Ирина Фролова, начальник департамента планирования, управленческой отчетности и анализа финансовой дирекции ПрАО «МТС Украина»
Как финансисту стать навигатором бизнеса? Для начала необходимо обеспечить оперативную оценку промежуточных результатов работы подразделений компании в соответствии с поставленной целью. Как показывает опыт компании «МТС Украина», такая оценка возможна только при активном участии всех функциональных направлений. Каждое подразделение предоставляет финансисту детальные данные по своему функционалу. Форма подачи информации продумана таким образом, чтобы бухгалтеру было удобно ее обрабатывать.
Учет затрат
Возьмем в качестве примера процесс оформления закупки. Во время формирования документа инициатор изначально вносит в заявку на закупку (ЗНЗ) атрибуты, которые затем станут основой для классификации затрат в управленческом учете: вид затрат/№ бухгалтерского счета, классификация САРЕХ/ОРЕХ, МВЗ (место возникновения затрат), СПП-элемент (элемент структурного плана проекта). В учетной системе места возникновения затрат соответствуют подразделениям компании. При этом в управленческом учете используется не только цифровой код МВЗ, но и буквенно-цифровой код СПП-элемента. Этот элемент позволяет группировать по проектам затраты как капитального, так и операционного характера. Затем ЗНЗ проходит стадию бюджетного контроллинга, задача которого — удостовериться в целевом использовании запланированных средств и проверить отсутствие перерасхода по бюджетным статьям. Только утвержденная заявка на закупку/изменения является формальным подтверждением решения осуществлять закупку товаров и услуг или внести изменения в текущие обязательства.
Подобная система позволяет создавать оперативные отчеты, с помощью которых менеджеры еще до закрытия бухгалтерского периода оценивают, какие промежуточные результаты уже учтены по их центрам ответственности. Менеджер подразделения в любой момент может ознакомиться с актуальной информацией о предварительных фактических результатах, отклонениях от первичного и актуализированного бюджетов, своевременно выяснить возникшие вопросы. Навигационное окно системы отображает организационную структуру компании и позволяет пользователю установить требуемый уровень детализации при составлении отчета, начиная от консолидированных показателей по компании и заканчивая конкретным подразделением. При этом в зависимости от уровня детализации происходит автоматическая актуализация фактических и бюджетных данных с обязательным пересчетом отклонений.
МВЗ как часть СПП-элемента позволяет учесть капитальные и операционные затраты инвестиционных проектов по подразделениям. При использовании ракурса данных проект — СПП-элемент — виды затрат можно оперативно сформировать список всех понесенных затрат проекта за определенный период в валюте транзакций и стоимости валюты контроллинговой единицы (см. таблицу 1: отчетность в разрезе СПП). В любой момент менеджер проекта может проконтролировать ход выполнения процесса и осуществить управленческое воздействие.
Еще на этапе инициации затрат система функционального контроллинга позволяет менеджеру проверить, есть ли средства в бюджете для проведения определенных операций, достаточно ли их, а если нет, то сразу заняться их поиском в рамках утвержденного бюджета.
Финансовое прогнозирование
В процессе ежемесячного прогнозирования финансовых результатов компании участвуют все функциональные подразделения. Информация, имеющаяся у менеджеров, помогает им вместе с финансистами анализировать тенденции результатов и планировать свою деятельность по параметрам, которые в будущем определят фактические результаты. Например, затраты по дилерским комиссионным планируются на основе прогнозов количества подключений и средней суммы комиссионных за одно подключение. В системе управленческой отчетности учитывается также детальная информация о числе абонентов, объеме трафика, количестве основных объектов технологической сети, численности персонала и проч.
При постановке целей — промежуточных, квартальных, годовых — принимается во внимание высокая степень детализации данных. Подводя итоги, финансист при необходимости помогает менеджеру анализировать операции, проведенные по его подразделению. Таким образом, совместными усилиями готовятся аналитические обзоры с комментариями отклонений факта от заданной цели.
Система управленческой отчетности и ее результаты — это также эффективный инструмент мотивации сотрудников и менеджеров. Она позволяет измерить фактические результаты по тем же принципам, по которым устанавливались цели, и провести объективную оценку достижений. Например, при формировании цели подразделения планировались контролируемые им затраты, необходимые для его функционирования, плюс часть распределяемых затрат головного офиса. При подведении итогов в расчет будут взяты данные управленческого учета контролируемых затрат подразделения, а также часть затрат головного офиса, распределяемая по тем же принципам, что и при определении цели.
