Иностранный инвестор в Украине может приобрести сильный локальный бренд вместе с производством. Но рассчитывать на поддержку государства в развитии местной торговой марки ему не стоит.
Развивающийся рынок Украины привлекателен для иностранных инвесторов своими незанятыми нишами и еще не реализованными возможностями. Вместе с тем и трудностей он несет немало. Например, первую прибыль от кондитерской фабрики «Світоч» компания Nestle получила только по прошествии 8 лет после ее приобретения. Почему компании с многолетним опытом работы на мировом рынке для этого потребовалось столько времени?
В начале – стечение обстоятельств
Работа Nestle в Украине началась с открытия представительского офиса в 1994 г. Первыми брендами, появившимися на рынке, стали Nescafe, Nesquik, Maggi, Nuts, Friskies, KitKat, Aero и др. Они импортировались. Еще через четыре года компания приобрела контрольный пакет ЗАО «Львовская кондитерская фабрика «Світоч».
Стратегия Nestle всегда направлена не только на реализацию продукции на новых рынках, но и на возможность открытия там производства. Направлений деятельности у компании несколько, и очередность приобретения мощностей зависит обычно только от наличия предложений.
Решение о развитии кондитерского направления в Украине во многом обязана стечению обстоятельств. Рассматривая производства, которые можно было присоединить к бизнесу, компания не могла не заинтересоваться сильным локальным брендом «Світоч». В то же время эта кондитерская фабрика, лишившись традиционной государственной поддержки, находилась в затруднительном положении. Изменялись правила работы на рынке, что требовало увеличения оборотных средств, расширения собственной дистрибуции, каналов сбыта и др. К тому же исторически сложилось, что кондитерские изделия (и шоколад в частности) не был ни дорогим, ни дефицитным продуктом в Украине. Своими силами со сложившейся ситуацией фабрика не справлялась. Таким образом, желание прежних собственников кондитерской фабрики продать бизнес совпало с желанием инвестора его купить.
Локальные торговые марки на внутреннем рынке всегда особенно сильны. И инвестор не собирался терять это преимущество. Соответственно, когда компания приобретала «Світоч», то задача не стояла убрать прежний ассортимент и выпускать только Nestle. Отказываться от сильной локальной торговой марки в портфеле было бы просто ошибкой.
В то же время весь ассортимент старого «Світоча» новому владельцу не был нужен. Стратегическим товаром в кондитерской группе для Nestle является шоколад. Поэтому все, что производилось на фабрике, кроме шоколада (печенье и карамель), было малоинтересным. Так, первым изменением в работе «Світоча», которое внес новый собственник, стало смещение приоритетов в производстве.
Инвестиции видимые и невидимые
Внутренняя политика Nestle требует стопроцентного владения акциями всех присоединяемых бизнесов. Но система владения акциями в Украине устроена таким образом, что за редким исключением полный пакет приобрести весьма сложно. На момент покупки ценные бумаги были настолько распылены среди мелких держателей, что пакет Nestle даже не приближался к 90%. За прошедшие с того времени годы ситуация несколько изменилась. Сегодня часть Nestle в капитале «Світоча» составляет 96,9%.
На данный момент количество миноритарных акционеров – около 300 человек. Принадлежащие им акции не дают права участия в управлении. Однако продавать их мало кто собирается. Причина тому – надежда на дивиденды, которые новый собственник «должен» выплатить. Встречи Nestle с миноритарными акционерами проходят постоянно. И на них всегда говорится, что в обозримом будущем компания платить дивиденды не собирается. Такую позицию объясняют тем, что для повышения эффективности производства «Світоч» требует постоянных вложений в развитие. К тому же фабрика стала прибыльной только по итогам 2005 г. И вся полученная прибыль была направлена на расширение производства.
