальника автозаправочного комплекса, мы также проводим регулярные проверки силами управляющего офиса с выездом на заправки. Отдельный элемент контроля – «таинственные покупатели», которые инспектируют станции и дают заключение по всем интересующим нас вопросам».
Действительно, ставшие уже привычными в магазинной рознице «таинственные покупатели» как средство получения обратной связи постепенно входят в моду и у операторов розничного рынка нефтепродуктов. И это неудивительно, поскольку программа mystery shopping – не просто оперативная и качественная информация об уровне обслуживания клиентов. «Прежде всего это один из критериев формирования заработной платы, возможность внедрять новые программы мотивации персонала, – говорит Александр Пилипенко. – Кроме того, результаты измерений уровня сервиса помогают нацелить обучение персонала на устранение выявленных недостатков».
По мнению Алексея Цысаря, чье агентство профессионально занимается программами mystery shopping, подобные программы для сетей АЗС по сравнению с теми, которые используются в сфере банковских услуг или магазинной розницы, имеют свои особенности. Во-первых, процесс обслуживания на АЗС весьма короток – часто занимает буквально секунды. Сама структура сервиса в отличие от банковской очень проста. Соответственно невелико и количество стандартов – до 30 правил, в то время как в банках их может быть более сотни. Во-вторых, большое внимание уделяется визуальным стандартам обслуживания, например, внешнему виду персонала и АЗС. В-третьих, «таинственный покупатель» обслуживается на автомобиле, а потому мобильнее покупателя, который в магазине, и может «покрыть» больше точек. Работа «таинственного покупателя» в этих проектах для него очень выгодна. Эти аспекты облегчают проведение программ mystery shopping для сетей АЗС.
Усложняет же их то, что сегодня в Украине многие АЗС не имеют доступа в Интернет. Это затрудняет получение начальником АЗС обратной связи по результатам проверки. Если в магазинной рознице информация о результатах проверки становится доступной директору магазина в течение суток-двух, то на рынке АЗС это часто затягивается на неделю. А с задержкой обратной связи теряется мотивационный эффект для сотрудников проверяемой станции.
К хорошему привыкают быстро
Если компания взяла курс на совершенствование сервис-менеджмента и повышение качества обслуживания, то это не только сегодня накладывает на нее серьезные обязательства, но и в достаточно отдаленной перспективе. Пока Украина не является сервисно ориентированным рынком. Когда мы приезжаем на АЗС и нас обслуживают с приветливой улыбкой, как правило, это вызывает приятное удивление, нежели отвечает нашим ожиданиям. При таком состоянии рынка человеческий фактор является главным потенциальным конкурентным преимуществом. Но так будет не всегда: потребитель быстро привыкает к хорошему и начинает воспринимать его как должное.
Следующий акцент будет сделан на быстроту и удобность сервиса. Сегодня происходит технологический сдвиг в том, как оказывают услуги на АЗК. Можно проиллюстрировать эту ситуацию на примере топливного рынка США, где клиент заправки воспринимает высокую культуру персонала как обыденность. Главное, с чем сегодня ассоциируется качество обслуживания – это скорость и комфорт доступа к услугам на АЗК. Клиенту предлагается выбор: самостоятельно заправиться и купить товары в магазине по карточке либо получить те же услуги не выходя из машины.