Компании определились со своими стратегическими планами по управлению персоналом, они более уверены в своих возможностях и открыты к росту рынка.
В октябре-ноябре международная рекрутинговая компания Hudson провела в Украине свое ежегодное исследование, направленное на определение основных тенденций в HR-политике. В нем приняли участие представители 155 компаний. 13% из тех, кто заполнил анкеты, являются директорами организаций и 81% — сотрудниками HR-отделов. Компании работают в разных отраслях и отличаются величиной: больше всего (39%) имеют штат
Факты об оптимизации
Потребность в оптимизации численности персонала в 2010 г. была у 49% респондентов. Из них 8% провели массовые сокращения, 63% — точечные, 37% прибегали к выводу за штат, 22% — к переводу на частичную занятость (допускалось несколько вариантов ответов).
Наиболее часто оптимизация происходила в административных подразделениях (45%) и продажах (37%). По категориям среди оптимизируемых лидируют специалисты (71%) и рабочие (46%).
93% респондентов сообщили, что у них была необходимость в этом году набирать новый персонал. Чаще всего набор происходил в подразделениях продаж (64%), IT (38%), финансах и бухгалтерии (36%) и маркетинговых (35%). Основные причины расширения — увеличение штата/появление новых должностей (78%) и замена сокращенных сотрудников новыми (41%).
Что касается перспектив 2011 г., то набирать новый персонал в любом случае планируют 53%, а не набирать — 5%.
20% респондентов заверили, что в их организациях в 2010 г. была индексация заработных плат относительно иностранных валют. Чаще всего это касалось топ-менеджеров (94%), но не забывали и рабочих (68%). А 73% сообщили об имевшем место повышении зарплат. В половине случаев оно касалось всех сотрудников, а не избранных категорий. Причем чаще всего повышали зарплату специалистам и менеджерам среднего звена (по 90%), а топ-менеджеры здесь на третьем месте (71%), рабочие — на четвертом (51%). Основная часть повышений в среднем по организации находилась в диапазоне
В 2011 г. 79% организаций планируют повышение зарплат. Из этого количества в 66% случаев оно (если состоится) коснется всех сотрудников. 73% рассчитывают, что рост зарплат составит
Несмотря на то что 2010 г. был трудным, 76% респондентов сообщили, что в их организациях выплачивались (или будут выплачены) бонусы. Менее удивительный тот факт, что их относительная величина (по отношению к зарплате) самая большая у топ-менеджеров (пик в диапазоне
Что стоит за фактами
Евгения Курачева, маркетинг-менеджер Хадсон в Украине: "В 2010 г. половина компаний проводила оптимизацию персонала тем или иным способом. В 70% из них сокращения продолжались, но они скорее носили точечный, чем массовый характер. Таким образом, год не был настолько спокойным в плане увольнений, как прогнозировалось. Напомним, что в 2009 г. только 5% компаний-участниц аналогичного исследования говорили о таких планах. Однако важно отметить, что набор новых сотрудников был практически в каждой компании в разных функциональных подразделениях, в то время как в планах на этот год только 40% компаний указали такой набор как возможный вариант своих действий. Более того, он был не столько по причине замены сокращенных работников, сколько следствием появления новых должностей и расширения штатов. Оптимизация касалась всех сотрудников (в меньшей степени — топ-менеджеров). Специалистов как сокращали, так и набирали в примерно одинаковых количествах. Менеджеров среднего звена набирали в большем количестве, чем сокращали. Около 20% компаний набирали сотрудников уровня топ-менеджмента.
Говоря о 2011 г., респонденты оптимистичны и заявляют, что не планируют проводить сокращения. Значит, компании определились со своими стратегическими планами по управлению персоналом, они более уверены в своих возможностях и открыты к росту рынка. Более того, половина из них уже готова расти, расширяя штат и набирая новых людей. Остальные же скорее готовы к поступательному росту через набор необходимых сотрудников только в случаях замены.
Как и раньше, зарплаты в основном привязаны к национальной валюте. Сохраняется стойкая тенденция оценки и вознаграждения сотрудников по индивидуальным показателям — около 90% компаний обращают на это внимание и используют как критерий при пересмотре заработной платы. Данный подход используется не только в крупных международных компаниях. Важно отметить, что компенсация инфляции снова начала беспокоить организации, потому что важность этого критерия возросла втрое по сравнению с результатами исследования 2009 г., она была такой же важной в
«Усилили управленческую команду»
В нынешнем году сокращений персонала у нас не было. Набор же стал следствием того, что Украина наряду с другими активно развивающимися странами выделена в DuPont как приоритетная зона развития, где существует высокий потенциал дальнейшего роста. Поэтому мы усилили управленческую команду за счет профессионалов, имеющих богатый, а главное успешный опыт работы не только на украинских, но и на других рынках, попытались привлечь наиболее перспективных молодых специалистов как в коммерческие функции, так и административные.
