С ростом сети точек продаж достижение плановых показателей банком в целом во многом определяется качественным планированием на уровне отделений. Классическая схема «сверху-вниз» не всегда эффективна.
Hа сегодняшний день все большее число банков, активно развивающих сеть продаж, сталкиваются с тем, что выполнение плановых показателей в целом по финучреждению в большой мере зависит от работы филиалов и отделений. Эксперты объясняют этот факт тем, что свыше 50% всех розничных операций таких банков приходятся именно на сеть продаж. И этот показатель все время растет. Подобная ситуация заставляет финучреждения более основательно подходить к планированию работы региональных дирекций и отделений. Ведь невыполнение планов по отделениям автоматически ведет к проблемам в целом по банку. Тщательный анализ региона, наличие обратной связи с фронт-офисами, а также инструментов, способных помочь отделению в трудную минуту, способны свести к минимуму риск невыполнения плана.
Статистика емкости
Если спуститься с макроуровня до уровня самого отделения, то тут, безусловно, будет иметь значение как его месторасположение, площадь, так и пропускная способность. Не мудрено, что последние два фактора прямо влияют на физическую возможность того или иного отделения обслужить достаточное количество клиентов, сгенерировать достаточные для выполнения плана обороты.
При открытии нового отделения его также можно сравнивать с похожими точками продаж. «У нас есть типология отделений и филиалов, – делится опытом Виктор Маноха. – Мы сравниваем новое отделение с похожими точками продаж по региону, месторасположению, площади, персоналу, а также по сегментам клиентов и прочим характеристикам. На основании анализа по каждому отделению пишется бизнес-план на пять лет. Практика показывает: если фактические результаты трех лет, как правило, сходятся с плановыми показателями, то последние два достаточно тяжело угадать».
Качество вне конкуренции
Немаловажным фактором при планировании и выполнении отделением установленных показателей является наличие вблизи конкурентов. «При планировании деятельности нового отделения возможные конкуренты учитываются сразу же, – рассказывает Александр Попов, директор департамента регионального управления сети АКБ «Форум». – Есть ряд банков первой и второй десятки, которым мы уделяем более пристальное внимание. Учитывая ближайшее территориальное присутствие наших конкурентов, отрабатывается тарифная политика отделений банка». При этом эксперты также отмечают, что банку необходимо учитывать как плановое открытие своих отделений, так и прогнозные данные открытия отделений конкурентами.
Впрочем, даже если конкурент появился по-соседству внезапно, банки не всегда спешат корректировать существующие планы. «Если на протяжении финансового года рядом с нашим отделением появляется банк-конкурент, планы не корректируются, так как мы считаем, что благодаря конкурентным преимуществам продуктов и качеству обслуживания в «Укрсоцбанке» темпы развития отделения практически не уменьшатся», – говорит Антон Тютюн, начальник управления организации и развития каналов продаж АКБ «Укрсоцбанк». Согласен со своим коллегой и Виктор Маноха: «Конкуренты есть конкуренты. Как правило, к ним мы относим 3-5 банков по разным продуктам. Но, учитывая качество нашего обслуживания, тренинги персонала, количество конкурентов сужается еще больше. Поэтому данный фактор не является для нас важным. А если мы уже присутствовали в регионе, то у нас есть преимущество перед тем, кто только открывается. Понятное дело, что кто-то может демпинговать. Но это все равно временно. К тому же следует отметить, что мы не доводим планы непосредственно отделениям. Мы планируем по регионам и контролируем выполнение планов на уровне области, а не конкретных отделений. А уже областью контролируются отделения. Поэтому они могут, не меняя общие цифры, откорректировать объемы среди отделений региона.
Аргументированная централизация
В «ОТП Банке» по данному поводу также регулярно проводятся встречи руководителей розничного бизнеса. Последние приезжают в головной офис, где проходит обсуждение цифр, новинок, маркетинга.
В отделение через региональную дирекцию
Большинство опрошенных «&» банкиров согласны, что хотя при планировании работы отделений должна соблюдаться централизация, предоставление определенных полномочий региональным дирекциям может существенно упростить работу головного офиса. Вместе с тем ряд экспертов остаются приверженцами максимальной централизации. «Если банк выбирает стратегию интенсивного развития (а «ВАБанк» развивается именно так), он выбирает тактику максимальной централизации планирования, – рассказывает Мирослав Клука. – Поэтому все плановые показатели по операционной деятельности формируются бизнес-вертикалями в разрезе филиалов и их отделений. Это касается как действующих, так и новых точек продаж».
Впрочем, банкиры отмечают, что уровень централизации напрямую связан с размерами самого банка. «Мы можем управлять из центра 24-25 регионами. И то уже достаточно тяжело следить за тенденциями, вникать в детали каждого региона, – говорит Виктор Маноха. – Если идет многоуровневая схема: отделения – региональный филиал – головной офис, то последний контролирует регионы и доводит им контрольные цифры. Например, активы, пассивы, количество клиентов. То есть мы планируем не по прибыли, а по бизнес-модели. Потому что продукты стандартные и в них уже заложена определенная и достаточная маржа. Плюс мы доводим дополнительные коэффициенты и целевые показатели. Скажем, коэффициент покрытия комиссионными операционных затрат. Целевым показателем, к примеру, может быть уровень продаж через партнерские схемы». Антон Тютюн также придерживается схожей точки зрения: «На мой взгляд, оптимальным вариантом распределения полномочий является практика, когда головной офис доводит контрольные цифры до региональных филиалов, распределяющих нагрузку уже на свои отделения. При этом обязательным условием является наличие минимальных требований к показателям отделений, установленных на уровне головного офиса».
