Хорошие начальники ограждают подчиненных от затяжных совещаний, надоедливых топ-менеджеров, наглых клиентов — всего, что мешает им нормально работать.
Уильям Койн больше десяти лет возглавлял исследовательский отдел в 3M — американской компании, на счету которой стикеры post-it, клейкая лента scotch и другие полезные изобретения. Став во главе отдела, он вознамерился ограждать подчиненных от мелочной опеки начальства. Койн понимал причины повышенного интереса начальства, ведь в случае успеха его проекты сулили миллионы. Однако он все же сдерживал пыл топов, говоря: «Сажая семечко в землю, вы же не выкапываете его каждую неделю, чтобы проверить, как оно растет».
Роберт Саттон, профессор менеджмента в Стэнфордском университете и автор книги «Хороший босс, плохой босс» (2010 г.), дает руководителям несколько советов, как защитить своих служащих.
Боритесь со своими худшими привычками. Хорошие начальники всегда думают о том, не обременяют ли они людей ненужными заботами. Театральный режиссер Фрэнк Хаузер во время репетиций не давал актерам «слоняться без дела, поскольку это деморализует всю труппу. Если им приходится ждать из-за вас, извинитесь и отпустите их на это время». Хаузер советовал также фокусироваться на пьесе, а не на себе самом: «Избавьте актеров от главных недостатков режиссера — разглагольствований, многократных повторений одного и того же и бесконечного рассказывания анекдотов».
Помните о том, что собрания (хотя они и бывают полезными) могут быть одним из самых действенных способов бесцельно потратить рабочее время. Всегда начинайте и заканчивайте встречи вовремя, пресекайте любые попытки самовосхваления, которые способны нарушить конструктивные обсуждения. Уилл Райт, дизайнер культовых видеоигр «The Sims» и «Spore», предложил Оушену Квигли, штатному художнику, отличающемуся нетерпеливым нравом, исполнять на заседаниях компании Electronic Arts роль «шахтерской канарейки» (она начинает беспокоиться, когда уровень метана в шахте приближается к критическому. — Прим. ред.). «Когда Квигли просил простить его, для нас это было сигналом, что обсуждения зашли в неконструктивное русло», — отмечает Райт. Топ-менеджер использовал еще одну нехитрую уловку: чтобы заставить подчиненных подумать дважды, прежде чем созывать собрание, он ввел плату за заказ переговорной комнаты — $1. Срабатывало!
Установите правила безопасного боя. Талантливые начальники поощряют здоровую конкурентную борьбу, давая подчиненным свободу в высказываниях. Режиссер Брэд Берд из анимационной студии Pixar получил два «Оскара» за мультфильмы «Суперсемейка» и «Рататуй». В 2000 г. руководство студии пригласило его, чтобы он «произвел беспорядок в их головах и „перетряхнул“ коллектив». Для реализации задуманного Брэд собрал команду «мятежников» и приступил к работе над «Суперсемейкой». Участники команды постоянно конфликтовали друг с другом, однако эти конфликты носили конструктивный характер и строились на взаимном уважении. «Мы все вместе будем обсуждать каждую придуманную вами сцену, — говорил Берд художникам. — Каждого из вас будут унижать и хвалить одновременно». Команда, работающая над «Суперсемейкой», смогла «перетряхнуть» коллектив. Технические эксперты студии изначально доказывали: на то, чтобы изобразить волосы, воду и огонь так, как хотят художники, потребуется десять лет и $500 млн. Однако команда Берда совместно с техническими специалистами сумела изобрести новые методы построения изображения, что позволило им уложиться в $100-миллионный бюджет, а картине — завоевать восторженные отзывы зрителей.
Защитите подчиненных от внешних инструкций и дедлайнов. Работа босса предполагает выполнение десятков заданий ежедневно. Если вы — начальник, то пытаться оградить себя от потока инструкций и предписаний свыше — дело безнадежное. Но вы можете оградить от этого персонал, в особенности тех, чья работа требует концентрации внимания (инженеров, юристов, писателей и др.).
Некоторые компании внедряют программы по снижению такого рода вмешательств. В 2008 г. 300 разработчиков и менеджеров Intel приняли участие в тестовой программе. В ходе ее реализации каждое утро вторника они на четыре часа отключали электронную почту, устанавливали переадресацию звонков на голосовую почту и не проводили встреч, вешая на дверях своих кабинетов таблички с надписью: «Не беспокоить!». Это было время для раздумий, которое должно было помочь им повысить продуктивность работы и качество жизни. По окончании программы 71% участников рекомендовали расширить ее на остальные отделы.
