Многие топ-менеджеры уверены, что быстрее всего повысить эффективность можно за счет организационных изменений. Однако зачастую они принимают желаемое за действительное.
Когда у компании неважно идут дела, ее руководители хватаются за идею реструктуризации как за спасительную соломинку. Они надеются, что подобная мера успокоит совет директоров и акционеров или пробудит от спячки сотрудников. Однако, усматривая в реструктуризации возможность быстро «вылечить» свои организации, топ-менеджеры ошибаются. Таковы основные итоги исследования McKinsey, проведенного в 45 глобальных компаниях из разных отраслей, которые в 1998-2002 гг. провели реструктуризацию на верхнем уровне.
В среднем через два года после начала реструктуризации совокупный доход акционеров (тotal return to shareholders, TRS) этих корпораций возрос на 17% по сравнению с другими игроками отраслей. Вместе с тем 13 менее прибыльных компаний, оставивших свою организационную структуру без изменений, добились такого же роста TRS на год раньше. Из этого следует вывод: в ходе реструктуризации компании повышают свою эффективность, но того же они могут добиться и без нее. Ведь когда фирма испытывает трудности, ей нужно решать насущные проблемы бизнеса, а не заниматься перераспределением функций между менеджерами, пересмотром групп продуктов или географического охвата.
В ходе исследования была выявлена еще одна явная тенденция: оказалось, что в компаниях 11 из 12 рассмотренных отраслей преобладают одни и те же организационные структуры. Речь идет как о «чистых» моделях, построенных по принципу функций, регионов, продуктов, так и о близких им гибридах. В последних могут сосуществовать бизнес-единицы, основанные на принципе групп продуктов, и подразделения, выделенные по географическому признаку. Причем корпорации, которые точно воспроизвели у себя господствующую в отрасли модель, превзошли конкурентов по показателю TRS в среднем на 7%. Хотя наибольший успех им обеспечила гибридная структура: такие организации опередили коллег примерно на 11%. Остальные же – белые вороны. Они устроены иначе и уступают конкурентам в эффективности (с 2000 по 2005 г. у 58% из них TRS был ниже среднего по отрасли).
Топ-менеджерам стоит дважды подумать, прежде чем отказываться от стандартной для отрасли организационной модели. Инновационные структуры (а чаще всего именно ради них затеваются широко рекламируемые корпоративные перестройки) вряд ли смогут сами по себе решить проблемы компаний. Начинать реорганизацию следует лишь в том случае, если у компаний есть неоспоримые доказательства того, что их структура сдерживает развитие бизнеса и что «терапией» (например, более четким распределением ответственности, усовершенствованием процедуры планирования) делу не помочь.
