Продвижение управленческих решений внутри компании – не менее серьезное дело, чем их принятие. Как создать в компании условия, при которых любое нововведение пройдет как по маслу?
Принять управленческое решение, пусть даже самое гениальное, – это только полдела. Не менее важно донести его до исполнителей, не растеряв «по дороге» смысл идеи. И сделать это так, чтобы сотрудники прониклись идеей и начали воплощать ее в жизнь (причем именно в том виде, как это было задумано), а не саботировали нововведение.
Бизнес-консультанты уверены, что продвижение управленческих решений внутри компании напрямую зависит от системы менеджмента, стиля руководства, корпоративной культуры и даже от размера организации.
Система «против»
«Иногда, побывав на каком-либо тренинге или конференции, где представлены какие-то интересные идеи, возвращаешься домой вдохновленный и мечтаешь все это немедленно воплотить в жизнь, – рассказывает Борис Хруслов, генеральный директор DHL Express в Украине, – Но, столкнувшись со сложившейся системой, понимаешь, что преодолеть ее очень непросто, поскольку люди, работающие в ней (осознанно или нет), часто противятся любым изменениям. Успех зависит от настойчивости каждого отдельного менеджера и его готовности к определенному самопожертвованию».
С подобным явлением сталкивался любой руководитель. Психологи утверждают, что 80% людей не просто не любят перемен, а панически их боятся и стремятся избегать. И только 20% позитивно воспринимают новое и необычное. Такие люди уходят из стабильных компаний, им скучно на насиженных местах. Но где набрать стольких любителей острых ощущений? Да и надо ли? Не будут ли они при высокой концентрации вызывать искусственную лихорадку в организации? А ведь любой системе (и компания не исключение) для выживания требуется определенная устойчивость, упорядоченность. Пусть даже временная.
Максимальное и массовое сопротивление, по мнению бизнес-тренера Владимира Чеснокова, встречают управленческие решения, которые изменяют налаженные бизнес-процессы, выходят за существующие временные и процедурные рамки: «Например, вы сделали рабочий день не с 9 до 18, а с 10 до 19, руководствуясь благими намерениями – чтобы люди ехали на работу и с работы, минуя часы пик. Но что произошло на самом деле? Сотрудники имеют разные жизненные интересы: семья, здоровье, отдых и т. д. И смена распорядка поломала им жизненные устои!».
При подобных нововведениях есть риск потерять часть сотрудников. Оставшиеся в компании примерно через две недели смирятся с ситуацией, а через месяц забудут, что было как-то по-другому. Но такие решения, затрагивающие изменения системы, не должны быть частыми. Если через пару месяцев людям сказать, что отныне на работу не к 10 утра, а к 8, взбунтуются даже самые лояльные.
Психологи считают, что людей к таким переменам нужно подготавливать заранее, созывать собрания, разъяснять необходимость того или иного непопулярного шага. Тогда управленческое решение не будет неожиданностью, люди будут думать о нем, обсуждать его между собой. Они постепенно «выпустят пар», и когда придет время перемен, будут к ним относиться, как к данности, пусть неприятной, но неизбежной.
Люди не спешат выполнять непривычные распоряжения с тайной надеждой, что «авось как-то рассосется». Борис Хруслов считает, что мастерство менеджера состоит в умении преодолевать естественное в таких случаях сопротивление, причем не жесткими методами, а с помощью убеждения. Именно убеждения, а не дополнительной «морковки перед носом». «Денежная мотивация – неплохой, но недостаточный способ преодоления сопротивления. В первую очередь действует личный пример. Если руководитель начнет делать что-то сам, то люди потихоньку присоединятся. Важно, чтобы намерения руководителя были искренними. И самое главное: недостаточно просто сказать и больше к этому не вернуться – нужно определить контрольные точки исполнения и время от времени интересоваться, как идут дела, а запрашивать результат на разных стадиях исполнения».
Камень или кирпия
Управленческое решение можно доносить до сведения сотрудников по-разному. Это может быть рассылка по электронной почте, настенное объявление, информация на внутреннем сайте компании или статья в корпоративной газете. Но если хочется иметь обратную связь, нужны совещания, причем проводимые по нисходящей, на разных уровнях.
Вроде бы все просто. Но от чего зависит, воплотится ли в жизнь задумка первого лица или его намерения рассосутся, столкнувшись с сопротивлением исполнителей? Будет ли все исполнено в точности так, как задумано?
