Бюджетирование в период волатильности

Если в докризисный период менеджмент многих отечественных компаний скептически относился к необходимости составления бюджета компании, то за последние два года под влиянием кризиса отношение к бюджетированию во многом изменилось. В настоящее время бюджет перестает быть только средством подсчета плановой прибыли для акционеров, совета директоров и финансового директора и становится одним из главных управленческих инструментов. Наконец-то у функциональных менеджеров открылось понимание того, что бюджет нужен и компании, и лично им. Этот вывод подтверждают и результаты собственных опросов финансовых директоров украинских компаний, которые &.ФИНАНСИСТ провел в ноябре 2009 и 2010 гг. с целью выяснить, какими подходами они руководствуются при составлении корпоративных бюджетов (подробнее — в материале «Назад к классике», стр. 6).

Одной из особенностей формирования в условиях неопределенности бюджета на 2010-2011 гг. можно отметить сужение временного горизонта планирования бизнеса. Основной пул финансистов считает, что в сложившихся условиях самый оптимальный горизонт планирования для бюджета — составление планов на год. Главным образом это объясняется тем, что сформировать бюджет компании на больший срок и обеспечить приемлемую для ее менеджмента точность в настоящий момент для бизнеса крайне проблематично. Формировать массив данных, который в дальнейшем никем не будет востребован, становится напрасной тратой времени и усилий внутри компании — их с успехом можно потратить на решение других, более важных бизнес-задач.

Интересен взгляд финансовых директоров на подход к составлению бюджета. Большинство опрошенных составляет бюджет на основе экстраполяции предыдущего опыта компании, используя метод планирования от достигнутого, что в условиях изменившихся рынков, по мнению некоторых экспертов, выглядит как «планирование с потолка». Акционеры утверждают, что в таком случае не видят реальной картины происходящего на рынке и, возможно, даже теряют свои будущие доходы на том, что неправильно оценивают объем продаж. Одинаково плохо, когда компания завышает свои рыночные возможности, вследствие чего на складах будет висеть «мертвый товарный запас», и когда возможности бизнеса недооценены, потому что освободившуюся рыночную долю непременно займут конкуренты. Используя инструмент планирования от достигнутого, бизнес как бы консервирует для себя внутреннюю ситуацию в компании и сохраняет собственные традиции. Такой бизнес не может рассчитывать на активный рост и тем более претендовать на инновационный подход в собственном развитии. Гораздо лучше для него составление бюджета с нуля. При этом методе планирования топ-менеджмент каждый раз должен доводить до акционеров и обосновывать показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Сторонники подобного метода в условиях рынка имеют реальный шанс не просто выжить, но и укрепить свои позиции, так как базируют собственный подход к формированию бюджета на основе маркетинговой деятельности.

Поиски инструмента управления, способного реагировать на быстроменяющиеся условия внешней среды, способствовали тому, что большинство компаний вместо жесткого статического планирования перешли к скользящему, доминировавшему в докризисный период. Акционеры передовых компаний увидели, что система статического планирования в условиях неопределенности к концу года значительно снижает горизонт планирования и его реальность. Система скользящего бюджета лишена этого недостатка, что дает компании больше гибкости в работе, так как обеспечивает адаптацию бюджетов к фактическим условиям ведения бизнеса. Большинство опрошенных как в 2009 г., так и в 2010-м сошлись во мнении, что корректировки в бюджет следует вносить не чаще одного раза в квартал.

Среди основных тенденций бюджетирования 2011 г. можно выделить не только детализацию и более пристальное внимание к каждой статье бюджета, но и стремление стабильно улучшать экономические показатели за счет реализации оптимизационных проектов. От рационально выстроенного бюджетного управления зависит также и способность компании эффективно управлять оборотными средствами. О том, как взаимосвязь бюджета, товарно-финансового планирования и проектной работы позволяет компании «Интерпайп НТЗ» эффективно достигать поставленных целей, читайте в статье «Бюджет на службе целей» (стр. 14).