За первые 6 лет Nestle инвестировала в предприятие около 260 млн. грн. До конца 2006 г. вложения составят еще 17 млн. грн. За это время были установлены современные линии для выпуска вафель, шоколадных плиток и конфет. На фабрике появилось новое автоматизированное производство по подготовке шоколадных масс. В Малехове (Львовская обл.) был построен новый дистрибьюторский центр. Инвестиции в его строительство составили $8 млн. В течение последних четырех лет появились две новые лаборатории. Сейчас продолжается реконструкция и расширение производства шоколадных масс.
Но это только видимая часть инвестиций – прямые вложения в строительство и оборудование. Много было сделано для изменения инфраструктуры фабрики.
Качество и его контроль
Репутация Nestle на мировом рынке складывалась на протяжении многих лет. И сегодня производитель очень требователен к качеству продукции, выпускаемой под своей маркой.
Сладости, производимые на «Світоче», реализуются не только на внутреннем рынке, но идут на экспорт. И в Чехии, и в Польше качество продуктов под брендом Nestle должно быть тем же, что и в Украине. Отличие может быть только во вкусе – для каждой страны характерны свои предпочтения.
Изменения в системе контроля качества начались с сырья. Для его проверки была специально построена лаборатория. Далее перемены коснулись системы поставок – возросли требования к транспортировке и хранению продукции.
Для неизменного качества необходима регулярность контроля. Так, через определенные промежутки времени с конвейеров снимаются образцы продукции. Их исследуют на соответствие эталону. Кроме того, образцы продукции из каждой партии сохраняются в так называемой библиотеке, что дает возможность при возникновении вопросов к качеству у потребителей сравнить представленный экземпляр с образцом из библиотеки.
Политика работы с персоналом была полностью изменена. Новый владелец просто перенес во Львов те стандарты работы, которые он применяет во всем мире. Значительно меньше людей стали соприкасаться с продукцией непосредственно, что уменьшило возможности для воровства. Труд стал намного интенсивнее (и более высокооплачиваемым). Не весь персонал был к этому готов. Некоторые уходили из-за несогласия с новыми стандартами работы на фабрике. Часть сокращений была связана с автоматизацией производства. Однако массовых увольнений избежать удалось.
Акцент на премиальном сегменте
Объем выпуска готовой продукции на Львовской кондитерской фабрике до прихода нового собственника составлял около 100 тыс. т в год. Сейчас – всего 2 тыс. т. Снижение объемов производства часто «ставится в вину» инвестору. Но основная причина такой разницы в том, что фабрика перешла на производство премиальных сладостей.
Производство карамели и вареных конфет полностью прекращено. Теперь главное внимание уделяется шоколаду, шоколадным конфетам и печенью. А основной специализацией стали конфеты в коробках. Только в нынешнем году было введено 35 новых наименований продукции. К традиционным вкусам конфет в коробках добавились новые. Кроме того, на фабрике начался выпуск новой продукции – батончиков.
Продукция всех категорий выпускается под торговыми марками Nestle и «Світоч». На данный момент их соотношение выглядит приблизительно следующим образом: 60-70% продукции «Світоч» и 30-40% – Nestle. Но независимо от бренда сладостей, на обратной стороне 90% этикеток стоит печать с логотипом Nestle. Это своеобразная гарантия производителя.
Принцип единства
В настоящее время весь менеджмент бизнеса Nestle осуществляется головным офисом «Нестле Украина», расположенным в Киеве. Все решения, касающиеся маркетинговой стратегии, принимаются там же, но в контакте со швейцарским офисом. Заводы («Світоч» и «Волынь-холдинг») выполняют только производственные функции. Директора производств подчинены техническому директору из «Нестле Украина».
Принцип единства действует и в системе дистрибуции. К ней подключены все продукты, в том числе и выпускаемые под ТМ «Світоч». Рекламная поддержка двух брендов кондитерского направления также проходит параллельно. Приоритеты расставляются только с учетом текущих задач и рыночной ситуации.
