Этот банкир никогда не рассказывал о своих профессиональных принципах. Потому что его никогда об этом не спрашивали. «&» спросил у Игоря Францкевича, за счет чего он собирается повторить успех «Райффайзена»?
Сегодня украинский банковский сектор вступил в новую эру, связанную с заметным присутствием в Украине иностранных банков и групп, с их «неукраинскими» стандартами работы, требованиями к менеджменту, представлениями об успехе. И реализовывать эти задачи придется командам интернациональным. Игорь Францкевич, новый председатель правления АО «Индекс-Банка», уже прошел эту школу с 1997 по 2006 г., создавая и руководя на посту председателя правления «Райффайзен Банка Украина» командой, поднявшей этот банк с ноля до 7-го места. Сегодня Игорю Евгеньевичу предстоит еще раз решить похожую задачу, только в существенно более сложной рыночной ситуации.
Банкиры в шутку говорили, что вы создали РБУ по записной книжке. Может ли она прийти на помощь в ситуации с «Индекс-Банком»?
За исключением общечеловеческих ценностей, которые там были записаны, думаю, эту книжку можно полностью сдать в архив. Конечно, за время работы в «Райффайзене» там много чего накопилось, но деловая среда изменилась категорически. А мой собственный опыт настолько ушел далеко вперед – не только по сравнению с тем, который был до прихода в «Райффайзен», но и после ухода из него, что книжка, пожалуй, больше не помощница.
Чем отличается рыночная ситуация сегодня, когда вы приняли «Индекс Банк», и та, что была в период, когда вы начинали строить «Райффайзен Банк Украина»?
«Райффайзен Банк Украина» развивался отчасти в тепличных, что ли, условиях – при упрощенной конкуренции. Тогда это был единственный банк из международной группы, который в Украине проявлял по-настоящему серьезную активность. Теперь таких банков несколько. При этом они представляют сети гораздо более крупные. Конкурентный ландшафт изменяется полностью. С приходом новых мощных игроков, которые имеют достаточно большой опыт работы в других странах, начинается, я бы сказал, интернационализация конкуренции.
В чем состоит вызов сегодяшней ситуации лично для вас в отличие от ситуации 1997 г.?
Понятно, что «Индекс-Банк», в который я пришел сегодня, кардинально отличается от нынешнего ОТП. С одной стороны, ОТП, бывший «Раффайзен» – организация, в пять или шесть раз большая по размерам активов, это высокоприбыльный, а не убыточный банк. Но с другой – в «Индексе» больше сеть, больше людей, наконец, это тоже своя история. В этом и состоит вызов мне – как из этого сделать «новый успех».
Ситуация здесь и с управленческой точки зрения для меня более сложная, нежели была на время старта в «Райффайзене», потому что «Райффайзен» строился с нуля, как новое учреждение. А строить новое, как всем известно, значительно проще, чем реконструировать старое, да еще и продолжающее действовать.
В целом масштаб задач таков: из банка, который работал фактически как корпоративное казначейство, предстоит сделать универсальное, промышленного формата рыночное учреждение, открытое для широкого рынка и построенное в соответствии с потребностями новых акционеров, у которых банковское дело – ключевой бизнес.
Существуют ли в Украине аналоги того окончательного образца банка, который вы намерены с командой построить?
Аналоги целевых параметров, конечно, есть. Вопрос только в том, что мы их найдем в разных банках, а предстоит построить учреждение, в котором эти параметры существуют в функциональном единстве, своем уникальном сочетании.
Если взять управленческий ряд, генезис должен быть таким: высокоэффективный универсальный институт, построенный для массовых продаж, вначале – функциональная структура, затем – управление процессами.
С чего вы будете начинать?
Сегодня топ-задачи, которые стоят перед банком, внешне выглядят достаточно просто. Сложность состоит в том, чтобы именно сегодня, именно здесь собрать нужных людей, нужные технологии (а тех людей, которые есть, быстро переучить и реорганизовать), и чтобы все это произошло в конкретно заданный срок.
Как ни тривиально звучит, в настоящий момент главное – это оценка персонала. На самом деле в условиях полной реорганизации вопрос очень серьезный и один из ключевых факторов успеха, когда меняется структура. А затем – расстановка кадров в зависимости от опыта, умений, навыков.
