Вычислить, сравнить и превзойти конкурента

Благодаря финансистам бенчмаркинг из маркетинговой технологии превратился в комплексный инструмент управления предприятием. Его постепенно начинают осваивать и украинские компании.

Все больше отечественных предприятий используют сбор и анализ информации о конкуренте для сокращения затрат, повышения производительности персонала или установления размера заработной платы. Опрошенные «&» финансисты в той или иной мере используют данную технологию с целью достижения запланированных финансовых показателей.

В мировой практике бенчмаркинг давно и успешно используют, хотя его внедрение сопряжено с многочисленными трудностями. К таковым можно отнести и необходимость серьезных финансовых ресурсов, сложность в подборе подходящих данных для сравнения, и отсутствие у персонала навыков использования этого инструмента. Еще недавно украинские компании считали такие препятствия непреодолимыми. Теперь ситуация меняется. Как показывает опыт передовых компаний, применение бенчмаркинга вполне возможно, а его использование приносит реальные выгоды.

Кто, как и почему делает лучше

Лучшее определение бенчмаркинга дано корпорацией Xerox – «поиск и внедрение передового опыта». Для многих передовых корпораций бенчмаркинг стал неотъемлемой частью корпоративной культуры, ежедневно выполняемой процедурой. То есть в мире к инструменту сформировано отношение не как к проекту для решения конкретной проблемы, а как к непрерывному процессу развития. «Бенчмаркинг – обязательная составляющая планирования и контроллинга, – утверждает финансовый директор СТО «Добробут» Ольга Терещенко. – Он обеспечивает постоянное применение фактической информации и сфокусированность на внешней среде во время разработки планов развития. Сопоставляя данные, есть возможность адаптировать свои цели. Нет более надежной основы для цели, как основывать ее формулировку на передовом опыте. В каждой отрасли постоянно появляется что-то новое, поэтому, чтобы не отстать от лидеров, и нужна технология бенчмаркинга, которую можно применять во всех аспектах бизнеса – как на производстве, так и в сервисных компаниях. Благодаря бенчмаркингу мы регулярно пересматриваем внутренние процессы. В результате это облегчает понимание и изучение того, что происходит в самой организации. Главная цель данной технологии – найти преимущество, за счет которого конкурент выигрывает, и по возможности скопировать его».

Бенчмаркинг выходит за рамки традиционного конкурентного анализа, потому что не просто позволяет фиксировать, кто делает это лучше всех, но изучать, как он это делает и почему у него получается так хорошо. «В нашей компании элементы финансового бенчмаркинга стали применяться относительно недавно, – рассказывает Наталья Очосальская, директор по стратегическому развитию компании АМИ. – Они помогают не только сравнить наши показатели с достижениями конкурентов, но и позволяют лучше понять их методы ведения предпринимательской деятельности. Ведь в бизнесе, как на войне: чем лучше ты знаешь своего врага, тем выше твои шансы на победу». С ней соглашается и Тарас Жилинский, финансовый директор компании «Ин-Тайм»: «Многие менеджеры уверены, что все сложности нужно преодолевать, только рассчитывая на собственные силы. Бенчмаркинг – инструмент, который поможет преодолеть эту инерцию и начать изучать решения, найденные до вас. Он заставляет не только руководство, но и все уровни организации сосредоточиться на внешней среде. Ведь большинство предприятий не являются уникальными. Более чем вероятно, что другие фирмы сталкивались с аналогичными проблемами и, пытаясь их решить, получали бесценный опыт. Например, перед привлечением заемных ресурсов мы изучили ставки, по которым выпустили облигации наши конкуренты и крупные предприятия других отраслей. Выбрали те, у которых ставки наиболее привлекательны, и попытались понять, как им удалось снизить стоимость заимствования. В результате владение подробной информацией о рынке облегчило диалог с кредиторами».