«Бизнес не заинтересован в том, чтобы тратить время на объяснения» Но дело в том, что существует конкуренция и внутри компании. Скажем, фабрики Nestle производят обычно продукцию для нескольких стран. Поэтому производство можно разместить в любой из них. При выборе рассматривается вопрос, куда инвестиции направить легче, безболезненнее. Где будет меньше налогов, где не нужно будет заплатить НДС при импорте оборудования и др. Все эти моменты влияют на представление компании об инвестиционном климате в стране. Общая картина всегда складывается из мелочей. Пока особенных проблем с украинскими властями не было. Но по поводу помощи ответ, к сожалению, будет не таким оптимистичным, как хотелось бы. Проблемы инвесторов – это проблемы только инвесторов. Мы уже давно перестали рассчитывать на поддержку. Хотя, я думаю, что и жаловаться не надо. Диалог с властями ведется. Определенные нормы соблюдаются обеими сторонами. Другое дело, что должен поменяться менталитет чиновников среднего уровня. На сегодня менталитет чиновников контролирующих государственных органов таков, что они воспринимают себя как «карающий меч революции». На самом же деле они должны нам помогать. Ведь налоговая, например, с моей точки зрения, существует для того, чтобы более эффективно собирать налоги. В таком случае если нам не мешать, мы станем эффективнее работать. И, естественно, больше платить налогов. Все достаточно просто. Для этого необходимо не время, а усилия и понимание. Понимание, что бизнес приходит для того, чтобы зарабатывать деньги, а не тратить время на объяснения. Правильный выбор времени – гарантия успеха Вернемся в середину девяностых годов. Только завершилась массовая приватизация. Крупные госпредприятия получили статус ОАО. Но лишь некоторые понимали, что и как необходимо делать для работы на конкурентном рынке. Лидеры же международного уровня очень хорошо представляли, как и что требуется делать для быстрого вхождения в рынок. Умели спрогнозировать основные его тенденции и главное – понять, что в ближайшее время начнется так называемый восстановительный этап роста. Таким образом, практически в одно время и Nestle, и Kraft Foods приходят на украинский рынок. Следовательно, основной причиной, по которой украинский кондитерский рынок получил Nestle, является международная конкуренция двух гигантов. Практика слияний и поглощений показывает, что в течение первых 3-5 лет после объединения необходимо добиться главного: интегрировать компанию-цель в систему управления материнской компании. Именно этим и занималась Nestle во Львове. Соответственно все получаемые доходы реинвестировались в техническое перевооружение, реструктуризацию продуктового портфеля, реорганизацию системы распределения. Думается, именно этим и объясняется отсутствие прибыли на данном этапе объединения двух компаний. Реструктуризация продуктового портфеля – один из шагов в реализации стратегии Nestle как глобального игрока: шоколад и шоколадсодержащие конфеты, а также специальные сорта печенья – вот главные кондитерские продукты международной компании Nestle. И ожидать, что в Украине она поведет себя по-другому, не следовало. Используя накопленный со «Світочем» опыт, Nestle успешно включила в свой портфель брендов и «Торчин продукт». В случае с «Волынь-холдингом» успех пришел быстрее. Это объясняется тем, что таких проблем с реструктуризацией продуктового портфеля, как со «Світочем», уже не было.
– Понятие «инвестиционный климат» достаточно широкое. В него многие вкладывают различный смысл. На этапе, когда инвестор приходит на рынок, ему обещают все «коврижки», которые только возможны. Но когда он уже пришел, ему становится намного сложнее достучаться в нужные кабинеты. Если зарубежная компания инвестирует в бизнес в какой-либо стране, она становится локальной. И ее трактуют уже как местную организацию. «Нестле Украина» – украинская, локальная компания. И «Світоч» также.
– «Світоч» не локальная, а национальная торговая марка украинского рынка кондитерских изделий. Причем достаточно сильная на момент поглощения. Собственно, этим и объясняются мотивы компании Nestle. В свою очередь компания Nestle – один из международных лидеров кондитерского рынка, с большим опытом интеграции поглощаемых компаний в свою структуру. Как международный игрок компания разрабатывала свою стратегию входа на украинский рынок с учетом действий других игроков, в частности, своего извечного конкурента – Kraft Foods.