В 2010 г. компания продолжила политику мотивации персонала, предусматривающую повышение заработной платы. Мы следим за тем, как действует рынок труда, и делаем все для того, чтобы наши сотрудники были мотивированы работать именно у нас. Каждый год индексируем зарплаты, опираясь на макроэкономические показатели (уровень инфляции, повышение общей стоимости потребительской корзины и т. д.). Также каждый работник имеет возможность получить повышение зарплаты исходя из выполнения задач, которые были поставлены ему руководителем.
В 2011 г. система останется такой же, как и сейчас, поскольку она из года в год доказывает свою успешность. Возможны лишь небольшие изменения для сотрудников, занимающихся прямыми продажами. Их уровень вознаграждения будет все больше зависеть от конкретных результатов продаж.
«Большинство уже пережило худшие времена»
Я выделил бы несколько интересных тенденций, на которые указывают результаты нашего исследования:
- большинство компаний продолжили начатую в 2009 г. оптимизацию. Это в высокой степени характеризовалось уменьшением количества административного персонала, а также значительной ротацией сотрудников в продажах. Последнее связано с усовершенствованием системы оценки результатов и соответственно заменой менее эффективных сотрудников;
- более 2/3 компаний планируют продолжать набор и/или замену специалистов в сфере продаж. Это означает, что они уже максимально сократили затраты и теперь самый эффективный способ повышения прибыли — увеличение доходной части бюджета. Именно поэтому приоритетом являются продажи;
- практически все компании пересматривают уровень заработных плат, однако такие пересмотры зависят в основном от результатов (и в меньшей степени — от курсов валют). Вклад (ценность) сотрудника играет важную роль, и в индивидуальных случаях зарплата может повышаться более чем на 20%.
С нашей точки зрения, большинство компаний уже пережили худшие времена и планируют восстановить тенденции роста.
«Политика оплаты труда остается неизменной»
Основная причина сокращений персонала в 2010 г. — оптимизация бизнес-процессов и передача на аутсорсинг ряда функций поддержки. Например, на полный аутсорсинг была передана функция обслуживания зданий и сооружений компании по всей стране. Также с января мы внедрили систему нормирования труда — комплекс объективных показателей, позволяющих установить оптимальный и оценить реальный уровень нагрузки на персонал. Это помогло нам увидеть, в каких функциях и подразделениях перегружены сотрудники, а в каких — недогружены. По результатам анализа было проведено перераспределение ресурсов.
Наша политика оплаты труда остается неизменной. Как обычно, весной, по результатам оценки эффективности работы за год в компании состоялся пересмотр окладов. Средняя заработная плата выросла на 5% и составляет 8160 грн.
Система оплаты труда в Киевстаре содержит существенную переменную часть. В зависимости от категорий персонала она колеблется от 30 до 60% от всего дохода. В компании есть два основных вида премий — квартальная и годовая. Решение о выплате принимается по результатам периода и зависит от уровня достижения целей организации и индивидуальных целей сотрудника. Так было и в этом году.
Пакет льгот у нас полностью сохранен. Дополнительно мы ввели возможность выбора индивидуального графика работы. Особенно важна такая возможность для жителей крупных городов, которые, добираясь на работу и домой, проводят в пути по два-три часа в день.
«Набирали и набираем новый персонал»
Сокращения персонала у нас были, но они связаны не столько с финансовым кризисом, сколько с реорганизацией банка, зафиксированной в трехлетнем плане развития. В основном они коснулись сотрудников в регионах, знания и умения которых мы не смогли применить в новой структуре на данном этапе.
В 2010 г. мы набирали и продолжаем набирать новый персонал, и этот процесс коснулся практически всех подразделений. В банк пришли как новые топ-менеджеры, так и руководители среднего звена. Сейчас мы расширяем сеть отделений банка, активно ищем персонал.
Были пересмотрены (в сторону увеличения) заработные платы ключевым сотрудникам банка. Этот процесс еще не завершен, поскольку он проходит этапами.
При стимулировании персонала мы ориентированы на те стандарты, которые существуют в нашей материнской структуре — Bank of Cyprus, а они предполагают не денежные бонусы, а другие формы поощрения сотрудников согласно их вкладу в развитие банка. Пересмотра льгот в сторону сокращения в 2010 г. не было. Мы стараемся их постепенно расширять.
2011 г. для нас будет сложным и интересным одновременно. Есть планы по автоматизации HR-процессов. Намерены внедрить систему оценки персонала, разработать программу управления талантами, а затем внедрить и ее.
«Будет набор квалифицированного персонала»
Нам удолось избежать массовых сокращений в 2010 г. благодаря тому, что на протяжении нескольких лет в плановом порядке реализовывали проект повышения эффективности операций. Он позволяет оценить загрузку персонала как в бизнес-образующих (производство, продажи, маркетинг, исследования и разработки, финансовые аналитики), так и вспомогательных (управление персоналом, административно-хозяйственная часть, бухгалтерия, информационные технологии и т. д.) функциях.
В этом году корпорация наращивала продажи, в связи с чем проводился набор персонала в коммерческий департамент для поддержки функции продвижения продукции (медицинские представители, менеджеры по развитию бизнеса, сотрудники в представительства компании в других странах), в департамент исследований и разработок, в службы, занимающиеся разработкой и регистрацией новых продуктов.
