Точного рецепта, как создавать гениальные идеи, до сих пор нет. Но вот где и в каких условиях их искать, передовые компании уже знают.
Сначала эпохи информационной экономики все в этом мире подлежит автоматизации, формализации и стандартизации, даже творчество. Шедевры современной живописи создаются без помощи холстов и кистей и носят компьютерное название – «инсталляции». Оперный голос легко создается в результате манипуляций с электронными звуками. Ну, а кинофильмы без масштабных спецэффектов и вовсе не могут претендовать на мировое признание. Креатив становится на конвейер.
К счастью, сами истоки священного процесса создания идей находятся за пределами царства стандартов и форматов. Но прогресс не стоит на месте, и в ключевом запросе «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» первая часть решена. То есть источники новых идей уже известны и даже в некоторой мере структурированы. «&» нашел великолепную пятерку кладезей, из которых фонтанами бьют гениальные находки.
Отобранные идеи и пожелания отправляются в штаб-квартиру компании, где специалисты анализируют их полезность и возможность реализации, – рассказывает Ирина Половнева, бренд-менеджер компании «Самсунг Электроникс Украина».
Главное – найти к ним правильный подход. Он включает в себя механизм мотивации, управление знаниями в компании и умение «извлечь» необходимые идеи из работников.
Моральная же мотивация хороша для людей творческих профессий. У дизайнеров по определению должен быть очень большой кругозор, и его расширение является одной из задач воспитания дизайнера, работающего в компании Samsung. Например, в прошлом году наши дизайнеры ездили в Африку за вдохновением, а сезоном раньше были в Италии. Также дизайнеры Samsung посещают театры и музеи, ведь какой-то незаметный на первый взгляд завиток на картине может натолкнуть их на гениальную идею», – отмечает Ирина Половнева.
Правильно мотивированные сотрудники даже производственную необходимость могут превратить в сверхидею. Легендарный пример – черные автомобили Генри Форда, которые не только подчеркивали солидность и респектабельность, но и сохли гораздо быстрее своих разноцветных собратьев.
О необходимости сократить расстояние между сотрудниками и начальством говорит и Юлия Плиева, директор Apple Consulting: «Наиболее креативные команды живут в более демократичных условиях и там, где размыты многие формальные границы между руководителями и подчиненными. В компании, где «верхи» никогда не спускаются к «низам», уровень креативности довольно низкий. Также команда периодически должна иметь возможность совместного веселого отдыха».
Практика подсматривания за соседями, скрывающаяся за серьезным словом «бенчмаркинг», приносит эффективные плоды. Именно этот подход использовал уже известный писатель Дмитрий Емец, представляя русскоязычной публике Таню Гроттер и ее магический контрабас в 40 тысячах экземпляров. Полгода назад Sony применила в своих приставках сенсорный джойстик, хотя до этого считалось, что идея принадлежит Nintendo. В свое время Microsoft крайне удачно использовала идею графической операционной системы, принадлежавшей Apple, которая в свою очередь позаимствовала ее в исследовательском центре Xerox.
Правильно использованная идея может вывести бренд на недосягаемые высоты, даже если компания не была первопроходцем. Исторически первым американским автомобилем был Duryea. Номером один и лидером рынка стал Ford. Создатель первого сотового телефона – Motorola. Очень скоро брендом №1 в мире стала Nokia. Так что мониторинг идей рынка может стать залогом успеха компании и обеспечить ей мировое лидерство.
Единственный недостаток такого подхода – при неграмотном использовании придется оспаривать уникальность своего продукта в высших инстанциях. А вот что касается бизнес-процессов, то прав интеллектуальной собственности на организационные процессы не существует, поэтому можно учиться у коллег сколько угодно.
Этот телефон вызвал интерес и здесь. На украинском рынке существует подобный проект по тюнингу телефонов Samsung украинскими дизайнерами. Аналогично в прошлом году наш опыт по внедрению проекта «Навстречу знаниям» для средних школ был просмотрен на маркетинг-саммите СНГ, и, вполне вероятно, что его возьмут за образец остальные страны, – продолжает Ирина Половнева.
Использовать идеи конкурентов можно, не только подражая им, но и делая все наоборот. Пример о легендарной войне Coca-Cola и Pepsi-Cola приводит Эл Райс. Coca Cola – напиток, впитавший традиции Америки и ставший символом страны, напиток, который пили твои родители. Что сделала Pepsi? Она стала подчеркнуто молодежной, продвинутой, сформировав новое «поколение Пепси». Аналогично Red Bull стал лидером на американском рынке энергетических напитков, начав производить продукт в маленьких баночках по 233 грамма. Все конкуренты подхватили этот формат, кроме Monster, который «назло врагу» начал выпускать напиток в баночках вдвое большего объема. Теперь это бренд №2 на рынке.
И здесь важно разглядеть эти самые идеи, витающие в воздухе. «Даже самые, на первый взгляд, «пустые» идеи нередко могут оказаться прорывными. Не торопитесь сказать «нет» какой-то неосторожно брошенной мысли. Если пока эта мысль кажется абсурдной, запишите ее, а потом все же вернитесь с автором этой мысли к ее обсуждению. Необходимо понять, какая логика за ней стоит. Возможно, там есть что-то более глубокое, нежели умение автора ее вербализовать. Необходимо быть открытым и незашоренным к различным концепциям», – предупреждает Юлия Плиева.