Хорошие боссы освобождают людей также от обременительных организационных практик. Когда бывший пилот Бонни Сими в 2008 г. руководила подразделением промышленного строительства авиакомпании-дискаунтера JetBlue, она упростила оценочный лист. Если раньше ее подчиненным приходилось тратить около двух часов на его заполнение, то теперь — всего 20 минут. Другой пример: под началом нового СЕО Эдда Витакера концерн GM сократил количество регулярных отчетов, которые обязана была подавать R&D-группа, с 94 до 4.
Сопротивляйтесь глупостям, которые спускаются свыше. Когда продуктивность вашей команды ставится под угрозу нелепыми указаниями начальства, вам в зависимости от потенциальных выгод для своих людей необходимо решить, подчиниться им или воспротивиться. Иногда глупые, на первый взгляд, инструкции оказываются крайне эффективными. Но случается и так, что наилучшей стратегией будет сопротивление.
В середине
Полезная некомпетентность и злонамеренная податливость. Все, что ни делается, должно делаться качественно. Однако при управлении кадрами этому наставлению не всегда стоит следовать. Логика проста: внимание подчиненных нужно сосредотачивать на том, что действительно важно. Если же вам и вашей команде спускают пустые указания, которые нельзя проигнорировать, иногда лучше (соблюдая должную осторожность) выполнить их кое-как, а затем приняться за серьезные дела. Однажды Саттону довелось беседовать с руководителем отделения одного из нью-йоркских банков, которого правление считало настоящим профессионалом. Этот менеджер был убежден, что карта сбалансированных показателей, которую приходилось заполнять ему и его служащим, была бесполезной, ведь их премиальные определялись краткосрочными финансовыми результатами, а не 25 пунктами формы. Однако эти ведомости очень любил СЕО, поэтому их необходимость не обсуждалась. В такой ситуации менеджер заполнял карту «одной левой» и поощрял остальных следовать его примеру. Это и есть полезная некомпетентность.
Злонамеренная податливость, наоборот, предполагает скрупулезное соблюдение всех инструкций с расчетом на то, что рано или поздно их авторы попадут в ту яму, которую сами вырыли. Менеджер одной компании по производству электроники рассказал, как его команда по поручению вице-президента по разработкам создала безобразный и громоздкий продукт. Когда взбешенный СЕО потребовал от менеджера объяснений, тот рассказал, что изначально был против проекта, однако не решился выступить против вице-президента. Последний был уволен, а команде разработчиков поручили провести редизайн продукта по их собственному усмотрению. Вторая версия стала настоящим хитом.
Расправьтесь с их врагами. Агрессивно настроенные или имеющие подлые намерения люди способны подорвать моральный дух подчиненных. Это могут быть как коллеги, так и посторонние, в числе которых — слишком требовательные, наглые или по-хамски ведущие себя клиенты либо покупатели. Задача босса — не дать своих в обиду. К примеру, British Airways, Southwest Airlines и JetBlue запретили некоторым наиболее скандальным пассажирам летать их самолетами. Один из менеджеров Southwest снискал уважение своих сотрудников, регистрирующих пассажиров у выхода на посадку, за то, что вступился за них перед раздраженным пассажиром. «Вы не имеете права разговаривать в таком тоне с нашими сотрудниками», — осадил он хама и препроводил его до стойки другой авиакомпании, чтобы купить ему билет на ее рейс.
Защита прямых подчиненных подразумевает не только необходимость вступаться за них в острых ситуациях. Это ежедневная работа по поддержанию благоприятного климата в коллективе, для чего необходимо постоянно общаться со своими сотрудниками, узнавать их ожидания, страхи и причуды.
Подготовила Дарья Карпенко.
Использованы материалы Harvard Business Review
Союз «щита» и «меча»
— В управлении людьми, на мой взгляд, очень важно не только обеспечивать им надежную защиту, но и давать возможность участвовать в решении сложных задач и проблем бизнеса, не боясь брать ответственность на себя. То есть должен быть баланс между стратегиями «щита» (защиты) и «меча» (возможности проявить себя в «бою»). Исследование вовлеченности персонала, которое мы проводили в JTI год назад, указало на то, что наши сотрудники хотели бы улучшить внутреннюю коммуникацию и получить возможность больше влиять на результаты деятельности компании. С этой целью мы решили дать старт проекту «Воплоти идеи в жизнь», в рамках которого сотрудники получили новую коммуникационную платформу, четкий и понятный механизм подачи и рассмотрения их инновационных предложений по улучшению бизнеса. Такой опыт позволит людям брать на себя больше ответственности и будет способствовать их профессиональному росту.