Системный подход
Для оперативного обеспечения менеджмента информацией с целью принятия управленческих решений в компании внедрено ПО SAP. Учетно-аналитическая функция организована в нем таким образом, что при проведении бухгалтерских проводок бухгалтер фактически работает на четыре вида учета. Одновременно он ведет учет по украинским стандартам, налоговый учет, учет по US GAAP и управленческий учет. Система управленческого учета служит цели эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее ведения было принято исходя из того, что выгоды от ее функционирования должны достигаться с наименьшими затратами. Система учета построена следующим образом: в компании создан единый план счетов, в который включены счета, общие для национальных стандартов и US GAAP. Украинская отчетность во многом приближена к международным стандартам, но для тех транзакций, которые по своей классификации отличаются (например, в украинском учете затраты должны быть признаны как операционные, при этом по US GAAP они обязаны капитализироваться), применяются счета, часть номера которых актуальна для учета по национальным стандартам, но технической для US GAAP, и наоборот. Из десяти цифр номера бухгалтерского счета первые пять имеют отношение к национальному и налоговому учету, а остальные — к учету по US GAAP и управленческому учету. В случаях разной классификации операций в учетной системе делается не одна, а две проводки, но каждая включается в соответствующий стандартам отчет. При этом обеспечивается абсолютная синхронность учета хозяйственных операций.
Управленческий учет базируется на детальной классификации доходов и затрат, которые учитываются по стандартам US GAAP. При этом в каждой проводке указываются заказы (доходы), МВП (прибыль), МВЗ (затраты), СПП-элементы (затраты проектов). Это позволяет в режиме реального времени генерировать оперативные промежуточные отчеты с последующей финализацией после закрытия бухгалтерского периода.
Управленческая отчетность является источником информации для подготовки прогноза финансовых результатов, бюджета, бизнес-плана. Многое используется в процессе стратегического планирования. На базе управленческой отчетности в нашей компании сформирована классификация доходов и затрат, внедренная в информационной системе Hyperion. Это параметрическая модель, где используется нормативно-драйверный подход по видам затрат, к которым его возможно применить. По видам затрат, к которым такой подход невозможен, планирование происходит вне указанной системы, а в нее вносятся уже готовые результаты. На практике система Hyperion очень удобна, поскольку позволяет анализировать фактические результаты в необходимом разрезе — в количественном и в денежном выражении. Это дает возможность менеджерам обосновывать свои ресурсы по будущим мероприятиям, изучать тенденции и защищать бюджеты. Система построена так, что в каждом функциональном подразделении есть ответственные сотрудники, которые делают оценку денежных затрат будущих мероприятий. Те из них, которые отвечают за планирование и бюджетирование, анализируют полученную информацию, проверяют правильность классификации и делают автоматическую консолидацию. Финансисты на уровне группы компаний МТС имеют возможность оперативного доступа к данным, подготовленным нашей компанией.
Бюджет компании как ежегодный контракт с акционерами
При планировании для менеджеров ключевыми являются вопросы, что и когда необходимо сделать, чтобы достичь требуемых результатов; во сколько это обойдется; что в итоге можно заработать. А наивысшим мерилом успеха бизнеса, безусловно, выступает размер денежного потока.
Акционеров нашей компании в первую очередь интересуют результаты согласно US GAAP, поэтому плановые отчеты P&L, Balance Sheet и Cash Flow составляются в соответствии с этими стандартами и учетной политикой компании по принципу «снизу-вверх».
Весь процесс подготовки бюджета занимает 41 день. В объединенной группе планирования участвуют все функциональные направления компании. Процесс регламентируется нормативным документом, описывающим процессы, ответственные за них подразделения и принцип построения финансовых отчетов. В частности, P&L формируется по методу начисления доходов и затрат без учета НДС за исключением тех позиций, по которым НДС не возмещается и входит в стоимость материалов, товаров, услуг, работ. Финансовые специалисты сразу анализируют, как данные операции и мероприятия будут классифицироваться в бухгалтерском и управленческом учете.
Важная составляющая бюджета — планирование капитальных расходов. В нашей компании бюджет капитальных расходов формируется по поставкам, вводу в эксплуатацию и платежам. От позиции ОС, запланированных на ввод в эксплуатацию, считается прирост амортизации. Наша ERP-система позволяет планировать амортизацию по основным средствам и нематериальным активам, уже введенным в эксплуатацию, поэтому при подсчете затрат на амортизацию мы используем комбинированный подход, основанный на планировании амортизации по существующим активам в SAP, а затем расчет амортизации по тем активам, которые будут введены в эксплуатацию в течение года. Помимо этого, анализируем вероятность внепланового ввода в эксплуатацию активов, которые находятся у нас на складах.
В целом бюджет готовится по целевым уровням, которые определяются на этапе бизнес-планирования. Процесс бизнес-планирования в нашей компании предшествует бюджетированию. Если на этапе подготовки бюджета поступает информация о существенных изменениях внешней/внутренней среды, влияющих на ключевые предположения бюджета, либо поступают новые требования со стороны материнской компании, то бюджетный комитет может пересмотреть целевые уровни планирования.