Другой пример – случайность в творчестве. Однажды сотрудники дизайн-центра компании Samsung пили вино. В бокале осталось на дне несколько капель. Именно эта случайная деталь натолкнула дизайн-разработчиков на идею сделать целую серию LCD-телевизоров R7 c внешней панелью, нижняя часть которой напоминает форму капли вина, оставленной на дне бокала.
Модель получила массу наград в области дизайна, поддержала продажи телевизоров компании на высоком уровне и на многих рынках позволила сделать целый прорыв. А вдохновение пришло от выпитого бокала вина.
Как в нашей компании создаются новые идеи? Конечно же, мы обращаемся к традиционным методам поиска новых идей – «мозговые штурмы», в которых принимают участие продюсеры, маркетологи, топ-менеджмент. Это если говорить о стратегических направлениях развития канала. Если говорить о конкретных программах, то они очень часто зарождаются в маленьких ячейках: продюсеры – режиссеры – редакторы – журналисты. При этом главное – чутье, творческая составляющая и самое главное – конкурентное преимущество на телевидении. Если отталкиваться только от исторического опыта – все будет вторичным. Новые идеи вплоть до деталей мы тестируем на фокус-группах. Но нужно сказать, что воплощать абсолютно новые идеи на телевидении – очень большой риск. Любая новая идея, не имеющая аналогов, очень сложно обкатывается. Ее трудно представить, пока не снята пилотная серия. К примеру, до сериала «Леся + Рома» никто не мог себе представить украиноговорящих телегероев, украинский юмор вообще. Несмотря на то, что все фокус-группы показали провал проекта, мы его сделали. Его признали и смотрят. Чутье не подвело. Chief Knowledge Officer и департамент управления знаниями внутри компании – сегодня это модно и в целом правильно, но, вероятно, пока преждевременно для большинства компаний. При создании управляющих и регулирующих структур нужно быть, с одной стороны, решительным в смысле формализации процессов, чтобы ценные знания не терять, но с другой – очень внимательным и тактичным, дабы не погасить инициативу и открытость снизу. Из-под палки инновации не рождаются. Если говорить о поддерживающих информационных технологиях, то «Квазар-Микро» использует специально разработанную информационную систему для обмена и хранения информации о продуктах, людях, процедурах, идеях. Некоторые бизнесы-направления наряду с общекорпоративным решением могут использовать более мобильные решения локального характера, например Documentum eRoom или Microsoft Sharepoint. Учебный центр для управления знаниями использует в том числе систему дистанционного обучения собственной разработки.
– В нашей компании новые идеи создаются различными способами. Способ №1 – «самоинициированные идеи»: изначально в компании работают талантливые и креативные люди, хотя многие из них – экономисты по образованию. Прорывные идеи просто в один прекрасный момент кому-то из нас приходят в голову, и мы сразу ими делимся: либо по телефону в 11 ночи, либо по электронной почте, либо утром. Способ №2: «принужденно инициированные идеи»: мы нередко используем метод «мозгового штурма». Но для его применения должна быть конкретная тема и модератор. Как правило, мы собираемся определенным составом и вместе думаем над актуальным в компании вопросом либо новым проектом. Здесь важно в нужный момент «влить» нужного человека. Бывает так: собираются руководители практик, о чем-то спорят. И тут мы решаем спросить у консультанта его мнение. И нередко получаем очень интересный эффект. Способ №3: «спрашивать и тестировать»: если у нас уже родилась, на наш взгляд, суперидея, но есть элемент неуверенности в ее действенности, то мы до начала ее реализации можем связаться с нашими клиентами и партнерами, с которыми установлены доверительные отношения, и поинтересоваться их мнением. Эффект также бывает значительный.
– В процессе создания новых идей мы отталкиваемся от потребителей. В результате проводимых измерений имиджа, телепросмотров, рейтингов мы уже понимаем ожидания зрителей: какие жанры им нравятся, что они вообще не воспринимают. И даже если это гениальная идея, но она не подходит нашей аудитории, мы ее отбрасываем.
– Я разбила бы источники новых идей для создания продукта и для всеобщего рабочего процесса. Что касается продукта, то здесь просматриваются несколько подходов. Прежде всего, конечно же, у нас существует несколько R&D-центров по всему миру, основная задача которых заключается в разработке новых продуктов и технологий. Разработка новых продуктов проходит несколько стадий. Начинается все с анализа того, чего хочет потребитель и чего хочет компания. Дальнейший процесс разработки более сложен, ведь в нем очень много взаимодействий. Например, дизайн-центр придумал некую концепцию, а разработчики сказали, что это невозможно. Продукт дорабатывается, и в конечном итоге может быть нечто отличное от того, что было в первоначальном варианте. Что касается рабочих процессов, у нас периодически организуются конкурсы инноваций и каждый сотрудник может предложить свою идею, как оптимизировать бизнес-процессы. Многое нам дает и сотрудничество с другими компаниями, обращающими внимание на те детали, на которых мы не расставляли акценты.
– Для проращивания идей в «Квазар-Микро» используются конкретные целенаправленные мероприятия: тимбилдинговые кампусы на природе, стратегические сессии бизнес-планирования, корпоративный клуб, создание виртуальных групп разработки инновационных продуктов, разнообразные бизнес-игры. Поддержку инновационного процесса в компании осуществляет дирекция организационного развития, помогающая выделить инновационные идеи, формализовать их, трансформировать в инновационные продукты и услуги.