Психологи считают: чем больше звеньев в цепочке, тем больше искажение информационного потока. Гениальная идея, зародившаяся в голове самого красноречивого топ-менеджера, только на 80% будет услышана и понята его ближайшим окружением. До нижнего звена, непосредственного исполнителя, может дойти только 20% информации. Однако уменьшается не только содержательная составляющая, но и энергетическая заряженность послания.
Елена Крамарева, генеральный директор Агентства психологии бизнеса, считает, что это проблема «ручного управления»: «Здесь все зависит от того, насколько сильна харизма руководителя, способен ли он вдохновить своих подчиненных и насколько верно они его поняли. Но если работает стабильная система, стратегия, которой подчинена система планов каждого отдела, все согласовано, состыковано и формализовано, задействована система сбалансированных показателей, то любое управленческое решение четко ложится в систему и достаточно спокойно исполняется». Эксперт привела метафору. Существует два вида кладки: кирпичная и каменная. Выпал кирпичик, его заменяют без особых усилий на другой, точно такой же. А вот камень укладывать умеют не все. Нужно тщательно подбирать камни, чтобы они подходили друг к другу. Это долго и дорого, хотя, безусловно, красиво. Если выпадет один камень, подобрать другой, аналогичный, более чем сложно. Так и в менеджменте. Есть бизнесы с достаточно стандартизированными управленческими процедурами, а есть – с индивидуальным стилем управления. Хочешь быть уникальным – уделяй достаточно внимания «камням», налаживай коммуникацию, отслеживай исполнение. У тебя должен быть вдохновляющий стиль управления, харизма, поощрение творчества, учет мнений творческих людей, доверие. Но каменную кладку может класть только мастер. Если не уверен в своих способностях, клади кирпичи – не прогадаешь. Это разные системы менеджмента.
Уникальный, оригинальный, ориентированный на клиента творческий бизнес – каменная кладка. Но такой бизнес не может быть большим. Большой же бизнес требует системы – кирпичной кладки.
Вроде бы все просто. Тем не менее многие крупные компании, руководимые владельцами, находятся в режиме ручного управления, даже если их система менеджмента выглядит как отлаженный механизм. Управленческие решения в таких структурах генерируются в головах собственников и спускаются вниз без всякого обсуждения.
«Собственники крупного бизнеса – это люди с большим потенциалом развития. Они не любят стабильности, зажатости в рамки. Если они и строят систему, то хотят, чтобы она имела характеристики, позволяющие гибко реагировать на их гениальные идеи. А такое реагирование может иметь фатальные последствия для компании. Обычно мы рекомендуем таким людям создать нечто стабильное, приносящее постоянную прибыль, а экспериментировать – на новых площадках. Большие структуры не могут быстро и гибко реагировать», – говорит Елена Крамарева.
С этим мнением не вполне согласен бизнес-консультант Федор Корнищев: «Большинство крупных компаний действительно не могут быстро реагировать на перемены, они неповоротливые и жесткие. Но это проблема не величины компании, а силы реализуемой ею идеи. Для гибкости нужна согласованность, которая немыслима без единения и сплоченности. Объединить людей может только вдохновляющая идеология. Чем больше компания, тем выше должна быть сила ее идеи. Если этого нет, в компании царит хаос, устранить который можно только жесткими методами. А жесткость ведет к негибкости».
Зачем нужна обратная связь
Внедрение управленческих решений зависит не только от системы менеджмента, но и от стиля управления. «При административном, авторитарном стиле управления, при котором информационные потоки идут сверху вниз, но практически никогда не поднимаются снизу вверх (нет обратной связи от сотрудников), нововведения будут продвигаться с трудом», – считает Владимир Чесноков.
Но насколько целесообразно выслушивать мнение каждого желающего высказаться? Ведь большая структура – это большое количество людей, огромный массив информации, которую нужно собрать и проанализировать. На это может уйти много времени. Именно поэтому в больших компаниях решения зачастую принимаются в жестком варианте: быстро и безальтернативно.
Но, как показывает практика, зачастую чем больше времени было сэкономлено на принятии решения, тем больший срок понадобится на его внедрение. Одна из причин общеизвестна: если сотрудник внес свою лепту в принятие решения, например, участвовал в обсуждении проблемы, он будет мотивирован на воплощение «общей» идеи.
Есть и другая причина. Внезапное озарение первого лица может не иметь ничего общего с реальной ситуацией в компании; его идеи могут быть неосуществимы по ряду причин, известных специалистам на местах, но не известных топ-менеджменту.