Вторая большая задача – формирование имиджа и позиционирование на рынке: необходимо определить набор ценностей, миссию и дать рынку обещание. У банка это было, но это требует коррекции, потому что масштаб другой, иная задача, другие притязания на долю рынка. В основе этого стоит вопрос дифференциации – чем мы отличаемся от других банков?
Всем понятно, что CRM (Customer Relationship Management – система управления отношениями с клиентами) – это всего лишь определенная компьютерная программа, помогающая решать данную задачу. Но возникает масса вопросов, которые требуют своего содержательного ответа, в получении которого CRM может помочь только технически. Ну, например, как часто нужно клиенту давать советы относительно пользования его деньгами? Раз в месяц? Раз в год? Раз в квартал? А может, каждый раз, когда он обращается в банк? Самый старый из ныне действующих банков в мире определил для себя периодичность 1 раз в 90 дней (кстати, банк этот – не английский и не швейцарский, а относительно небольшое региональное финучреждение в Италии, которое вполне успешно работает уже несколько столетий).
Они так думают, такие у них клиенты. И так они дифференцируют себя на рынке. Именно из таких нюансов и формируется дифференциация в сфере сервиса, банковского в том числе.
Что вы говорили в своей инаугурационной речи перед сотрудниками «Индекс-Банка»?
Прежде всего я говорил о том, что инвестор, покупая банк, отдает должное прошлому, но ориентируется в будущем на то, что организация может дать в перспективе. Процесс реорганизации будет идти неумолимо, и этот процесс по многим параметрам болезненный, потому что в любом случае меняются принципы организации работы, привычные связи и т. п. Но одновременно с этим – и новые возможности, новый шанс, новые контакты. И именно на этом стоит сосредоточиться.
Я абсолютно убежден, что конкурентоспособность в широком смысле обеспечивается способностью меняться. Потому что постоянно меняется рынок.
Я тоже меняюсь как человек, как лидер – становлюсь более зрелым, менее эмоциональным. По мотивации я – достиженец. У меня должен быть результат. И он должен быть не просто функциональным, но и в целом красивым. Мое философское определение счастья – это когда получается. Почему философское? Потому что оно, как мне кажется, подходит всем. С моей точки зрения, всякий счастлив в тот момент, когда получилось достичь чего-то желаемого, желанного.
А как эта философия влияет на ваш стиль управления?
Менеджер – профессия, а лидерство – одна из концепций менеджмента. Лидерство – это всегда эмоциональное вовлечение людей. Я в основном руковожу через лидерство. Если мы эмоционально человека не увлекаем, он участвует в процессе формально, не подходит к работе творчески. Это особенно важно, когда мы говорим о сложных технологиях, о сервисе. Другой вопрос – какими методами и инструментами людей эмоционально вовлечь. В целом, если бы я определял свой стиль менеджмента, то сказал бы, что я лидер, который позволяет самореализацию, а самореализация создает вдохновение и формирует ценность результата труда.
Я слышала определение «школа Францкевича». Она существует? Существуют ли принципы, в соответствии с которыми вы выстраиваете работу в команде?
Я не сказал бы, что понятие «школа Францкевича» может получить определение, как это принято, например, в науке. Вероятно, имеется в виду достаточно большое количество специалистов, которых я в свое время подбирал и которые работали непосредственно со мной. И они опирались на принципы, принятые в организации, которой я руководил. Многие из них, продолжив свою менеджерскую карьеру, впоследствии стали не просто хорошими специалистами, а заняли ведущие топ-позиции на банковском рынке (на уровне председателей и членов правлений банков). Другими словами, они получили не только мою, но и внешнюю оценку как руководители.
Отбирая менеджеров для работы в вашей команде или при оценке работающих, какими требованиями, отличными от общепринятых, вы руководствуетесь?
Одним из важнейших, на мой взгляд, критериев является зрелость руководителя – и с профессиональной, и с житейской точки зрения. Разумеется, руководитель – это всегда набор определенных профессиональных знаний, которые в общем-то каждый может почерпнуть в книгах. Но нужен еще и просто житейский опыт, и умение слышать других. Для целей данного рассуждения я формулирую возраст не как количество прожитых лет, а как количество пережитых событий. Поэтому зачастую молодые люди могут быть вполне зрелыми с точки зрения житейского опыта и наоборот.
