Забыть о стратегическом планировании?
Дэвид Гарднерт,
консультант по менеджменту, автор книги «Массовая персонализация: бизнес-стратегия в масштабе предприятия».
12 февраля 2010 г.
http://www.fastcompany.com/1547953/forget-about-strategic-planning
25 января в The Wall Street Journal была напечатана статья с заголовком «Стратегические планы теряют позиции» и подзаголовком «Кризис продемонстрировал руководителям ценность гибкости и быстрых решений». Но, умоляю, не путайте их с главным тезисом материала.
Открывающий залп этой статьи был таким: «Во время экономического спада, когда бизнес-прогнозы строятся на кажущихся правдоподобными переменах продаж, врезающихся в реальность, топ-менеджеры обнаружили, что стратегическое планирование не работает». Под «не работает» тут, наверное, подразумевается «не принимает во внимание каждодневные, ежемесячные, ежеквартальные отклонения от плана или ожиданий». Но это не является задачей стратегического планирования.
Уолт Шилл, глава североамериканского направления управленческого консалтинга Accenture, высказывает такую мысль: «Стратегия, как мы ее знаем, мертва. Корпоративные клиенты решили, что повышенная гибкость и ускоренный процесс принятия решений намного важнее простого предсказания будущего».
Лучшие в мире компании не забывают о стратегии в периоды обычных повторяющихся экономических событий, включая кризисы. Нехватка эффективных процессов поддержания продаж и операционного планирования, равно как и поиска инвестиционных возможностей в рамках или даже за пределами стратегического планирования, не означает, что стратегическое планирование должно быть заброшено в угоду краткосрочному мышлению и планам.
Лучшим компаниям следует поддерживать способность идти (иметь постоянно эволюционирующую стратегию) и «жевать жвачку» (обеспечивать хорошее управление продажами и операционным планированием, а также извлекать выгоды из счастливых инвестиционных шансов). Лучшие компании не могут позволить себе запустить стратегию, как не могут забросить продажи и операционное планирование. Это не вариант «или/или» — это вариант «и».
Стратегическое планирование не уходит, несмотря на то, что вы читаете. Это мой вывод и вывод авторов статьи в The Wall Street Journal.
Пять вопросов, которые нужно задать каждому клиенту
Джон Янтч, автор книги «Маркетинг клейкой ленты — самый практический в мире путеводитель по маркетингу для малого бизнеса», разработчик маркетинговой системы и тренинговой сети «Маркетинг клейкой ленты» (Duct Tape Marketing), США.
8 февраля 2010 г.
http://www.ducttapemarketing.com/blog/2010/02/08/5-questions-you-should-ask-every-customer/
Постоянно интересоваться мнением клиентов о своей работе — отличный способ научиться более результативно продавать свой продукт или услугу. Если вы никогда раньше этим не занимались, начните немедленно, поскольку речь идет об одном из лучших методов определить, чем вы, собственно, отличаетесь от конкурентов.
Я часто работал с предпринимателями, не имеющими ни малейшего представления о своем конкурентном преимуществе, пока мы с ними не добивались его определения из уст довольных клиентов. Отзывы — это еще и прекрасный путь улучшить работу, подтягивая слабые места. Могу сказать, что если большая часть клиентов приходит к вам не по рекомендациям и не благодаря сарафанному радио, значит, у вас есть пробелы в работе.
Ниже я привожу пять вопросов, которые мне нравится задавать клиентам, потому что они дают хорошую платформу для дискуссии о том, что по-настоящему важно для вас и ваших заказчиков.
Создайте анкету и заведите привычку ежемесячно опрашивать нескольких клиентов. Думаю, вас ждет приз в виде огромного инсайта, а еще вы заметите, что клиентам нравится, когда их мнением интересуются. Одно предостережение: не принимайте во внимание общих ответов из серии «у вас хороший сервис». Это может быть правдой, и такое приятно слышать, но с этим невозможно работать. Уточните, что такое «хороший сервис», может быть, пусть расскажут о конкретном примере этого самого хорошего сервиса от вашей компании.
Итак, вот эти пять вопросов.
1. Почему вы приняли решение нанять нас/купить у нас?
Это хороший стартовый вопрос для маркетинга. Ответ на него дает представление о том, насколько эффективна ваша реклама, сообщения и коммуникация с потенциальными покупателями. Я слышал, как, отвечая на этот вопрос, клиенты говорят о личных контактах или культуре.
2. Что (назовите что-то одно) у нас лучше, чем у других?
В этом вопросе вы пытаетесь найти правильную точку отстройки. Возможно, это вопрос, над которым следует больше всего поработать в плане конкретности. В нем вы ищете слова, выражения и бренд-переживания, которые появятся еще не раз, причем независимо от того, насколько несущественными они вам кажутся. Если клиенты объяснят, что они особенно ценят в вашей работе, то можно попробовать сделать это ключевым сообщением бизнеса.