Финансовые показатели, по мнению экспертов, важны для конкурентного анализа еще и по той причине, что сравнение своей компании с конкурентами всегда затруднено огромным количеством субъективизма. Менеджеры склонны переоценивать себя и недооценивать конкурентов. Все действия конкурентов рассматриваются как оборонительные, то есть ответные на действия родной компании. Часто игнорируются факты, которые противоречат ранее выдвинутым концепциям. «Сопротивление со стороны менеджеров, конечно, носит психологический характер – пристальное изучение опыта конкурентов как бы подразумевает, что руководители сами не в состоянии придумать что-то такое же достойное внимания, – объясняет Елена Деревянко, управляющий партнер и креативный директор агенства PR-Service. – Обычно наблюдается тенденция представления ранее неизвестной технологии как не имеющей существенного значения или же как пригодной для ограниченного сегмента рынка. Оценка ресурсов конкурента редко бывает объективной в силу желания предоставить доказательства в пользу выдвинутых ранее концепций и по этой причине игнорировать факты, не согласующиеся со сложившимися убеждениями. Также имеет место и сопротивление со стороны персонала. Ведь бенчмаркинг нередко используется с целью сокращения издержек до уровня, принятого в отрасли, поэтому и персонал воспринимает его как инструмент давления».

Коллективная работа в регулярном режиме

Изучение передового опыта и частичное воспроизведение его в своем бизнесе не является простым сбором информации и слепым копированием чужих достижений, пусть даже и с привнесением новых элементов. Как утверждает Юлия Бенцлер, PR-менеджер корпорации Ukrainian Business Group, главное – разработать систему, которая показывает, как достигается тот или иной показатель и как каждый сотрудник участвует в данном процессе. «Для приведения этой системы в действие должны быть одинаково задействованы силы всех сотрудников: маркетологов, рекламистов, специалиста по связям с общественностью, кадровиков, финансистов. Каждый отвечает за свой пласт работы и готовит информацию, касающуюся его сферы деятельности. Сбор информации осуществляется систематически. Финансовые показатели анализируются ежеквартально. Маркетинговые исследования проводятся ежегодно, мониторинг деловой и специализированной прессы – еженедельно. После проведенного такой системой детального анализа руководство уже осознанно может внедрять предложенный набор бизнес-решений», – делится опытом Юлия Бенцлер. Подобного подхода к осуществлению бенчмаркинга придерживаются и в компании АМИ. «Данные функции рассредоточены между различными службами компании, – рассказывает Наталья Очосальская. – Раз в год те или иные элементы финансового бенчмаркинга осуществляют маркетологи, аналитики, специалисты планово-экономического отдела. Аналитики и маркетологи анализируют доходы по разным видам деятельности с целью определения доходности тех или иных видов бизнеса. Планово-экономический отдел сопоставляет уровень затрат и информацию о привлеченных кредитных ресурсах».

Эксперты выделяют несколько источников информации о конкурентах, самый доступный из которых – медийный. Хотя медийные источники информации, по их словам, в основном занимаются «индустриальным туризмом», то есть описывают только самые успешные компании и самые удачные примеры из практики, свою роль источника информации они выполняют. Поэтому на выступления в прессе представителей конкурентов все же стоит обратить внимание: они могут рассказать о своих планах, о своем видении будущего развития отрасли и том месте, которое они планируют в этой отрасли занять. Многое можно понять из публичных заявлений конкурента и их высказываний о состоянии отрасли, а также о мотивах своих действий. Намерения оценить сложнее, чем уже имеющиеся ресурсы, но все-таки возможно. Чем масштабнее проект, подготовку которого осуществляет конкурент, тем сложнее осуществить это незаметно. Например, необходимо набрать дополнительный персонал или начать строительство. «СМИ – огромнейшее поле для изучения уже реализованных идей, – считает Юлия Бенцлер. – Такой анализ особенно ценен для компаний, которые только начинают вести бизнес. Интересную информацию дает посещение выставок. Качество рекламных материалов, информация, представленная в них, оформление стенда, квалификация сотрудников, работающих на выставках, – всего лишь небольшая часть лежащей на поверхности информации. Многие наши специалисты состоят в различных обществах, союзах и клубах, что дает им возможность общаться с коллегами. Кроме того, все сотрудники корпорации в течение года посещают 3-4 тренинга, семинара, конференции или круглых стола. Очень ценно, что неформальное общение с партнерами продолжается и после этих мероприятий. Открытыми источниками информации также являются корпоративные сайты, отчеты о деятельности компании, базы данных, деловые связи. Не стоит пренебрегать и сотрудничеством с консалтинговыми и маркетинговыми компаниями. Описание товаров конкурентов и их функциональных характеристик – основа создания базы для сравнительной оценки. Результаты бенчмаркинга необходимо довести до ведома всех заинтересованных сотрудников, руководства, доверенных консультантов и ключевых работников тех отделов, показатели работы которых сравнивались. Таким образом, бенчмаркинг – это непрерывный учебный процесс».