Цели бюджета устанавливаются по основным финансовым показателям: доходы, OIBDA, чистая прибыль, операционный денежный поток, свободный денежный поток (этому показателю уделяется особое внимание), уровень капитальных вложений по отношению к доходам, дивиденды.
В системе Hyperion бюджет формируется по центрам ответственности (ЦО). В нашей компании ЦО — это функциональные подразделения, ответственные за формирование и выполнение бюджета по своему направлению. Они объединяются в более высокие уровни ответственности — агрегированные центры. В основном это касается функциональных дирекций. Есть также агрегированные центры ответственности, включающие в себя несколько дирекций.
Планирование бюджета в модели проводится по регулярной и нерегулярной (проектной) деятельности. Такое разделение позволяет планировать регулярную деятельность на основании исторических тенденций с включением новых мероприятий, которые затем будут включены в регулярную деятельность. После утверждения бюджета он распределяется между подразделениями компании по всей Украине (восемь территориальных управлений, кроме головного офиса). После распределения формируются целевые параметры, по которым затем по результатам управленческой отчетности подводятся итоги и формируются данные для премирования. Планирование результатов регулярной деятельности осуществляется посредством драйверов и нормативов (например, количество сайтов умножается на среднюю стоимость технической поддержки одного сайта). При этом по некоторым статьям регулярной деятельности планирование производится за пределами модели. Так, расходы на аренду административных помещений планируются отдельно по каждому объекту согласно утвержденной номенклатуре помещений. При планировании учитываются особенности договоров: привязка к инфляции, курсу доллара/евро, условия их продления и перезаключения. В модели расходы рассчитываются как площадь арендуемых помещений, умноженная на среднюю стоимость аренды.
Расходы на ТО и ремонт сетевого оборудования рассчитываются на основе заключенных договоров на техническое обслуживание и ремонт. В модели расходы представлены как средние расходы на один сетевой элемент, умноженные на количество сетевых элементов.
Расходы на роуминг собственных абонентов планируются отдельно в Roaming cost model, где учитываются такие факторы, как стоимость sms, mms и голосового трафика, а также объем трафика в разрезе операторов и предоставляемые скидки. В модели расходы представлены как количество собственных абонентов в роуминге, умноженное на средние прямые затраты на одного абонента в роуминге.
Планирование результатов нерегулярной деятельности включает в себя перечень инициатив и мероприятий в форме ввода данных по ЦО.
Управление бюджетом происходит достаточно гибко — мы не относимся к бюджету как к догме. Если менеджеры компании видят, что мероприятия, которое они планировали при подготовке бюджетов, происходят в других временных рамках, то у них есть возможность переносить средства между видами затрат, отчетными периодами, подразделениями внутри дирекции и таким образом эффективно управлять достижением целей. Помимо этого, у нас существует практика, когда директора разных функциональных направлений могут передавать друг другу средства из своих бюджетов.
Сложность управления долгосрочным развитием компании заключается в том, что зафиксированные в годовом бюджете цели побуждают забыть о долгосрочной перспективе, загоняя сотрудников компании в рамки выделенных ресурсов и ограниченных сроков. Для решения этой проблемы навигация со стороны финансиста должна выходить за пределы текущего года.
Принципы учета
Описанная система эффективна, если в построении системы управленческого учета и отчетности компании соблюдаются принципы обособленности, непрерывности, полноты, надежности, своевременности, сопоставимости, понятности, уместности, периодичности и экономичности.
В соответствии с принципом обособленности при формировании результатов обособленно рассматривается не только компания в целом, но и ее отдельные подразделения. Принцип непрерывности, в свою очередь, требует постоянного формирования информационного поля из учетных данных. Информация, которая относится к учетно-управленческой функции, должна быть максимально полной (согласно принципу полноты), чтобы решения, принятые на ее основе, были наиболее эффективными. С принципом полноты тесно связан принцип надежности, требующий, чтобы информация, необходимая для принятия решений, была обоснованной. Принцип своевременности в дополнительных комментариях не нуждается — информация должна быть предоставлена тогда, когда она необходима.
Очевидно, что одинаковые показатели за разные периоды времени необходимо формировать по одним и тем же принципам. Информация, содержащаяся в отчетном документе, должна быть понятной пользователю, уместной, поскольку относится к интересующему вопросу, и не перегруженной лишними деталями. Принцип периодичности реализуется через установление сроков подготовки управленческой отчетности. Ну и в завершение — принцип экономичности. Он соблюдается, когда подготовка информации стоит меньше выгод от ее использования.
Бенчмаркинг — незаменимый инструмент диагностики эффективности
Бенчмаркинг — метод эталонного сравнения, иными словами, ориентация на успешные компании. На основе внутреннего бенчмаркинга с помощью набора специализированных драйверов анализируются расходы в исторической перспективе и географическом разрезе для последующего выявления функциональных областей, которые необходимо оптимизировать.
