Снизить текучесть торгового персонала может система, объединяющая обучение с перспективами карьерного роста.
Торговый персонал – самый востребованный на рынке труда, а потому и самый капризный. Его очень трудно мотивировать, но еще труднее – удерживать. Текучесть торговых представителей может достигать 50% в год. Это значит, что через год половина наличествующих в компании «продажников» будет работать уже в другом месте. Постоянное кадровое обновление происходит не только на нижнем уровне иерархии торговой компании. И если рядового торгового представителя найти не очень сложно (порой на эту должность в компанию берут людей без всякого опыта работы), то на должности руководителей отделов продаж, региональных менеджеров или директоров по продажам подходящих кандидатов не так-то просто найти. Это и дорого, и хлопотно.
О проблемах, связанных с торговым персоналом, Владимир Ковальчук, руководитель по продажам в Украине и Молдове компании «Евро Фудс» (ТМ Gallina Blanca), знает не понаслышке. Он прошел все ступени торговой иерархии. Начинал работать рядовым торговым агентом, и уже через полгода стал «мини-начальником» – линейным менеджером. Работал региональным менеджером компаний Stimorol и Nestle, директором по продажам и маркетингу российской компании «Нидан» (соки «Моя семья»). Считая себя человеком, искушенным в вопросах мотивации торгового персонала, он предлагает свой вариант решения проблемы лояльности и текучести торгового персонала. Возможно, его предложение покажется спорным, но в любом случае оно дает возможность поразмышлять над проблемой.
Обучение – норма жизни
Принято считать, что торговый представитель – это человек, ориентированный только на деньги. На этом обычно и строится система мотивации сотрудников. Поработал лучше, продал больше – получи бонус. Торговые компании делают акцент на этой якобы доминирующей потребности своих сотрудников и пытаются ее удовлетворить.
Все же многие из тех, кто устраивается на работу в качестве торгового представителя, думают не только о сиюминутной выгоде – зарплате, но и о дальнейшем повышении своего статуса в компании, карьерном продвижении. Но компании, как правило, вообще не берут это в расчет, соответственно сотруднику ничего не остается, кроме как планировать свою карьеру самому. Если человек думает о будущем, хочет расти, он самостоятельно определяет, каких знаний и навыков ему не хватает, и обучается за свои деньги. А потом, если компания не предложила ему повышение, ищет применение своим новым умениям в другом месте.
Конечно, компании довольно активно обучают «продажников». Но чему? Только методам продаж!
Получается так: многие сотрудники готовы пожертвовать личным доходом во имя будущего роста, но компания об этом как бы не знает и стоит в стороне от процесса самообразования своих работников. Вместе с тем предложи она людям чуть меньшую зарплату, но возможность дополнительного обучения и гарантию карьерного роста, я уверен – многие согласились бы.
В некоторых компаниях существует подготовка управленческого резерва, но это обучение доступно лишь единицам. Почему людей не стремятся обучать? Если работодатель по своему опыту знает, что люди у него не задерживаются больше, чем на полгода, он никогда не будет вкладывать в них деньги, а если и будет, то так, чтобы эти деньги тут же вернулись в виде повышения объемов продаж. Он не задумывается над тем, почему люди бегут из компании. Может быть, это происходит потому, что они не видят перспектив, чувствуют, что к ним относятся, как к расходному материалу…
Но если человек хочет развиваться, дайте ему эту возможность и не бойтесь, что он убежит. Если работнику будет гарантировано карьерное продвижение, он вряд ли станет искать себе новое место работы.
В управленцы – всех желающих
Рассмотрим иерархию торговой компании. На нижнем уровне стоит торговый представитель (или агент), чуть выше – линейный менеджер, над ним – менеджер среднего звена (региональный менеджер). Еще выше стоит топ-менеджер – директор по продажам, над которым – генеральный директор компании.
Каждый торговый представитель при желании может дорасти до топ-менеджера. Каким образом? Допустим, из пяти торговых представителей четверо хотели бы стать линейными менеджерами, но лишь двое-трое из них действительно толковые. Компания может предложить этим перспективным сотрудникам такую схему: они работают год, в течение этого времени достигают намеченных целей, получают какие-то баллы. Их начинают готовить на должность линейного менеджера – обучают необходимым управленческим навыкам с тем, чтобы через год-два они могли занять место своего начальника. Безусловно, претендентов несколько, а место одно, и его получит лучший. А действующего линейного менеджера, если и он показывает стабильные результаты, а также достаточно лоялен к компании, тем временем готовят на должность регионального менеджера. Региональный менеджер имеет все шансы выучиться на директора по продажам, а директор по продажам должен системно обучаться управлению компанией.
В итоге компания получает высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, снижается текучесть кадров. Работники же ощущают заботу компании и чувствуют свою значимость для нее.
Рай для рекрутеров
Желанное кресло получит лучший, сильнейший. А что делать с остальными? Компания должна позаботиться о том, чтобы и эти люди получили достойную их работу. Но как? Я предлагаю компании заключить договор с рекрутинговым агентством, чтобы трудоустроить своих «подросших» сотрудников в другие компании, не являющиеся ее прямыми конкурентами. Обычно компании тратят деньги (и немалые), чтобы найти нужного претендента. И не факт, что найденный человек подойдет компании. При наличии же внутренних претендентов на менеджерское кресло платить рекрутерам за подбор управленцев уже будет не нужно. А эти сэкономленные деньги компания может перенаправить на оплату трудоустройства своих сотрудников.
Разумеется, все это возможно только с согласия самого сотрудника. Если он не хочет покидать компанию, то может расти не «вверх», а «вглубь», становясь квалифицированным экспертом, или «вширь», познавая смежные виды деятельности. Руководитель отдела продаж при желании может обучаться финансам, маркетингу или логистике, чтобы впоследствии занять место руководителя другого подразделения.
Всем сестрам по серьгам
Ни для кого не секрет, что человека всегда страшит неопределенность. Но если он знает, чем будет заниматься через год-два, если понимает, что не останется за бортом, то будет спокоен, а значит – более продуктивен в своей деятельности. Обучающийся человек, который понимает, что с новыми навыками растет его стоимость на рынке труда, рейтинг среди коллег и даже самооценка, будет стремиться применять свои новые познания в повседневной работе.
Обновлять кадры придется только на нижних ступенях иерархии, но это уже не так сложно. Во-первых, вакансии станут появляться значительно реже и в основном в запланированные сроки, а во-вторых, желающих попасть в такую заботящуюся о персонале компанию будет много.
Но больше всего повезет рекрутерам, которым компании будут поставлять обученных специалистов, а за это еще и платить.
Можно попробовать Будущих руководителей обучала бы массово, но какую-то часть расходов возложила бы на самих сотрудников: если хотят, пусть обучаются в кредит. Для чего? Чтобы таким образом защитить инвестиции компании. Опыт показывает, что подобный шаг подрезает крылья энтузиазму сотрудников, зато повышает их ответственность по отношению к компании и своему развитию. В нем больше прагматизма и честности. На мой взгляд, предложенный подход не подходит для малого и среднего бизнеса, где нет большого количества руководителей. Не подходит он и для компаний со стабильным составом персонала и низкой текучестью кадров.
– Предложенный подход спорен, но заманчив. Я попробовала бы его использовать прежде всего с исследовательской целью, причем в очень крупных компаниях. Отбирала бы торговых агентов для дальнейшего обучения по таким критериям: потенциал интеллекта, лояльность, результативность.