Учитывая тот факт, что менеджеры склонны доверять тем концепциям, которые уже однажды принесли успех, эксперты советуют обращать внимание также и на историю развития конкурента. Так, японские компании уже не одно десятилетие сосредотачивают свое внимание на двух характеристиках производимых товаров – увеличении надежности и уменьшении издержек. Именно они, вторгнувшись на американский рынок в 80-х годах прошлого века, заставили местные компании отказаться от устаревших подходов и понять, что необходимо постоянно изучать все новое и лучшее.

В путь за идеей

«Неправильно отождествлять бенчмаркинг и промышленный шпионаж», – утверждает Юлия Бенцлер. – Шпионаж – это незаконное изъятие и владение закрытой информацией. Сегодня большая часть информации (порядка 80%) лежит на поверхности. Кроме того, мы часто используем и инновационный бенчмаркинг, который предполагает изучение совершенно новых инновационных разработок на предприятиях любой отрасли. Такой подход расширяет и облегчает использование этого инструмента, поскольку предполагает сбор информации у тех компаний, которые не являются прямыми конкурентами, что делает возможным свободный обмен идеями и опытом, финансовыми индикаторами. Конечно, мы изучаем опыт наших коллег по «родственному» бизнесу, однако много ценного можно почерпнуть и у компаний, работающих в других сферах деятельности. Это новшества в области менеджмента, производства, различных бизнес-технологий, внедрения новых программных продуктов».

Интересно, что любую новую технологию, будь-то изобретение магнитофона или Интернета, всегда рассматривали как пригодную только для очень ограниченного круга специалистов. Несмотря на то, что родоначальником бенчмаркинга считается американская корпорация «Ксерокс», основные принципы были использованы японскими компаниями еще в пятидесятые годы прошлого века. Согласно их принципам сотрудники компании должны работать в группе, вместе учиться и даже вместе путешествовать для изучения опыта других организаций. Путешествия особенно полезны – посещение компаний, занимающихся аналогичным бизнесом в других странах, может натолкнуть не только на внедрение новаций, но и на создание новой компании. Например, посещение в Германии офиса крупного банка вдохновило и подтолкнуло основателей компании «Элекснет» (Москва) к созданию нового рынка – появлению услуги по приему наличных средств через терминалы. «Использование платежных терминалов – один из самых удобных способов оплаты услуг и пополнения счетов, — рассказывает «&» Сергей Кузин, председатель совета директоров компании «Элекснет». – Но еще несколько лет назад такого рынка в России не было вовсе. В то время мы занимались банковским бизнесом в России и часто посещали европейские финучреждения. В Германии «терминальное» направление было активно развито, и когда мы находились в центральном зале местного банка, то видели около пяти терминалов, которые принимают платежи. Поток клиентов в эти терминалы был настолько активен, что сложно не обратить на них внимание. В результате мы заимствовали данную идею. Самое интересное, что когда в России ее развили и стали устанавливать терминалы по приему наличных денег, а не банковских карт, как в Германии, выяснилось, что аналогов нашему бизнесу в мире нет. У России своя специфика: здесь у населения много наличных денег, в то время как в Европе люди в основном пользуются банковскими картами».

Инициатор внедрения бенчмаркинга – авторитарный и начитанный специалист

Исследователи из британского университета Open University Business School, проведя анализ использования бенчмаркинга на британских предприятиях, задались вопросом: кто обычно является инициатором внедрения данной технологии на предприятии? Однако единственная закономерность, по мнению ученых, заключается в личностных характеристиках инициатора. Важно, чтобы этот человек постоянно использовал внешние источники информации: специализированные журналы, академическую литературу, и имел авторитарный характер. Потому что внедрение такого мощного инструмента потребует создания новой корпоративной культуры. Соответствующая культура – это готовность и желание постоянного поиска новых идей во внешней среде. Авторитарный характер необходим также, чтобы собрать нужную команду, в которую, кроме генерального директора, рекомендуют включить финансового контролера, руководителя проекта, также специалиста, работающего на «проблемном» участке (желательно того, чье вознаграждение зависит от производительности). Вовлечение топ-менеджеров обязательно, поскольку без их приверженности такой многогранный процесс, как бенчмаркинг, не принесет результатов. После того как команда специалистов сформирована, необходимо их проинтервьюировать, чтобы понять, что мотивирует специалистов. Если бенчмаркинг привязать к мотивационному пакету, он может быть особенно вдохновляющим. Поэтому эксперты советуют поощрять тех, кто нашел интересные идеи.