У нас существует процедура оценки персонала, которая происходит ежегодно в феврале. По ее результатам сотруднику повышается зарплата. При этом рост состоит из двух составляющих: повышение с целью индексирования уровня инфляции и достижения соответствия медиане по рынку для данной про фессии (для ключевого персонала), и повышение как награда за личные достижения за прошедший период. В текущем году зарплаты выросли на
В 2011 г.
Бизнес развивается — штат растет
В 2010 году мы сокращений не проводили. Более того, с начала года численность персонала банка выросла более чем на 200 человек. Планируется значительное увеличение штата в дальнейшем — бизнес развивается.
В банке построена сбалансированная система обучения, позволяющая оперативно поддерживать бизнес. Наряду с обучением по продуктовому ряду и участием в профессиональных семинарах мы уделяем внимание специальным программам. В текущем году в связи с изменением операционной модели розничного бизнеса около 1 тыс. сотрудников региональной сети прошли тренинг по качеству сервиса. Кроме того, мы проводили ассессмент-центры для менеджеров региональной сети и продолжили работу программы развития менеджерских компетенций ключевых сотрудников. Ежегодно более 250 руководителей принимают участие в тренингах, направленных на формирование единых стандартов управленческой деятельности и повышение эффективности.
Квалифицированные кадры оказались недооцененными
В этом году мы были вынуждены сократить персонал… в других фирмах. Экономический спад породил недооцененные активы также и в кадровой сфере. Такими активами стали квалифицированные юристы. Подобно героям фильма Э. Кустурицы «Андеграунд», которых загнали в подполье во время войны и еще десятилетия держали там, сообщая, что наверху военные действия продолжаются, юристы во многих компаниях до сих пор кормятся увещеваниями о кризисе на рынке юридических услуг.
Являясь одним из разработчиков этических правил конкуренции на юридическом рынке, я придерживаюсь принципа не переманивать сотрудников с помощью гонки зарплат. Но наряду с достойным вознаграждением нам есть что предложить из того, чего никогда не было в других организациях.
Как удержать сотрудников и удержаться на плаву
Во времена серьезных изменений компании обычно выплачивают крупные суммы руководителям ключевых направлений, «звездам» или другим «возмутителям спокойствия». Между тем существуют более простые и действенные решения.
С самого начала менеджерам по персоналу и линейным руководителям следует сообща решить, удержание каких сотрудников жизненно важно для компании. Слишком часто к этой задаче подходят шаблонно — выделяют специалистов с высоким потенциалом и топ-менеджеров на важнейших для бизнеса направлениях. Мало кто готов искать в неочевидных местах: среди рядовых сотрудников, которые отвечают за важные участки, но обычно остаются в тени. Консультанты McKinsey вспоминают, как во время одной из сделок слияния выяснилось, что работа компании в основном держится на работниках отдела продаж, занимавшихся заполнением заявок и инвентаризацией. Именно эти люди лучше других умели успокоить своих коллег в переходный период и объяснить им долгосрочные цели бизнеса.
Раздумывая над проблемой удержания персонала, менеджеры составили риск-матрицу, куда включили возможные варианты развития событий. Результаты подействовали отрезвляюще. Ранее компания объявила о создании нового торгового подразделения и потребовала переезда от специалистов отдела продаж и административного персонала (причем половина людей должна была переехать в другую страну). В ответ сотрудники стали массово увольняться. Работа по составлению риск-матрицы помогла выявить 104 работника, помимо тех, о чьем вероятном уходе уже было известно. 44 из них играли важнейшую роль для бесперебойной работы торгового отдела.
Одни сотрудники опасались, что переезд разрушит их семьи. Их более ориентированные на карьеру коллеги не возражали против жизни и работы за границей, но раздумывали над тем, не прощупать ли местный рынок на предмет более перспективных предложений. Во время личных встреч с людьми, ориентированными на семью, обсудили, что компания могла бы включить в существующий компенсационный пакет, чтобы они остались. Были названы повышение основной зарплаты, помощь в поиске школ и садиков для детей, карьерное консультирование для супругов, языковые тренинги, альтернативные договоренности с тем, чтобы сотрудники вместо переезда могли бы работать дома или жить в городе по соседству. Беседуя с нацеленными на карьеру людьми, менеджеры предложили им денежные премии, при этом сосредоточили основное внимание на организационной структуре нового подразделения. Для специалистов, занимавших высокие ступеньки в местной организации, это сыграло важную роль, поскольку они смогли узнать о новых обязанностях и объеме работы. Главный вопрос, который интересовал младший персонал, касался их возможных начальников. Также каждый сотрудник смог обсудить свои будущие карьерные и лидерские возможности с учетом стратегии создававшегося подразделения.
Целенаправленный подход обошелся компании лишь в четверть суммы от того, что прежде тратилось на удержание ключевого персонала. Год спустя после описываемых событий примерно 80% персонала, с которым проводили специальные мероприятия, приступил к работе на новом месте, что значительно превысило ожидания.
По материалам McKinsey Quarterly.