В то же время эксперты отмечают, что не следует злоупотреблять количеством контрольных показателей. Их не должно быть больше 5-7. Этого достаточно как банку для управления, так и региону в качестве ориентиров. Не имеет смысла делать 30 показателей и планировать не только по продуктам, но и по валютам и прочим деталям. Фактические данные, как правило, все равно не сходятся с плановыми. К тому же, по мнению экспертов, они далеко не всегда несут какую-то ценную управленческую информацию. «Хотя бюджет у нас и составляется по продуктам, по валютам, но на самом деле эти показатели тяжело спланировать в нашей стране, – сетует Виктор Маноха. – Поэтому я считаю, что регионам нужно доводить лишь ряд контрольных цифр. У нашего банка, допустим, доводятся несколько показателей, например, ROA, ROE, Cost/Income. В последнем случае идеальным показателем в мировой практике может быть 50%».
Головной офис в помощь
Для выполнения плана отделению не всегда достаточно иметь хорошее месторасположение, персонал и продуктовый ряд. Это, несомненно, играет свою роль. Однако без гибкой системы поддержки головным офисом своих отделений последние могут оказаться один на один со своими планами. Эксперты отмечают, что если банк действительно заинтересован в выполнении плана, то следует понять, что это также зависит и от головного офиса. Банкиры выделяют несколько инструментов, с помощью которых головной офис может помочь отделениям и филиалам выполнить установленные планы. Во-первых, это могут быть продуктовые инструменты. Банк в состоянии изменить стандартные продукты под требования определенного рынка или региона. К тому же для того, чтобы занять какую-то нишу, цену на продукт можно установить немного ниже среднерыночной. Вторым важным инструментом является маркетинг. «Это организация маркетинговых действий по «вхождению» точки на рынок, которая, кроме рекламной поддержки, может включать даже временное понижение тарифов для клиентов», – говорит Антон Тютюн. «Если у региона что-то не получается, мы можем добавить средства с общего бюджета. Мы поквартально утверждаем сумму на региональный филиал в зависимости от того, сколько у нас точек, от их разброса, сколько денег необходимо для продвижения, – делится опытом Виктор Маноха. – Кроме того, мы можем проводить дополнительные акции. Например, если открывается новая точка, то для того чтобы набрать обороты, мы можем принять решение убрать какую-то комиссию или снизить ставку. А уже потом подняться на уровень рынка».
Третий инструмент – налаживание стандартного потока клиентов. Если в регионе есть автосалоны, брокеры и т. д., то банкиры советуют не пренебрегать сотрудничеством с ними. Помимо этого, можно развивать сеть агентов – мобильных банкиров, которые особенно востребованы в регионах.
Вместе с тем эксперты выделяют еще один немаловажный фактор успешного выполнения планов – адекватную систему стимулирования персонала. «Чем больше ты продаешь, тем больше зарабатываешь. Это касается и начальника отделения. Но в первую очередь сотрудников фронт-офиса. У начальника отделения фиксированная зарплата несколько иная, нежели у менеджеров. В структуре зарплаты продавца фиксированная часть должна быть меньше, а бонусная – больше. Я считаю, что все к этому рано или поздно придут. Если раньше во фронт-офис никого нельзя было затащить, то теперь оттуда никого не вытащишь», – резюмирует Виктор Маноха.
Точка местонахождения отделения влияет на точку зрения Кроме того, при установлении планов для отделений мы обязательно учитываем месторасположение будущих точек продаж. Скажем, новое отделение будет расположено в оживленном месте, значит, его работа планируется как универсального структурного отделения, предоставляющего полный спектр банковских услуг. Работа новой точки продаж может быть и узкоспециализированной, например, в связи с тем, что рядом находится автосалон, налоговая. У лучших учимся, худшим помогаем При введении квартального планирования внутри года планы могут корректироваться. Но, как правило, мы такого не делаем. А скорее дадим человеку больше инструментов для того, чтобы он все-таки выполнил план. Есть опыт украинских банков, когда отделениям доводят план и головную контору не интересует, как они его будут выполнять. Отделению дают задание «вырасти» в три раза. Но начальник понимает, что даже в два раза вряд ли удастся это сделать. Тогда у отделений просто опускаются руки: зачем вообще стремиться выполнить план? Ведь не выполнить можно 30%, а можно и 50% – особой разницы не будет. Мы понимаем, что возможны какие-то погрешности в планировании. Поэтому система стимулирования основывается на минимальном выполнении плана в 90%. То есть для того чтобы получить какие-то бонусы, отделению необходимо выполнять план хотя бы на 90%.
– Планируя, в каком городе открыть новое отделение, мы обязательно обращаем внимание на то, появится ли новая точка продаж банка «Форум» в городе-миллионнике или в небольшом городе, возможно, промышленно развитом регионе. Исходя из этого прогнозируются сроки окупаемости отделения.
– Мы еженедельно знакомимся с результатами работы отделений. Если все идет нормально, не вмешиваемся, если показатели выше нормы – стараемся понять, почему так происходит, и по возможности пытаемся внедрить практику в других регионах. Если же что-то складывается не так, как хотелось бы, мы собираемся со специалистами по маркетингу, по продуктам, продажам и пытаемся разобраться в причинах сложившейся ситуации, найти из нее выход. К примеру, маркетинг говорит, что на рынке 10 конкурентов и у всех ставки на 2% меньше, тогда понятно, что нужно что-то делать с продуктом. Если в этом плане все нормально, то следующим этапом оценивается работа «местного» менеджера. Когда выясняется, что менеджер действительно не справляется, мы можем чем-то помочь как из головной конторы, так и на уровне региона.