Что же касается специальностей инициаторов бенчмаркинга, то такими первопроходцами согласно исследованию становились и маркетолог, и технический специалист-производственник, и финансист. 

Бенчмаркинг требует творческого подхода Виды бенчмаркинга: • внутренний – сравнение эффективности выполнения подобных операций внутри организации; • конкурентный – сравнение с лучшими из прямых конкурентов; • функциональный – сравнение методов выполнения схожих операций с предприятиями других отраслей; • инновационный – изучение совершенно новых разработок на предприятиях любой отрасли. Плюсы бенчмаркинга: • установка реальных прагматических целей с акцентом на внешней среде; • внедрение показателей продуктивности, пригодных для принятия решений; • расширение кругозора сотрудников. Бенчмаркинг не является прерогативой только крупных компаний, заменой политики качества (это составляющая политики управления качеством), маркетинговым исследованием рынка, простой процедурой (сбор данных, анализ, внедрение требуют творческого подхода и сопряжены со сложностями). Источник: Best Practices LLC. Хронологический порядок внедрения бенчмаркинга • определение процессов, требующих усовершенствования; • выбор членов команды или партнеров; • сбор данных; • анализ данных, идентификация различий между тем, что есть на предприятии, и тем, что предлагают аналоги для сравнения; • выбор лучших практик; • разработка возможных решений для внедрения; • осуществление самой процедуры внедрения. Источник: Источник: Best Practices LLC. Внедрять бенчмаркинг на предприятии логичнее начинать со сравнения выполнения подобных операций внутри организации Елена Деревянко, управляющий партнер и креативный директор агентства PR-Service: – Кривая опыта существует и для бенчмаркинга. Поэтому внедрять бенчмаркинг на предприятии логичнее с внутреннего – сравнения эффективности выполнения подобных операций внутри организации. Ведь в этом случае информацию работы отдельных подразделений не приходится добывать из различных источников. А приобретенный опыт в дальнейшем можно использовать для внешнего бенчмаркинга. Конечно, нет двух абсолютно одинаковых компаний, но все-таки начинать внедрение лучше со сравнения идентичных процессов. Внутренний бенчмаркинг активно применяют мировые гиганты: Hellett-Packard регулярно составляет графики, на которых показывает вклад каждого члена команды в деньгах и во времени; Analog Devices, американская IT-компания, публикует цифры, показывающие, сколько времени требуется каждому из ее подразделений, чтобы уменьшить вдвое количество дефектов или время сборки. Но дальше всех пошла Toshiba – она регулярно фиксирует количество показателей технических и менеджерских достижений своих работников. Важно все характеристики выразить в цифрах, чтобы сделать само сравнение возможным Ольга Терещенко, финансовый директор СТО «Добробут»: – В нашей компании проводится как финансовый бенчмаркинг, который сосредоточен на количественных характеристиках, так и операционный, который сосредоточен на качественных характеристиках. К финансовым характеристикам, которые мы сравниваем, относятся рост выручки, продаж, изменения маржи прибыли, компонентов себестоимости, возврат на вложенный капитал, рентабельность активов. Могут также включаться показатели ликвидности, скорость оборота дебиторской и кредиторской задолженности, другие различные коэффициенты (key performance measurement). Операционный бенчмаркинг включает индивидуальные показатели, важные для конкретной компании, – уровень удовлетворенности потребностей клиента, характеристика состояния рынка, продуктивность работника на предприятии, график поставок, процент брака, уменьшение переработок. При этом очень важно все характеристики выразить в цифрах, чтобы сделать само сравнение возможным. Финансовый бенчмаркинг используется для определения места компании в конкурентной борьбе Наталья Очосальская, директор по стратегическому развитию компании АМИ: – На данный момент финансовый бенчмаркинг используется для дополнения общего представления о движении рынка и главных на нем игроках, а также определения места компании АМИ в этой конкурентной борьбе. IТ-рынок является одним из самых активно растущих в Украине (около 30% в год), и сейчас перед нами стоит задача увеличения прибыльности по всем направлениям деятельности. Поэтому финансовые показатели мы сравниваем как в комплексе, так и каждый в отдельности.