Ключ к успешному бенчмаркинг-анализу — разработка специфической для бизнеса методики анализа, которая должна определять и учитывать следующие факторы:
набор драйверов с наибольшей степенью влияния на величину каждой группы расходов;
возможность регулярного сбора статистики по драйверам;
объективные различия стран (например, регуляторного характера: ставки взаиморасчетов, тарифы на электроэнергию, плата за пользование радиочастотами);
выбор валюты и учет влияния колебаний валютных курсов;
различия в бухгалтерском учете (к примеру, методы и время признания доходов и затрат, используемые компаниями, обусловленные применяемыми стандартами и учетной политикой);
выбор ориентира для сравнения (например, среднее значение по компаниям или нижняя граница верхней квартили), учет или исключение ВГР из анализа;
единый маппинг расходов и методики расчета средних значений для обеспечения сравнимости результатов;
методика аллокации затрат корпоративного центра/управляющей компании;
использование автоматизированной модели бенчмаркинга для оптимизации анализа.
С целью сбора данных используются формы для ввода статистики по натуральным показателям, которые заполняют специалисты функциональных подразделений компаний — участников анализа (см. таблицу 2: форма для ввода статистики). На основании статистики и информации о затратах за отчетный период, введенных в модели бенчмаркинга, рассчитываются конечные удельные показатели (нормативы) бенчмаркинга, по которым осуществляется сравнение (см. таблицу 3: сравнение удельных показателей). Результаты бенчмаркинга можно представить всем заинтересованным сторонам в виде презентации с общими выводами и сравнением по отдельным показателям. Ответственные от функциональных направлений готовят комментарии к существенным отклонениям от эталонного значения по отдельным показателям и в исторической динамике (см. схему).
По результатам проведенного анализа ответственное финансовое подразделение готовит рекомендации для функциональных дирекций по сокращению затрат/повышению эффективности и прорабатывает с функциональными специалистами возможные способы выполнения рекомендаций. Информация по статусу выполнения рекомендаций включается в презентацию результатов бенчмаркинга за следующий отчетный период.
Цель проведения внешнего бенчмаркинга с партнерами — изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческого успеха своей компании. Партнеры договариваются между собой о степени раскрытия финансовой информации, формате предоставления данных и методике анализа.
В случае если партнерская группа/компания охватывает широкий спектр стран присутствия, кроме общего сравнения компаний по ряду бенчмарков, проводятся детализированные сравнения по регионам присутствия, к примеру, Западная, Центральная и Восточная Европа и СНГ, Центральный Восток и Африка, Азия и Тихоокеанский регион, Австралия, поскольку каждый из них объективно имеет свои особенности.
Участие в глобальном бенчмаркинге затрат
С самого начала важен выбор консультанта среди компаний, специализирующихся на сборе данных предприятий с использованием разработанной методики проведения бенчмаркинга. Прежде чем приступить к сбору данных в своей компании, следует получить и детально проанализировать предлагаемую методику, ответить на возникшие вопросы.
От консультантов необходимо получить информацию о компаниях, входящих в панель сравнения; принципах разбивки панели на кластеры для анализа отдельных показателей; значениях коэффициентов гармонизации, валютных курсов пересчета и т. п. Это важно для того, чтобы понимать, каким образом будет произведен перерасчет результатов вашей компании для нивелирования различий между странами. Обычно для гармонизации используется информация из официальных источников — органов статистики разных стран или авторитетных международных аналитических агентств. Нужно иметь четкое представление об источнике данных и методике расчета коэффициентов гармонизации.
При гармонизации, к примеру, расходов на аренду недвижимости используются данные агентства Colliers о соотношении стоимости аренды в разных странах. При этом возникает следующее ограничение: агентство сравнивает уровень цен на аренду офисной недвижимости в крупных городах разных стран, в то время как в бенчмаркинге анализируются также и затраты на аренду технологических помещений по всей территории страны.
Правильная подготовка к сбору данных в своей компании позволит сэкономить время и улучшить восприятие результатов проекта менеджерами компании.
Участие в проекте бенчмаркинга большого количества компаний с различными организационными структурами, методами организации бизнеса и учета расходов создает необходимость в перегруппировке данных каждой из компаний-участниц для того, чтобы сравнивать себя с эталонной компанией по ряду активностей. Разделение на активности часто не совпадает с применяемым в компании функциональным разделением. Такая перегруппировка является одновременно самой важной и сложной частью проекта.
Ключ к успеху — эффективное взаимодействие специалистов организации и профессиональных консультантов в области бенчмаркинга. От консультантов требуется применение накопленного опыта проведения аналогичных проектов и своевременное информирование участников о нюансах методики, а от специалистов компании — глубокое знание ее деятельности и особенностей учета.&.Ф.