3. Что (назовите что-то одно) нам сделать, чтобы улучшить нашу работу?
На первый взгляд, этот вопрос кажется вопросом по повышению качества обслуживания клиентов, и он может быть таковым. Но его суть заключается в том, что клиенты могут определить для вас инновацию. Иногда мы по инерции движемся вперед, а потом ни с того ни с сего клиент говорит что-то вроде «Я хочу, чтобы было именно так», и вдруг становится совершенно понятно, как можно создать осмысленную инновацию для продуктов, услуг и процессов. Подтолкните клиентов к тому, чтобы описать идеальную покупку у вас.
4. Вы рекомендуете нас другим, и если да, то почему?
Это главный вопрос об удовлетворенности заказчика, потому что положительный ответ на него означает, что клиенту нравится продукт и обслуживание. Сегодня вся консалтинговая отрасль неожиданно сгруппировалась вокруг того, что Фред Райчелд в книге «Главный вопрос» назвал Net Promoter Score. Малый бизнес может пойти дальше и начать задавать вопросы о том, почему конкретно их рекомендуют и, возможно, искать именно те слова и фразы, которые использует клиент, рассказывая другим, что ваша компания — лучшая на рынке.
5. Какое слово вы задали бы в поисковик, чтобы найти наш продукт/услугу?
Это вопрос о запросах потенциальных покупателей, но очень важно понимать, что он подразумевает. Слишком часто компании оптимизируют свои сайты, подстраивая их под отраслевой сленг или технические термины, тогда как люди ищут что-то типа «что сделает мою жизнь лучше?».
Бонус. Я фанат стратегического партнерства и построения сетей. Дополнительный вопрос, который я предлагаю задавать клиентам: «Какие еще компании вам нравится рекомендовать?». Если вы начнете составлять список «лучших из лучших» на основании мнения ваших клиентов, есть высокая вероятность того, что у вас получится список тех, с кем стоит построить стратегическое партнерство.
Заканчивайте добавлять стоимость
Валерия Малтони, директор по маркетинговым коммуникациям SunGard Availability Services, США.
11 февраля 2010 г.
http://www.conversationagent.com/2010/02/adding-value.html
Мы слышим об этом постоянно: компаниям и людям нужно работать над добавленной стоимостью. Добавленная стоимость быстро становится новым пузырем. В своем дебютном посте на Fast Company несколько лет назад Маршалл Голдсмит, один из ведущих мировых коучей топ-менеджеров, поднял вопрос о цене добавленной стоимости. Он дал очень хороший совет: «По моему опыту, одна из самых частых проблем, с которой сталкиваются успешные люди, — это постоянная потребность побеждать. Если речь идет о важном, то они хотят победить. Если вопрос мелкий, они тоже хотят победить. Даже если дело яйца выеденного не стоит или явно не в их пользу, они все равно хотят победить».
Чем успешнее человек, тем сильнее он хочет быть правым. Потребность побеждать во многих случаях сродни добавлению чересчур большой стоимости. Не правда ли, это что-то напоминает? Вы видели проявления этого в социальных медиа? Вы замечали подобное поведение брендов в социальных медиа?
Побеждать сегодня. Голдсмит четко указал главную проблему такого поведения: присваивание идеи снижает стремление команды ее воплотить. Это естественно, это по-человечески. Неохотные уступки «добавленной стоимости» и «да, но» постоянно подтачивают вашу уверенность.
Победа сегодня — это совсем не то, что считалось победой несколько лет назад. Сегодня она означает сотрудничество в работе над развитием идей, а не их разделением. Почему? Из-за скорости. Это не то, что вы думаете. Это не значит, что вам нужно победить конкурентов в их игре. А значит, что вы должны набрать темп для вашей собственной игры. И набрать его вместе с людьми — командой, клиентами и партнерами. Чем больше стоимости вы добавляете, тем больше она тормозит вас.
То же относится к брендам и инициативам по краудсорсингу.
Ответ на вопрос «как?». Многие компании зацикливаются на нескольких вопросах по управлению коммуникациями. В статьях и интервью между строк можно прочитать:
- как сделать наши сообщения вирусными?
- как получить заходы на сайт?
- почему люди не вступают в наше сообщество?
- как предлагать клиентам больше?
- как заставить людей говорить о нас?
Заканчивайте добавлять стоимость. Да, у вас должны быть сообщения. Я имею в виду, что нужно знать, о чем вы будете говорить (то есть цели) и направления (стратегию). Сегодня, чтобы построить платформу, нужно быть полезным. Помогите своим клиентам быть героями, поделившись с ними ценной информацией, а потом отступите — пусть они используют ее сами и обращаются к вам, когда им захочется. Работайте над историей и отношениями миллиметр за миллиметром.
Забудьте о добавленной стоимости. Лучше помогите людям увидеть друг друга. Сконцентрируйтесь на ключевых ценностях, тогда ничего не придется добавлять.