Вы известны на рынке как наемный топ-менеджер, который не боится иметь и высказывать собственную точку зрения. С кем проще ее реализовывать – с иностранными акционерами или с братьями-россиянами?
Менеджеру очень важно найти правильный баланс между желанием акционеров и собственной профессиональной совестью. Последняя касается оценки того, профессионально или непрофессионально ты поступаешь, реализуя требования акционеров. И, наверное, один из моих относительно новых профессиональных опытов – это вывод о том, что влиять на мнение акционеров можно и нужно. И стараться это делать более гибко, в разнообразных формах, зависящих от каждой конкретной ситуации. Стараться, я сказал бы, более объемно понимать акционера.
Что же касается специфики отношений с теми или иными акционерами, то исходя из моего опыта основная разница состоит в том, что западноевропейский банк в большей степени формализован. Формализация распространяется в том числе и на понимание успеха. Топ-менеджеру дается более узкий коридор свободы для принятия решений, в то же время более узкое, с одной стороны, но и более конкретное определение того, что такое успех.
Российский банк менее жестко регулирует полномочия менеджера, но и успех менее определен. Поэтому, принимая на себя ответственность за решения в том многообразии возможностей, которые для тебя открыты, ты принимаешь ответственность и за то, что твое определение успеха может оказаться совершенно несовпадающим с определением акционера.
Игорь Евгеньевич, не возникает ли у вас на фоне успехов, опыта и зрелости понимания процессов некая «усталость доки», своеобразная разновидность звездной болезни?
Может быть, и возникает. Но я стараюсь это предупреждать, поддерживая в себе понимание того, что я – нормальный, обыкновенный средний человек. Это позволяет мне чувствовать себя равным среди равными. Просто моя работа состоит в том, чтобы у людей, подчиненных мне, забрать эмоциональную нагрузку принятия части решений и создать условия для творческого труда. Я стараюсь создавать им условия работы, в которых они имеют сбалансированный набор прав и обязанностей, полномочий и понятных задач, которые с помощью этих полномочий в рамках прав и обязанностей можно решать. Моя работа – сделать возможной работу других.
БЛИЦ Какой вид отдыха вы любите? Известно, что вы – страстный охотник. Что для вас охота? Читаете? Что? У вас есть жизненное кредо? Мысль, которая в отношении жизни мне нравится: «Чудес на свете не бывает, но чудного так много!». Родился в 1961 г. Закончил Киевский институт народного хозяйства, планово-экономический факультет в 1982 г. В 1985 г. поступил в аспирантуру Института экономики АН СССР. В 1989 г. защитил диссертацию и получил степень кандидата экономических наук. С 1991 по 1996 гг. работал в банке «Украина». Уволился по собственному желанию с должности заместителя председателя правления. 1997 – заместитель председателя правления АКБ «Укринбанка», заместитель председателя правления Киевского международного банка. С декабря 1997-го по март 2006 г. – председатель правления АКБ «Райффайзенбанка Украина. С июля по ноябрь 2006 г. – председатель правления в банке «Мрия». С 1 декабря 2006 г. назначен председателем правления АО «Индекс-Банка» Женат, воспитывает сына.
Активный. Даже когда я внешне бездельничаю, на самом деле я «сижу на вышке и караулю». Я наблюдаю или чему-нибудь учусь. Мне в любом случае всегда необходимо упражнение, которое создает интеллектуальную нагрузку.
Охота – это формат балансирования, точно так же, как физкультура (во вторую очередь). Личность, чтобы чувствовать себя нормально психологически, должна сохранять баланс времени пребывания среди людей и времени, проведенного в одиночестве. Это позволяет вести себя адекватно по отношению к людям. Охота в полном одиночестве предоставляет мне такую возможность балансирования.
Читаю все подряд, запоем. Если начинаю книгу вечером в субботу, читаю всю ночь и к обеду следующего дня заканчиваю. Люблю объемные произведения масштаба романов. Особенно исторические.
Кредо – для меня понятие слишком сильное, когда в одну фразу нужно вписать определение смысла жизни. Но в базовых понятиях я стремлюсь быть человеком интеллигентным. В том смысле, что я стараюсь, фигурально говоря, не наступать на ноги тем людям, которые рядом со мной. А если я это делаю случайно, стараюсь извиниться.
Созидатель-достиженец