Вместе с тем бывает иначе: руководство компании знает, что решения не должны приниматься с кондачка, поэтому запрашивает информацию у нижних звеньев, тщательно собирает ее, анализирует, но… Принятые с учетом всех мнений решения оказываются неверными. Почему? «В некоторых компаниях ценится классная презентация. Не важно, как ты работаешь, важно, что ты даешь красивые отчеты. Логика такова: если я заявлю, что на моем участке возникла проблема, начальство подумает, будто я плохо работаю. В итоге получается, что руководство собирает искаженную, недостоверную информацию и на ее основании принимает неверные решения», – говорит Федор Корнищев.
Это происходит из-за недоверия и страха, которые возникают у сотрудников больших компаний. В маленькой компании атмосфера доверия формируется сама по себе: люди друг друга знают, ежедневно общаются, им известны особенности и привычки друг друга. В маленькой компании ты нечто большее, чем просто функция. Но по мере того, как компания растет и людей становится все больше, доверие теряется. И вправду, как можно доверять человеку, чьего имени не знаешь и которого видишь крайне редко?
«Нельзя сказать, что в больших компаниях между людьми нет доверия, оно есть, но не на функциональном уровне, а на межличностном. Ведь кто-то с кем-то обязательно дружит. Зачастую рабочие проблемы решаются в курилке, в обход системы. Я доверяю тебе, ты – мне, но доверие не распространяется на всю компанию и уж тем более – на руководство. Поэтому информация идет наверх в довольно искаженном виде», – поясняет Федор Корнищев.
Как создать нужную атмосферу
Как культивируется доверие? Наши эксперты считают, что оно возникает в процессе решения повседневных задач, в диалоге между руководителем и подчиненным. Здесь должна присутствовать энергия внимания к проблеме другого. Топ-менеджер беседует со своими заместителями, спрашивает их мнение, интересуется трудными ситуациями, ищет возможности их решения. Те в свою очередь также беседуют со своими подчиненными. Так постепенно возникнет атмосфера доверия. Сотрудники должны видеть, что компании небезразличны их проблемы.
Компания DHL Express в Украине ежегодно проводит анонимный опрос сотрудников, выясняя, что они думают о компании. В анкете каждый может ответить, насколько он удовлетворен своей карьерой, зарплатой, социальными благами и отношениями с руководством.
«Мы выделяем самые насущные проблемы и реагируем на них. Если так не поступать, то люди перестанут нам верить. Ответ не обязательно должен быть позитивным. Например, люди недовольны своей зарплатой, а она выше средней по рынку. В этом случае можно дать отрицательный ответ, но обстоятельный, с объяснением причин отказа. Если чего-то мы не можем сделать, стараемся предложить нечто взамен», – рассказывает Борис Хруслов.
Создать атмосферу доверия очень сложно, а вот разрушить ее можно в один миг. «Если человек, у которого запрашивают информацию, сигнализирует о неполадках системы, а его крик о помощи остается без внимания, то у него пропадает доверие к менеджменту и он прерывает обратную связь», – говорит Федор Корнищев.
Но одного лишь доверия недостаточно. Чтобы управленческое решение люди восприняли как руководство к действию, нужно, чтобы идея была вдохновляющей. Тогда задачи будут правильно восприниматься и поддерживаться коллективом. Энергия вдохновения передается через ту же атмосферу доверия. Если человеку понятна цель и он заинтересован и вдохновлен, то не будет существенного сопротивления.
«Если есть два компонента: обратная связь – снизу вверх и вдохновение сверху вниз – решения будут очень точными, а их исполнение – полным и своевременным. А как поддерживать нужную атмосферу? Важно уделять внимание состоянию своих подчиненных. Хорошее состояние приводит к верным решениям, а верное решение заряжает человека, улучшает его состояние. И наоборот, если человек находится в плохом внутреннем состоянии, его решения неточны, а неправильные решения еще больше ухудшают настроение», – говорит Федор Корнищев.
Борис Хруслов считает, что одна из главных его задач – создание в компании атмосферы раскомплексованности, прозрачности и паритетности. Речь идет не о фамильярности, а именно о паритетности. «Я даю возможность человеку почувствовать, что мы с ним коллеги независимо от должностей, которые занимаем. Главное – делать это искренне, ведь люди очень тонко чувствуют фальшь. Если ты не чувствуешь дружелюбия к сотрудникам, лучше сразу замкнуться и быть твердолобым начальником. Это люди стерпят, а неискренность – никогда».