Чтобы стать прибыльной частью холдинга, банк должен выполнять не только казначейские функции, но и вписываться в долгосрочную стратегию его развития.
Организационная модель деловых структур, которая хаотически складывалась в предыдущие годы, уже не отвечает потребностям сегодняшнего дня. Бизнес растет, и контролировать процессы в различных предприятиях становится все труднее. Чтобы сделать эти процессы более упорядоченными и прозрачными, предприятия реорганизуются, создавая холдинги: финансовые, если объединяются компании разных отраслей, или операционные, составляющие горизонтально или вертикально интегрированную цепочку. И те, и другие сталкиваются с необходимостью централизации денежных потоков, для решения которой обычно создают структуры cash management внутри холдинга.
Корпорация Ukrainian Business Group пошла более радикальным путем и приступила к созданию целого финансового института, полагая, что таким образом сможет решить сразу несколько задач. «Создание собственного банка не просто заменит казначейство, – уверен Руслан Демчак, президент корпорации UBG. – Банк – недостающее звено при построении отлаженно работающего холдинга, которое будет не только обслуживать все наши предприятия, но и даст возможность предложить полный комплекс финансовых услуг в сотрудничестве со страховой и инвестиционной компаниями, работающими на рынке больше пяти лет».
В центре все быстрее и дешевле
Первоначально главной целью преобразований в UBG была централизация казначейских функций, позволяющая более гибко управлять предприятиями, входящими в холдинг, вовремя перераспределять финансовые ресурсы, тем самым повышая эффективность использования средств. В результате снижается общий риск, что положительно влияет на капитализацию самой бизнес-структуры. Концентрация денежных потоков также позволяет эффективно решить несколько дополнительных задач.
Задача №1: управление ликвидностью. «Исторически сложилось так, что предприятия, которые в разное время становились частью холдинга, уже имели отношения с различными банками, – рассказывает Татьяна Тимошенко, финансовый директор корпорации UBG. – Они самостоятельно договаривались о ставках по депозитам и кредитам, распоряжались (а чаще не распоряжались) остатками на счетах. В результате только текущих счетов у нас оказалось более ста. Сводить всю информацию воедино, чтобы она стала пригодной для принятия управленческих решений, было невероятно сложно хотя бы потому, что у каждого банка свой формат документации, сроки предоставления информации по счетам также различаются. Мы не имели возможности оперативно принимать решения и вносить изменения в платежный календарь».
Кроме того, в корпорации часто складывалась ситуация, когда у одного предприятия есть временно не используемые финансовые ресурсы, а другое берет кредиты. Даже когда финансисты на местах проявляли сознательность и временно размещали свободные средства на депозитах, то ставка по краткосрочному депозиту была существенно ниже, чем ставка по кредитам. Кстати, оперативное управление ликвидностью при обслуживании в нескольких банках затруднительно и по другим причинам – перевод денег из одного банка в другой не только занимает время, но и повышает расходы на банковское обслуживание.
Задача №2: управление структурой капитала. Чтобы не превышать допустимый уровень задолженности по корпорации, необходимо было строго контролировать объемы кредитов, затем суммировать, что оказалось достаточно затруднительно из-за вышеперечисленных условий. Процедура контроля являлась достаточно трудоемкой и для финансистов управляющей компании, и для финансовых специалистов в регионах. Иногда возникала и обратная ситуация. Известно, что банкиры особенно неохотно дают деньги в долг тем, кто в этом нуждается, и с удовольствием кредитуют компании, которые достаточно зарабатывают и могут сами себя профинансировать. Предприятия корпорации UBG работают в разных отраслях и, конечно, существенно отличаются по своим финансовым показателям. Соответственно не совпадает и лимит овердрафта для этих компаний, установленный кредитными институтами. Фирмы, которые быстро исчерпывали свой лимит, обращались за дополнительным финансированием в управляющую компанию. Но решение такого вопроса требовало времени, и иногда приходилось отказываться от привлекательного проекта. В результате происходило недостаточное привлечение заемного капитала и, как следствие, неиспользование эффекта финансового ливериджа.
Задача №3: оперативный контроль над платежами. Когда средства уходят из одного банка, их легче контролировать. Расходы видны сразу – до их появления в финансовой отчетности.
Казначейство +
В принципе, перечисленные выше задачи в некоторой степени решает создание казначейства. Однако корпорация остановилась на создании своего банка. Мотивы подобного решения таковы:
• возможность получения долгосрочных кредитов. «Мы уже достигли соответствующего уровня развития для создания собственного банка, – считает Руслан Демчак. – Что это значит? Не только растет потребность в краткосрочных оборотных активах. Мы развиваем производство, и на масштабные проекты нам нужно долгосрочное финансирование. Получить кредиты на срок более пяти лет в Украине достаточно проблематично, а собственный банк решит эту проблему»;
• удешевление заемных средств. Банк имеет возможность привлекать ресурсы, которые будут использованы для кредитования предприятий холдинга. «Кстати, такой подход повышает надежность финучреждения в глазах клиентов. Им будет понятно, на чем банк зарабатывает деньги. В наш холдинг входят предприятия различных отраслей и принцип диверсификации вложений таким образом соблюден. Экономия же на процентах по кредитам существенная – сейчас мы тратим около $100 тыс. в месяц на обслуживание заемного капитала», – утверждает Татьяна Тимошенко;
• экономия на расчетно-кассовом обслуживании. Тарифы на банковское обслуживание довольно высокие. Сейчас эта статья расходов по всей корпорации составляет около $30 тыс. в месяц;
• использование банка как единого окна для продажи продуктов корпорации: тех, которые существуют сегодня, и тех, которые будут созданы в будущем. «Мы поняли, что банк прекрасно вписывается в нашу долгосрочную стратегию, – объясняет Руслан Демчак. – Мы сейчас ведем подготовительную работу к запуску строительной компании, которая начнет свою деятельность во второй половине 2007 г. К этому времени банк будет готов продавать ипотечный продукт. Также мы планируем увеличить количество страховых продуктов, особенно тех, которые могут быть интересны покупателям квартир, например, страхование движимого и недвижимого имущества. Или, например, наш новый страховой продукт – льготное страхование жилья. Данный вид страхования предусматривает возмещение убытков в случае пожаров, взрывов газа, аварий отопительных, водопроводных, канализационных систем. Как можно судить, все эти продукты взаимосвязаны, и совершенно логично предлагать их клиентам в одном учреждении, которым и станет наш банк».
Учитывая все приведенные выше затраты, руководство корпорации рассчитывает, что банк должен окупиться: согласно оптимистическому сценарию – за четыре года, а пессимистическому – за шесть. Срок окупаемости также может сократиться за счет того, что многие предприятия и физические лица, которые являются клиентами компаний корпорации, уже готовы перейти на обслуживание в создаваемый банк. «Определившись с клиентской базой, мы рассчитали, что банк будет приносить прибыль порядка 25% годовых. Эта рентабельность – средняя по банковской отрасли в Украине. Таким образом, даже несмотря на затраты на развитие филиальной сети и создание новой инфраструктуры, мы не будем в убытке и станем работать с прибылью», – резюмирует Руслан Демчак.